布彥青

摘要：我國的物業(yè)行業(yè)正處于不斷發(fā)展的階段，物業(yè)公司也陸續(xù)開始上市、收并購，投資者對物業(yè)行業(yè)的關注度不斷提高，在我國地產(chǎn)行業(yè)穩(wěn)定的狀態(tài)下，物業(yè)行業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢及抗壓能力。流量入口、社區(qū)增值服務等詞匯推動物業(yè)行業(yè)進入了新的發(fā)展階段，并具有更廣闊的發(fā)展前景。龍頭物業(yè)公司之間的競爭越來越大，收并購成為當前發(fā)展的主要特點，目的在于擴大生產(chǎn)規(guī)模。不過，收并購后的融合及管理也需要引起注意，若缺乏有效的管理，容易導致收購失敗，不僅無法增加企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，還會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的負擔。本文以物業(yè)行業(yè)為例，分析了企業(yè)收并購后財務管理的難點和重點，以及優(yōu)秀的管理方案。

關鍵詞：收并購；財務管理

企業(yè)為了更好的在市場中發(fā)展，可以通過并購的方式實現(xiàn)發(fā)展和轉變。并購雖然能擴大企業(yè)的規(guī)模，但也帶來了一定的風險，特別是財務風險。若無法有效管控，就會帶來巨大的損失。做好企業(yè)并購后的財務管理具有重要意義。相關數(shù)據(jù)顯示，2020年，我國的并購活動交易金額增長30%，是2016年以來的最高水平，這離不開政府的資金投資和國有企業(yè)的支持，并購數(shù)量明顯增加，跨境交易量則有所減少。部分機構預測：在國有企業(yè)改革、雙循環(huán)和產(chǎn)業(yè)升級的影響下，我國的并購市場極大概率會繼續(xù)通過境內(nèi)交易的方式發(fā)展。收購兼并成為企業(yè)擴張規(guī)模的主要手段，對于收購和被收購的企業(yè)均提高了增量。為了保證收購方獲得預期的利益，就必須做好財務管理工作。

一、企業(yè)收并購后財務管理的重點

不同時期的企業(yè)收并購呈現(xiàn)出的側重點有很大的不同，最終都會通過利潤增長體現(xiàn)出來。如何保證被收購企業(yè)利潤呈不斷增長狀態(tài)，是收并購的重點和目的，因此，財務的整合和財務管理是重要的工作內(nèi)容。

（一）充分掌握被收購企業(yè)的資金及證照章

從簽訂被收購協(xié)議時起，收并購整合操作就已經(jīng)開始，結合以往的經(jīng)驗可知，整合過程在3～6個月，在整合初期的財務管理上，要重點掌握被收購企業(yè)的資金及證照章。具體內(nèi)容如下：第一，結合協(xié)議內(nèi)容派遣專門的崗位管理人員進入被收購企業(yè)，比如財務人員和出納人員。第二，結合協(xié)議的內(nèi)容確定交接時間點，做好財務的交接工作，尤其是銀行庫存、現(xiàn)金、票據(jù)、公章、執(zhí)照以及財務專用章的交接。第三，明確交接內(nèi)容，按照清單逐一核實，并由雙方簽字確認。第四，做好被收并購企業(yè)銀行賬戶的Ukey交接。第五，做好每日、每周資金的上報，密切關注非常規(guī)資金的流入和流出。

（二）確定被收并購企業(yè)的權責流程

內(nèi)部管理是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，內(nèi)部管理的完善影響著整體管理的質(zhì)量，內(nèi)控管理的檢驗標準為：是否構建完善的權責管理流程、是否根據(jù)權責流程完成審批及審批是否符合要求。權責流程的明確有重要意義，不需要對個體實施管理，通過構建流程、規(guī)章制度、檢驗流程就可以完成。權責流程的梳理和明確是一項復雜、系統(tǒng)且龐大的工作。在權責梳理的過程中，要進行業(yè)務劃分并確定相應的負責人，流程負責人針對流程進行設計和檢驗。最后，將梳理完善的權責流程通過辦公軟件呈現(xiàn)出來，保證每次審批都能在線上查詢和追蹤。

（三）信息系統(tǒng)的應用和管理

信息化管理的應用能夠有效降低企業(yè)的經(jīng)營風險，保障資金安全。對物業(yè)公司來說，信息系統(tǒng)包含物業(yè)收費系統(tǒng)、財務軟件系統(tǒng)，業(yè)財一體化節(jié)省了很多工作環(huán)節(jié)，能夠保證數(shù)據(jù)的時效性和準確度。不過，對收并購企業(yè)來說，短期內(nèi)完成業(yè)財融合非常困難，在實際應用階段，一般分成業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)兩大模塊。例如，收費系統(tǒng)是重要的系統(tǒng)組成，在收并購完成后要盡快系統(tǒng)上線。系統(tǒng)上線過程包括：第一，基礎資料的整理，例如，單價、收費類型、欠費資料等。第二，系統(tǒng)初始化設置及初期數(shù)據(jù)的導入。第三，系統(tǒng)測試和運行，這個階段大概為2個月。對財務系統(tǒng)的應用和管理也要做好數(shù)據(jù)的錄入、科目體系對照等，這也是企業(yè)財務管理的重點和難點。

