馬成功

在今天的環(huán)境中做文化工作，做的其實不是人文關懷，而是讓人更容易出業(yè)績的勢能，讓人舍不得、離不開的勢能，讓我們組織不斷創(chuàng)造業(yè)績的勢能。

有了MVV，就是有企業(yè)文化了嗎？

使命（Mission）、愿景（Vision）、價值觀（Value），統(tǒng)稱MVV，是企業(yè)文化的三個組成部分?，F在，這已經是企業(yè)管理的一套標準動作了，但是太多的文化還是無法落地。

好的勢能，助力企業(yè)長期發(fā)展。MVV都是墻上的文化，真正的文化要內化于心。《孫子兵法》中提到，古代打仗時，將軍的重點是要找到戰(zhàn)略制高點，帶領團隊從上往下擊打敵人。這就是利用“勢”而取得成功。那么對于企業(yè)來說，這個“勢”指什么呢？

好的品牌，就是一個勢能；好的雇主形象，也是一個勢能。“勢能”不僅僅是虛的東西，它能讓員工加入我們的組織，讓用戶客戶更愿意和我們合作。因此，企業(yè)要把文化做實，做實之后，才能對組織的業(yè)績、對公司的長期發(fā)展有更好的幫助。

打造組織的勢能，就是打造企業(yè)文化?！皠荨庇伞叭恕碑a生，也由“事”形成了“勢”。這個“勢”和“人”不一樣，也和“事”不一樣。在打造勢能的過程中，會體現出文化的價值。勢能，會讓員工持續(xù)地打勝仗，并且優(yōu)秀的員工不愿離開強大的勢能。打造超級組織的強韌文化，其實本質就是打造組織的勢能。

企業(yè)如何做到“求之于勢，不責于人”？

在今天的環(huán)境中做文化工作，做的其實不是人文關懷，而是讓人更容易出業(yè)績的勢能，讓人舍不得、離不開的勢能，讓我們組織不斷創(chuàng)造業(yè)績的勢能。當我們能做到這個層面的時候，其實我們的文化就開始創(chuàng)造價值。

領導力的四個層級。西方的學者通常把領導者的能力段位，分為四個層級：機會主義者、專家、成就者和塑造者。

如果一個管理者天天忙于業(yè)務，就還屬于前三個層級的管理者。當管理者進入到“塑造者”層級的時候，他已經善于營造勢能，打造上下同欲、左右同步的能量，推動業(yè)務目標的快速實現，他就開始用文化創(chuàng)造價值了。

無論是從東方還是西方文化來看，我們今天談到把組織文化打造出來，核心都是看第四個層級的領導者——能不能塑造更好的環(huán)境文化氛圍。

組織發(fā)展的四種狀態(tài)。1.0組織：內部每個員工都很努力，但是這個團隊沒有業(yè)績；2.0 組織：大家開始往一個方向走，但產生很多內耗、內卷，組織業(yè)績目標較難實現；3.0組織：基本上做到了“上下同欲、左右同步”的有文化的狀態(tài)；4.0 組織：企業(yè)不光追求“上下同欲”，還追求“內外同欲”。

判斷一家公司有沒有文化，一看這家公司有沒有管理語言，包括有沒有內部的話術、有沒有土話、有沒有大家都懂的內容；二看大家的想法是不是一樣的，包括領導與員工的想法是不是一樣，各部門的想法是不是一樣；三看能不能把組織擰成一個拳頭，能擰成拳頭，就說明這個組織能夠創(chuàng)造一種勢能。

很多央企、國企現在被賦予了一個很重要的生態(tài)使命，叫“產業(yè)鏈的鏈長”。鏈長，是指不光要自己的企業(yè)活得好，還要讓企業(yè)上下游的生態(tài)都能活下來、活得好。所以，4.0組織在商業(yè)中越來越多，這時候勢能又在發(fā)揮作用。當每個員工都能成為文化大使，都去團結一切可以團結的力量，就能夠推動組織往生態(tài)平臺產業(yè)鏈鏈長這個方向走得更好。

他管理和自管理。傳統(tǒng)組織通常是“他管理”，不太相信員工會努力工作，所以用各種限制約束，如攝像頭、考核等去逼著員工工作。而超級組織是激發(fā)型的，相信每個員工內心有能量，希望自己在大的平臺中去做更大的事情。因此，超級組織還有兩大標簽，“員工綻放”和“客戶成功”。

