黃友星

(福建安大房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,福建 霞浦 355100)

0 引言

近些年以來，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)政策的不斷加碼，以及市場的認(rèn)知理性回歸，房地產(chǎn)行業(yè)已悄然進(jìn)入依靠品質(zhì)、依靠精益管理才能生存發(fā)展的時代。當(dāng)今地房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平參差不齊，標(biāo)桿房企已經(jīng)通過新運(yùn)營、供應(yīng)鏈整合、新材料新工藝等方式控制住成本，也有管理粗放的地產(chǎn)企業(yè)成本管理依然處于算量、核量模式。文章就從這個背景出發(fā)，針對房地產(chǎn)成本應(yīng)如何管理，從目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)目標(biāo)成本、成本后評估進(jìn)行探討[1]。

1 成本管理按事件發(fā)生的時點(diǎn)分為三種模式

1.1 事后成本核算型

這是傳統(tǒng)的成本管理模式階段，被動接受結(jié)果，主要工作是當(dāng)事項(xiàng)發(fā)生后算賬，成本管理的主要工作是計(jì)算各種已發(fā)生經(jīng)濟(jì)單據(jù)的價值。

這種成本管理模式產(chǎn)生的原因：

(1)公司整體管理水平較低，無法實(shí)現(xiàn)除事后成本核算型之外的其他成本管理模式；

(2)對于成本管控的重視程度不高；

(3)部分房企公司“重技術(shù)輕管理”的管理理念導(dǎo)致管理人員缺乏成本管理意識薄弱，成本人員更加關(guān)注量算的是否正確，價格套的是否合理。

1.2 過程成本控制型

伴隨地產(chǎn)黃金十年的到來，跨區(qū)域、多項(xiàng)目開發(fā)成為常態(tài)，標(biāo)桿房企逐步意識到成本管控對于開發(fā)項(xiàng)目乃至公司發(fā)展的重要性，他們已不滿足于事后算賬，對于項(xiàng)目過程中發(fā)生的涉及到影響成本的各種事項(xiàng)進(jìn)行管控。其核心是基于目標(biāo)成本的合約規(guī)劃控制體系，合約規(guī)劃完美的把測算(目標(biāo)成本)和實(shí)施(合同)串聯(lián)起來，同時強(qiáng)調(diào)成本的動態(tài)反饋、動態(tài)跟蹤和動態(tài)糾偏[2]。

1.3 事前成本控制型

隨著地產(chǎn)行業(yè)黃金時代的退去，標(biāo)桿房企對成本管理更加重視，各種成本前控措施孕育而生。其根本是開發(fā)前期的成本籌劃，通過成本的事前籌劃，盡可能合理、聰明的花錢。包括介入項(xiàng)目前期的定位策劃、介入各階段的設(shè)計(jì)工作，及時提出成本管控意見、及時提供對應(yīng)方案的經(jīng)濟(jì)測算，利于決策。

以筆者過往任職過的某公司為例，該公司為了保證在拿地的市場競爭中擁有話語權(quán)，除了通過前期融資及需求資金方合作伙伴等方式減少自身的財(cái)務(wù)成本外，還從建造成本管理入手，采取相應(yīng)措施以保證各項(xiàng)建造成本都在有效的管理手段前合理化使用。首先，該公司組織研發(fā)、項(xiàng)管及成本對公司未來的項(xiàng)目進(jìn)行分級分檔，根據(jù)項(xiàng)目的所在城市、定位、售價及業(yè)態(tài)等進(jìn)行劃分，列明不同檔位項(xiàng)目的材料選擇、品牌選擇、材質(zhì)及配置、墻地比、層高、單車位面積、外立面限額、景觀限額、公區(qū)精裝面積及限額、示范區(qū)面積及限額等；其次，該公司集采率較高，60%以上的材料設(shè)備可以通過集采解決，通過規(guī)模效應(yīng)有效降低了成本，同時質(zhì)量、品質(zhì)也得到了充分的保障。最重要的是提高了效率，以往要一兩個月才能招標(biāo)確定的，現(xiàn)在通過集采訂單，很快就落實(shí)到位。保證了該公司高周轉(zhuǎn)，從而大幅降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)一步降低了開發(fā)項(xiàng)目的成本；再次，該公司同以往項(xiàng)目合作過的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，可以根據(jù)新項(xiàng)目需求直接直委給相關(guān)戰(zhàn)略單位，大大縮短了施工單位招標(biāo)時間，保證了項(xiàng)目施工質(zhì)量，也減少了建設(shè)單位和施工單位的磨合時間，同時也使得整個項(xiàng)目的目標(biāo)成本可控，保證了項(xiàng)目拿地階段和啟動會中確定的利潤率。