二、企業(yè)收并購后財務管理的難點

（一）不同收并購模式下的財務重要崗位派駐

企業(yè)在收并購后，人員的整合是最有難度的內(nèi)容。崗位派駐人員的能力直接決定了企業(yè)整合的進度和水平。企業(yè)要先約定和明確重要管理人員的派駐，崗位派駐模式包括以下兩種：第一，維持原有的經(jīng)營團隊，物業(yè)總經(jīng)理由原股東任命，財務負責人由主動收購企業(yè)任命，這種模式常用于非100%的股權收購企業(yè)。第二，被收購企業(yè)的所有及部分崗位由主動收購企業(yè)派駐，例如，物業(yè)總經(jīng)理、財務負責人等。這種模式主要用于100%收并購的企業(yè)。

資金是企業(yè)的血液，不同模式對派駐人員的要求有很大差異，對第一種模式的要求較高，財務人員具備良好的溝通、協(xié)調(diào)和組織能力，與原團隊做好融合和配合，并將主動收購企業(yè)的管理模式應用到被收購企業(yè)中。但不管是第一種還是第二種模式，主動收購企業(yè)派出的財務負責人必須充分掌握自身的財務管理體系，這也是為什么一般建議派駐人員為主動收購企業(yè)的人員。但在實際中，人員派駐面臨著用人荒的情況，沒有人員愿意前往新崗位。

（二）新舊財務管理模式轉變存在的問題

結合以往的收購經(jīng)驗，通常，被收購的企業(yè)人員素質(zhì)較差、企業(yè)構成人員年齡較大，財務人員的日常工作就是記賬，每月結賬時間為報稅前，有些企業(yè)會在第二個月的25號才完成上個月的結賬。新舊財務管理模式的轉變面臨的最大問題就是人員。第一，財務人員不足、崗位編制少，無法滿足主動收購企業(yè)的財務管理要求。第二，如果滿足主動收購企業(yè)的要求，要投入一定的人力、物力，就會影響原股東的利益，出現(xiàn)原股東不配合的情況。

（三）財務整合的難點

從財務整合推進的角度分析，常見的難點為：第一，財務組織整合。企業(yè)收并購前，收購企業(yè)委托會計事務所對被收購企業(yè)實施財務調(diào)查，通過財務調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被收購企業(yè)結構簡單，且存在很多問題。例如，崗位職責不明確、輪換機制不明確等。第二，管理目標整合。結合財務調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)資料，了解被收購企業(yè)的管理目標，從而發(fā)現(xiàn)管理目標不清晰、缺乏經(jīng)濟活動目標導向等情況。企業(yè)依賴每年的經(jīng)營情況確定業(yè)務目標，因此管理目標缺乏前瞻性和延續(xù)性。第三，會計制度。通過財務調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被收購企業(yè)會計核算較差，缺乏完善的制度支持，提高了會計核算風險。

（四）企業(yè)收并購后財務整合存在的問題

第一，企業(yè)內(nèi)部管理結構的重塑會影響企業(yè)收付款，企業(yè)收并購后，被收購企業(yè)重要部門和人員也會出現(xiàn)一定的調(diào)整，財務工作會出現(xiàn)收付款延遲的情況，影響工作的質(zhì)量和效率?？偟膩碚f，業(yè)務整合完成后，客戶歸屬較模糊，無法落實到具體部門，導致營收付款的人員無法與客戶對接，造成收付款時間延遲。在企業(yè)完成并購后，業(yè)務部門的職責發(fā)生了變化，項目歸屬也因此改變。例如，A項目在企業(yè)并購前由B部門負責，并購后將A項目交給C部門，由于負責人被調(diào)崗，項目暫緩，出現(xiàn)收付款延遲，產(chǎn)生財務風險。

第二，財務工作團隊的組建，資金審批容易發(fā)生違規(guī)風險。在收并購整合階段，要重新組成財務團隊，由于審批人員被替換，審批也會遇到問題：其一，工作人員調(diào)崗，新配置人員未到崗，阻礙了財務審批工作的開展。其二，人員調(diào)動出現(xiàn)越位，整合中人員出現(xiàn)調(diào)動，但任命文件未及時下達，原有的審批人員依然在崗位上工作，若審批出現(xiàn)業(yè)務停滯，導致項目無法推進，出現(xiàn)資金違規(guī)審批的情況。