舉個例子，小米除了手機之外，大部分產品的制作來自400家生態(tài)鏈公司，這些生態(tài)鏈公司沒有小米的員工，但是他們做出來的東西長得都像小米，為什么？因為小米用了“八大勢能”賦能這些小型的創(chuàng)業(yè)公司——“設計團隊、品牌熱度、用戶群、電商平臺、供應鏈、資本、信譽和方法論”。正是這樣的一種勢能，才讓這些小微的創(chuàng)業(yè)公司能快速做出爆款商品。

知識萃取和知識傳播。怎么去打造勢能？第一個方法就是：用鮮活、動態(tài)的知識管理，來打造勢能?！磅r活”就是在公司里工作的員工，能不能把上周某個區(qū)域發(fā)生的成功或失敗的案例快速調取查閱，而不是只能在內部找到五年前的老資料?！皠討B(tài)”就是能不能夠讓更多人參與創(chuàng)造，而不是只有幾個人梳理知識。換句話說，能不能全員塑造知識在組織中運作的邏輯。當一個組織把勢能元素提煉出來的時候，這就說明我們的文化工作有價值。勢能落到哪里，哪里就會產生商業(yè)價值。

知識在人腦之中是最弱的一種勢能。當人在公司的時候才能創(chuàng)造價值，下班之后、離職之后，知識經驗、客戶的線索隨之全都沒有了。知識存到電腦里叫知識的萃取。當你把每個員工工作中成功或失敗的經驗，萃取成文字、圖片、PPT，放到電腦里的時候，知識就從隱藏到顯性，就有機會被復用。知識存放到云端，就形成組織大腦。當一個組織的大腦越來越有能量的時候，剛入職的員工也能站在公司巨人的肩上去實現業(yè)務目標。

當一個企業(yè)不斷地把好的知識沉淀出來、傳播出去的時候，讓更多的員工用更好的方法解決問題的時候，這個組織的能量就會越來越大。

PGC 與UGC。當年我在做京東TV 這個產品時，我們鼓勵員工工作之余，把工作中的小技巧記錄成視頻，上傳到京東TV 平臺上，每月每周打榜，看誰的視頻點贊率更多，就可以換到更多禮物。很多員工希望自己能夠被更多人點贊，就會精心設計自己的視頻。

我們采用兩種方式推動視頻的生產： 一種是PGC（專業(yè)生產內容），就是專業(yè)團隊扛著攝像機精心擺拍、錄制；還有一種是UGC（用戶原創(chuàng)內容），就是鼓勵員工通過參與各種活動比賽，把知識經驗萃取出來。一年間收集了3000多個和工作技巧有關的短視頻，吸引了170萬人次的點擊量。這就是通過勢能的打造，能夠幫助普通員工創(chuàng)造高的業(yè)績。

探索型工作與OKR。在數字化時代，組織中的工作模式已經跟以前不一樣了。我們會發(fā)現由外部定目標、按照流程標準化的推算型工作在減少，由員工自己來設定目標的探索型工作越來越多。

什么樣的員工敢于定挑戰(zhàn)的目標呢？他們通常有兩個特征，一是有內驅力，簡稱野心，二是有非標準化的創(chuàng)新力。一家公司能不能把新業(yè)務做好，取決于新業(yè)務中的每個人的這兩個屬性夠不夠。KPI 是偏推算型的工作模式，而OKR 是偏探索型的工作模式，在今天的組織環(huán)境下，越來越多的組織采用兩種模式并存的方式。

小前端+ 中后臺?！靶∏岸?中后臺”這種模式最大的特點是，強連接前端不同兵種之間的協(xié)同，中后臺和前端密切整合。

現在很多部門在中后臺都在推BP（業(yè)務伙伴），HR、財務、法務，甚至研發(fā)，都有相應的BP 在一線去協(xié)同工作，讓組織的連接度更多，推動組織更好地協(xié)同?，F在越來越多的組織在推動這種小組制、鐵三角的工作模式，背后就是多兵種互補對方的短板、形成合力的一種高效的工作狀態(tài)。

打開心力的開關。在海洋里，只要有珊瑚礁的地方，周邊魚就特別多，為什么？因為珊瑚礁創(chuàng)造了一個生態(tài)。在組織中要有一種能力，讓身邊的伙伴離不開你——你能為他們做些什么？當我們每個管理者都這樣思考、創(chuàng)造出勢能，企業(yè)文化就會越來越有魅力和吸引力。

飛將軍李廣在夜路中誤將一塊大石頭當作猛虎，一箭射中后走近一看才發(fā)現是石頭，此后再如何射石也射不進去。這個故事告訴我們，在人的身體里有很多種能量。

現在科學家發(fā)現至少有三種能量：體力、腦力和心力。拉滿弓叫體力，但是決定箭能不能射進石頭，是靠強大的內心能量的釋放。人在危機時刻會調動求生的本能。這個能量到底能不能出現，跟腦力有關系。腦力是心力的開關，要想激發(fā)每個員工戰(zhàn)斗的能量，很重要的一點是要創(chuàng)造一種開關。