2 目標(biāo)成本管理

房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本(Target Cost)：指企業(yè)根據(jù)已有數(shù)據(jù)及對標(biāo)結(jié)果，預(yù)先確定的、在一定開發(fā)周期內(nèi)為保證項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過全員共同努力所要實(shí)現(xiàn)的成本管控目標(biāo)。目標(biāo)成本是各相關(guān)部門共同編制的，是公司利益最大化的體現(xiàn)。

(1)以某公司的目標(biāo)成本為例，按科目劃分為：

土地及大配套費(fèi)：含土地款、土地契稅、市政大配套費(fèi)用等。

建造費(fèi)用：含前期費(fèi)用、建安工程費(fèi)、市政基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公用配套設(shè)施費(fèi)用等。

三大費(fèi)用：通常含管理費(fèi)、營銷費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)等。

稅金：通常含土地增值稅、企業(yè)所得稅等。

基于GEPLC的高速公路隧道監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研究………………………………………………………… 李燦（7-252）

(2)為了更科學(xué)更準(zhǔn)確的設(shè)定目標(biāo)成本，隨著項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)程，目標(biāo)成本也會進(jìn)行動態(tài)的修正，行業(yè)內(nèi)比較公認(rèn)的目標(biāo)成本版本有：

1)立項(xiàng)版(拿地版)目標(biāo)成本：針對擬拿地項(xiàng)目進(jìn)行的成本測算；2)土地版(啟動會版)目標(biāo)成本：根據(jù)土地摘牌情況對立項(xiàng)版目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整，主要是替換地價；3)方案版(報(bào)規(guī)版)目標(biāo)成本：項(xiàng)目報(bào)規(guī)通過后，根據(jù)報(bào)規(guī)方案對土地版目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整；4)施工圖版目標(biāo)成本：總包施工藍(lán)圖經(jīng)內(nèi)部評審后，對典型樓棟進(jìn)行主要指標(biāo)測算，并修訂方案版中的相應(yīng)指標(biāo)；5)預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本：一般是交房前梳理項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生情況，估算各合同的預(yù)計(jì)結(jié)算額，形成預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本，此版目標(biāo)成本是作為財(cái)務(wù)部門進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)使用。

原則上，下一個版本的目標(biāo)成本總額不得超過前一版本目標(biāo)成本總額，很多房企為了保證項(xiàng)目經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成，對目標(biāo)成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，一般情況下不允許成本超支，只有在項(xiàng)目方案發(fā)生重大調(diào)整、市場發(fā)生重大變化、政府要求等情況下才允許進(jìn)行成本調(diào)整。若非以上原因?qū)е碌某杀就黄?，相關(guān)責(zé)任人是要問責(zé)的。

當(dāng)然，若對應(yīng)的成本增加能夠帶來產(chǎn)品溢價，項(xiàng)目整體經(jīng)營指標(biāo)有所提升，那么這樣的成本調(diào)整一樣是可以的，但需通過公司決議后執(zhí)行。

3 合約規(guī)劃管理

合約規(guī)劃(Contract planning)是指項(xiàng)目目標(biāo)成本確定后，對項(xiàng)目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類、金額進(jìn)行預(yù)估，形成的有金額的擬發(fā)生合同事項(xiàng)，是實(shí)現(xiàn)成本控制的基礎(chǔ)。合約規(guī)劃也是制定項(xiàng)目招投標(biāo)計(jì)劃的基礎(chǔ)，根據(jù)合約規(guī)劃編制全周期、年度、月度招標(biāo)計(jì)劃，并根據(jù)合約規(guī)劃分解目標(biāo)成本，確定招標(biāo)控制價，主要從以下幾點(diǎn)進(jìn)行管理：

(1)每一版目標(biāo)成本必須對應(yīng)相應(yīng)的合約規(guī)劃，也即目標(biāo)成本調(diào)整后第一時間完成合約規(guī)劃的編制及審批，要做到“無規(guī)劃不招標(biāo)”。