三、企業(yè)收并購后財務管理的對策

（一）派駐重要崗位人員

對于重要崗位人員派駐的問題，首先要完善主動收購企業(yè)的人員培養(yǎng)和輸送機制，保證人才輸送的質(zhì)量及數(shù)量，還要設置薪酬、福利等激勵條件，鼓勵人才流動。其次，構建主動收購企業(yè)的財務管理體系，讓派駐人員在崗完成培訓，通過考核再轉正。這種方式適合經(jīng)驗不足但能力足夠的新人，既滿足了企業(yè)對人才的需求，也減少了人才成本，問題是新人缺乏經(jīng)驗，容易出現(xiàn)管理風險。再次，過渡期各崗位要以穩(wěn)為主。為了保證人員的穩(wěn)定性，除財務人員外，其他崗位都維持原樣。最后，財務負責人更換。在何種情況下，更換財務負責人、有沒有合適的人選、是否考慮由原負責人考核后繼續(xù)任用等，都是需要考慮的問題。由于原崗位負責人對被收購企業(yè)有足夠的了解，如果人員能力較高、素質(zhì)過硬，能夠滿足主動收購企業(yè)的要求，就可以留用。

（二）被收購企業(yè)歷史財稅合規(guī)問題的處理對策

要避免收購后由于前期因素導致財稅處罰，給企業(yè)的發(fā)展帶來不良影響，在協(xié)議上設置一定的補償條例，用于保障主動收購企業(yè)的利益。此外，在初期階段，被收購企業(yè)還要進行稅務自查，盡最大努力發(fā)現(xiàn)問題并提前處理。稅務自查要先確定企業(yè)涉及的稅務種類，對服務型企業(yè)來說，主要涉及的稅務內(nèi)容為增值稅及附加稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅等。自查內(nèi)容為：繳納稅款是否按期進行、是否足期申報并繳納、發(fā)票是否真實、所得稅是否準確。若發(fā)現(xiàn)稅務風險并留存原股東未分配利潤無法覆蓋的情況，要與原股東商議，盡可能將企業(yè)的經(jīng)濟損失降到最低。

（三）新舊財務管理模式轉變問題的處理對策

解決方案包括以下幾點：第一，過渡期。主動收購企業(yè)通過協(xié)調(diào)各項資源，幫助被收購企業(yè)開展各種財務管理工作，具體操作為：協(xié)調(diào)人力資源、提供一定的培訓支持、提供重要文件資源、構建一對一幫扶模式。第二，從內(nèi)部選拔骨干派遣到被收購企業(yè)，培養(yǎng)優(yōu)秀人才或招聘外來人才，提高團隊的綜合水平。第三，構建簡單的財務管理清單，清單包括正面清單和負面清單。正面清單為財務管理需要完成的任務，負面清單則是財務工作中需要規(guī)避的問題，通過清單管理讓每項工作落到實處。第四，加強對人才綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。強調(diào)職業(yè)道德的培養(yǎng)，對于違反職業(yè)道德標準的行為給予處罰。同時，貫徹財務職能，不僅要提供數(shù)據(jù)支持、做好數(shù)據(jù)分析，也要發(fā)揮監(jiān)管職能。

（四）構建內(nèi)控體系，開展收支管理

內(nèi)部體系的構建有利于促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時，內(nèi)控體系也是投資者需要關注的內(nèi)容。對于服務型企業(yè)來說，內(nèi)控體系的構建包括收支兩條線。第一，收。保證收費渠道的規(guī)范，設置無現(xiàn)金交易渠道，如支付寶、微信等。串聯(lián)收費端、物業(yè)系統(tǒng)端和票據(jù)開具渠道，每次收費都應記錄在物業(yè)收費系統(tǒng)中，并存入賬戶。第二，支。構建完善的權責審批流程，每筆支出都要獲得相應的審批，大額資金支付要上報集團審批。

（五）企業(yè)收并購整合的建議

第一，必須完成財務盡職調(diào)查，構建問責機制。投資標的選擇是保證企業(yè)收并購整合質(zhì)量的前提，因此，做好盡職調(diào)查具有重要意義。盡職調(diào)查離不開財務、法務、業(yè)務部門的參與，盡職調(diào)查時間根據(jù)項目的體量，大概為1個月，前期做好充分的調(diào)查，才能為后續(xù)工作的開展奠定基礎。具體操作中，企業(yè)要制定項目上會流程，通過各個負責人審批后才能進行交易。第二，在合規(guī)的基礎上構建靈活的運營機制。投資標的選擇要以補充企業(yè)空白領域為基礎。收并購標來源于市場的各個領域，收并購企業(yè)要構建靈活的運營機制，不可過度參與到被收并購企業(yè)的運營中，在合規(guī)的基礎上鼓勵大小企業(yè)的發(fā)展。

四、結束語

企業(yè)收并購后的財務管理工作必須完成組織架構與財務流程的重塑，提高收并購后的整合水平。收并購成為企業(yè)擴張規(guī)模的主要手段，對于收購和被收購的企業(yè)來說均提高了增量。為了保證收購方獲得預期的利益，就必須做好財務管理工作，要制定完善的財務管理機制，完善財務工作，通過財務管理考核細化各部門職責，更高效的完成財務管理工作，預防財務風險，幫助企業(yè)完成收并購工作。服務型企業(yè)的收并購要不斷總結經(jīng)驗，在擴大自身規(guī)模的同時，保障企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

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