對于李廣來說，他覺得那是石頭的時候，我們把它稱為叫“石頭開關”，對于李廣來說能量就出不來；當他認為那是一只猛虎的時候，撬動了“猛虎開關”，從而激發(fā)出內心強大的能量。

一個組織在打硬仗的時候必須創(chuàng)造一種勢能，而這種勢能是通過理性的頭腦的開關打開，能讓每個員工找到背后的能量。

如何把文化工作由虛做實？

很多企業(yè)把文化當作錦上添花的部分，但企業(yè)文化在今天的商業(yè)環(huán)境中已經變成了剛需。

《解密無印良品》?！督饷軣o印良品》的作者松井忠三，曾任無印良品CEO。他表示，這本培訓教材支撐了企業(yè)十年的高速發(fā)展。這個教材是厚達2000頁的工作指南，每個月還在更新。

當我們有了鐵打的營盤，人走與不走，企業(yè)就沒有那么糾結了。相反，人會糾結，因為人一離開強大的勢能，出去就是孤軍奮戰(zhàn)。判斷一家公司的文化力量到底是否強大，就看這家公司業(yè)績好的員工愿意走還是不愿意走。越優(yōu)秀的組織，勢能越強，優(yōu)秀員工越舍不得、離不開。

《得到品控手冊》?！兜玫狡房厥謨浴访磕甓紩拢F在已經到8.0 版本了。他們生產音頻的操作手冊放到網上全網免費，用戶可以看到每個音頻的開頭、話術、串聯話術、總結話術、提醒話術。對于用戶來說，這些內容不用自己編寫了，能踩在前人肩上快速做出更有價值的成果。

亞馬遜的辦公室生態(tài)雨林。亞馬遜叢林為什么物種極其復雜，總有新物種出現？其實核心是組織中創(chuàng)造了一種勢能，內部存在大量的連接協(xié)同。因為密度太大，物種之間的這種連接，從物理連接到化學連接，到分子連接、細胞連接，正是這樣的高協(xié)同、高密度連接，推動了生態(tài)的繁榮。

由此來看，我們搭建的組織，也不能把人和部門太割裂，一定要創(chuàng)造更多的協(xié)同和連接，這也是勢能的一種展現。

孩子王的育兒顧問。孩子王是南京的一家創(chuàng)業(yè)公司，原來是專門做母嬰店線下門店連鎖加盟模式，在互聯網時代用了線上線下混合的模式，推動了組織的改變。改變模式后，整個公司7000 名店員都變成了育兒顧問，不光賣東西，還在社群里回答用戶養(yǎng)育孩子過程中的各種問題。

這些問題靠誰來回答？其實是靠勢能。在孩子王的組織內部有一個強大的中臺，構建了一個智能知識庫，一旦群里有人提問題出來，這個庫會自動抓取信息，匹配三個答案推給育兒顧問，育兒顧問選擇一條復制粘貼發(fā)到群里。如果這個知識庫不給力，公司會請真正的育兒顧問和育兒專家，24小時在后臺寫話術，幫著知識庫做優(yōu)化。

IDEO的創(chuàng)新組織模式。IDEO被稱為硅谷最創(chuàng)新的公司，也被稱為“硅谷的智庫”。這家公司是如何推動創(chuàng)新的發(fā)生呢？他們的開會模式非常有特色。很多會議非常短平快，經常在開放區(qū)域里大家站著圍成一圈，每個人用一兩分鐘表達自己的想法，推動觀點更快地流動，形成的觀點迅速做出模型。

類似于設計思維中的MVP（最小化可行產品），就是快速低成本地做出一個模型，用搭場景、講故事、路演的方式去打動投資人，生動地展現流程方式價值。整個工作的氛圍像車間一樣，看起來有些雜亂，但是讓大家在里面能夠更高效地溝通、交流、連接、互動。當一個組織能創(chuàng)造這樣一種氛圍的時候，組織創(chuàng)意就會源源不斷地出現。

最后，如何幫助組織在困難時期打造出強韌的文化？借用維珍航空的創(chuàng)始人Richard 的一句話來總結：“栽培員工，讓他們強大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來。”當我們把“勢能”越來越“從虛做實”，我們的組織就擁有了更強大的文化。

（作者：小米生態(tài)鏈谷倉學院總顧問、原京東大學執(zhí)行校長，文章來源：筆記俠公眾號）