(2)每單招標(biāo)必須有對應(yīng)的合約規(guī)劃，且定標(biāo)價格必須控制在對應(yīng)的合約規(guī)劃范圍內(nèi)，通過這種一一對應(yīng)的方式，保證每一單費(fèi)用發(fā)生均在可控范圍內(nèi)。每次定標(biāo)前一定要明確是否超合約規(guī)劃。

(3)由于項(xiàng)目開發(fā)過程中變化很大，標(biāo)段合并或分開、新增工程事項(xiàng)、合約規(guī)劃金額不足等，所以實(shí)施過程中的合約規(guī)劃調(diào)整也就不可避免，但有個前提，所有的調(diào)整必須要總成本平衡。

(4)合約規(guī)劃調(diào)整是不可避免的，為了提高效率，可分級審批，比如二級科目調(diào)整審批到集團(tuán)，四級科目調(diào)整審批到城市公司，其他級別的項(xiàng)目自行調(diào)整即可。

(5)對于尚未使用或者因合同額與合約規(guī)劃額產(chǎn)生的差值，統(tǒng)稱“待發(fā)生”金額，應(yīng)合理預(yù)留待發(fā)生金額。

4 動態(tài)成本管理

動態(tài)成本(Variable Costs)，在項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本，過程中實(shí)時統(tǒng)計(jì)成本發(fā)生情況，通過對目標(biāo)成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達(dá)到管控項(xiàng)目成本的目的。動態(tài)成本管理就是對已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行夯實(shí)，對未發(fā)生的成本進(jìn)行合理地預(yù)估。

4.1 對已發(fā)生成本的夯實(shí)

合同作為項(xiàng)目開發(fā)中與各供方簽訂的契約文件，直接反映了成本的發(fā)生情況：首先，各項(xiàng)招標(biāo)確定后，應(yīng)及時完成合同簽訂，保證真實(shí)成本發(fā)生情況及時體現(xiàn)；其次，為體現(xiàn)合同對應(yīng)范圍的真實(shí)成本發(fā)生情況，在條件允許的情況下，盡量總價包干。確實(shí)無法實(shí)現(xiàn)總價包干的合同，也要在一定時間內(nèi)進(jìn)行預(yù)算編制，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，用真實(shí)的合同金額替換原單價合同的金額。只有簽訂了包干金額的合同，才能真實(shí)體現(xiàn)該合同金額最接近結(jié)算金額的情況。舉個例子：筆者曾管理過的某公司項(xiàng)目，該項(xiàng)目南地塊總承包工程招標(biāo)時簽訂了暫定的合同價，在施工圖預(yù)算后，合同簽訂了補(bǔ)充協(xié)議轉(zhuǎn)為固定總價合同，最新的合同價比原合同減少了52,135,713元，這對整個項(xiàng)目的建造成本影響巨大，以至于項(xiàng)目利潤率也隨之上增。對已發(fā)生成本的夯實(shí)尤其要做好動態(tài)成本中的變洽簽管理，一方面要保證變洽簽的及時性，另一方面要保證單項(xiàng)變洽簽的完工結(jié)算(金額的確認(rèn))。

首先，公司必須建立變洽簽的制度要求及流程，對變洽簽嚴(yán)格管理；其次，變洽簽必須事前審批，通過后方可實(shí)施。對于確系緊急的事項(xiàng)，可在相關(guān)部門達(dá)成一致意見后根據(jù)權(quán)限經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后方可實(shí)施，但應(yīng)在一定時間內(nèi)補(bǔ)全手續(xù)；再次，變洽簽實(shí)施完成后，應(yīng)第一時間跟實(shí)施供方進(jìn)行結(jié)算確認(rèn)，保證動態(tài)成本中的變洽簽金額準(zhǔn)確；然后，建議形成月清月結(jié)的習(xí)慣，每月將當(dāng)月發(fā)生的變洽簽進(jìn)行盤點(diǎn)，并與供方確認(rèn)；對當(dāng)月完成實(shí)施的變洽簽進(jìn)行結(jié)算；最后，過程資料一定要保存完整，尤其是涉及隱蔽工程的，要留存影像資料，便于后面的結(jié)算[3]。

4.2 對待發(fā)生成本的合理預(yù)估

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期很長，在項(xiàng)目過程動態(tài)成本管理中不可避免的會出現(xiàn)尚未發(fā)生，但后續(xù)肯定會發(fā)生的成本。因而對待發(fā)生成本的合理預(yù)估，對于成本人來說也是重要的工作之一。對于合同的待發(fā)生分為兩種情況：一是尚未發(fā)生合同的合約規(guī)劃，如果目標(biāo)成本和合約規(guī)劃沒有問題，可繼續(xù)沿用；二是簽訂合同后未完全用足對應(yīng)合約規(guī)劃而產(chǎn)生的合約余量，如果這部分還需要使用，應(yīng)明確需要使用的原因和依據(jù)。另外還需預(yù)估變洽簽的待發(fā)生金額，比如設(shè)計(jì)變更率不得超3%，洽商、簽證發(fā)生率不得超過1%等；進(jìn)行變洽簽預(yù)估的合同一定是施工類的，對于設(shè)計(jì)類、前期類等不做變洽簽預(yù)估；對于不同類型合同變洽簽的預(yù)估不能一個標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該根據(jù)合同性質(zhì)進(jìn)行劃分，比如材料設(shè)備供應(yīng)類合同預(yù)留的變洽簽金額就要少些，土方、景觀、精裝修等合同預(yù)留的就要多一些，只要保證總額不超即可。要想做好動態(tài)成本管理還需做到如下幾點(diǎn)：

(1)健全公司的成本管理制度及流程，并嚴(yán)格執(zhí)行；一切成本業(yè)務(wù)必須及時完成，比如合同簽訂、預(yù)算、變洽簽辦理等；

(2)有條件的一定要使用成本管理系統(tǒng)，不僅可以提效，也能解決資料保存、分析預(yù)警等作用；

(3)每月按預(yù)結(jié)結(jié)算額來對動態(tài)成本進(jìn)行梳理；

(4)每月形成動態(tài)月報(bào)，及時發(fā)現(xiàn)成本問題，及時調(diào)整成本管理方向和策略；

(5)不要讓余量沉睡，每次動態(tài)成本梳理，也要把規(guī)劃余量進(jìn)行分配，如果需要繼續(xù)使用，那要把使用原因、使用金額、金額依據(jù)等說明清楚；如果不再使用，那應(yīng)及時地釋放掉；

(6)嚴(yán)格考核，對于動態(tài)成本超目標(biāo)成本且無特殊情況的按照公司制度處罰，同時對于項(xiàng)目結(jié)算后大量釋放成本的一樣要作為考核處罰的重點(diǎn)，可以考慮處罰釋放比例超出結(jié)算額5%的合同。

5 成本后評估管理

成本后評估(Post Cost Evaluation)：是指對已經(jīng)完成項(xiàng)目成本管理的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的客觀的分析。通過對成本管理活動實(shí)踐的檢查總結(jié)，確定成本管理預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到，通過分析評價找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過及時有效的信息反饋，為未來項(xiàng)目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項(xiàng)目成本管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)建議，從而達(dá)到提高投資效益的目的。

成本后評估除了對項(xiàng)目的成本管理工作進(jìn)行客觀評價外，通過對項(xiàng)目成本實(shí)施情況以及對經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，沉淀數(shù)據(jù)，形成方法。為企業(yè)建立科學(xué)投資決策機(jī)制，提高項(xiàng)目投資決策管理水平提供依據(jù)。對成本管理沉淀主要是指標(biāo)類的沉淀，形成數(shù)據(jù)庫。對成本管理總結(jié)主要是通過對實(shí)施過程經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，形成方法、流程，并完善成本管理體系。

項(xiàng)目開發(fā)過程中會遇到各種各樣的情況，因而對經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)的總結(jié)非常重要，不僅可以通過經(jīng)驗(yàn)形成或完善成本管理體系，還能形成管理方法、標(biāo)準(zhǔn)流程。制度層面提高決策正確性，引導(dǎo)公司規(guī)范化、制度化發(fā)展具有重大意義[4]。

6 結(jié) 語

現(xiàn)階段因疫情帶來的影響以及房價回歸理性，房地產(chǎn)行業(yè)銷售收入整體下滑，導(dǎo)致各房企資金鏈狀況百出，甚至有頭部企業(yè)也遭遇去化難題，銷售空間收縮，負(fù)債難以償還。在此背景下房地產(chǎn)企業(yè)若要穩(wěn)定利潤率，制定合理的成本管理體系已經(jīng)刻不容緩。本文粗淺地介紹項(xiàng)目從開發(fā)到竣備全過程的成本管理，希望以此能有效地降低房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營成本，提高企業(yè)自身競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。