摘要：非運輸企業(yè)是國有企業(yè)的重要組成，承擔(dān)延伸鐵路客貨運輸核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)效和資產(chǎn)增值的重要作用。績效考核是現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制中的主要構(gòu)成之一，既是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量效率的主要依據(jù)，也是促進(jìn)管理者和員工落實經(jīng)營責(zé)任、推動企業(yè)規(guī)范化市場化、法治化運作的主要抓手。本文基于實際情況分析鐵路非運輸企業(yè)績效考核現(xiàn)狀，深入研究存在的問題，從多個方面提出改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞：鐵路；非運輸企業(yè)；績效考核

DOI：10.12433/zgkjtz.20232109

非運輸企業(yè)作為主營鐵路非運輸業(yè)務(wù)的法人企業(yè)，承擔(dān)著鐵路各類資產(chǎn)盤活利用、增值開發(fā)的重要職能作用。隨著國有企業(yè)改革和現(xiàn)代化建設(shè)走向“深水區(qū)”，非運輸企業(yè)既要通過依法開展各類投資經(jīng)營業(yè)務(wù)，完成盈虧目標(biāo)，確保國有資產(chǎn)保值增值、促進(jìn)員工收入合理增長，又要推動客貨運輸產(chǎn)業(yè)鏈向兩端延伸、經(jīng)營領(lǐng)域向全方位拓展，增強(qiáng)自身創(chuàng)新發(fā)展和服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展保障能力。其中，績效考核作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況的重要方法和手段，在非運輸企業(yè)日常經(jīng)營活動中日趨凸顯其重要性。

一、非運輸企業(yè)面臨的形勢任務(wù)和績效管理工作方向

推動鐵路非運輸業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)對優(yōu)化績效考核體系提出了更高要求。近年來，隨著鐵路客貨運輸能力和服務(wù)水平的快速提升，非運輸領(lǐng)域也培育形成了商貿(mào)物流、商旅服務(wù)、制造維修、工程建設(shè)、金融保險等產(chǎn)業(yè)，但多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)鏈中低端，高端比重不高。非運輸企業(yè)的績效管理，應(yīng)該以推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展為核心，頂層設(shè)計注重企業(yè)增收創(chuàng)效、降本增效的同時，更加側(cè)重創(chuàng)新經(jīng)營業(yè)態(tài)和商業(yè)模式、提高產(chǎn)品技術(shù)含量和經(jīng)濟(jì)附加值，有效牽引傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)鏈價值鏈向高端延伸，實現(xiàn)質(zhì)量更優(yōu)、效率更高、效益更好。

盤活鐵路資產(chǎn)資源、放大經(jīng)營開發(fā)效益。近年來，隨著鐵路快速發(fā)展，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營體量不斷擴(kuò)大，發(fā)揮好資產(chǎn)資源優(yōu)勢，提高資產(chǎn)營運效率效益，成為提升企業(yè)核心競爭力的重要路徑。非運輸企業(yè)的績效管理，應(yīng)該立足于運輸業(yè)與非運輸業(yè)一體化經(jīng)營理念，充分聚合和利用鐵路人才、技術(shù)、信息、土地、設(shè)施等資源優(yōu)勢，建立逐級負(fù)責(zé)、分工負(fù)責(zé)的協(xié)調(diào)聯(lián)動和聯(lián)掛考核機(jī)制，形成工作合力，將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。

全面提升非運輸企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和管理質(zhì)效。依法規(guī)范經(jīng)營，持續(xù)健康運營，是企業(yè)發(fā)展的要義。非運輸企業(yè)的績效管理，應(yīng)該堅持法治化、市場化的發(fā)展方向，建立符合市場競爭規(guī)律、體現(xiàn)各自實際、與企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益相適應(yīng)的勞動用工和激勵約束機(jī)制，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，合理拉開收入分配差距，做到獎懲分明，充分調(diào)動骨干技術(shù)、管理人員和基層員工的工作積極性，更好地激發(fā)企業(yè)微觀主體活力。

二、鐵路非運輸企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

隨著鐵路資產(chǎn)開發(fā)和資本布局深化調(diào)整，鐵路非運輸企業(yè)績效考核管理的狀況和條件也發(fā)生了深刻變化。

一是企業(yè)定位發(fā)生變化。多年來，許多非運輸企業(yè)主要依附運輸主業(yè)發(fā)展，自主經(jīng)營動力比較欠缺。在專業(yè)化規(guī)模化理念指引下，非運輸企業(yè)成為鐵路企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)效“兩輪驅(qū)動、協(xié)同發(fā)展”的重要一翼，使企業(yè)開發(fā)創(chuàng)效的功能定位更加清晰、在鐵路產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)鏈中的地位更加突出、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的條件和基礎(chǔ)更加堅實。

二是經(jīng)營資源發(fā)生變化。以往非運輸業(yè)和運輸業(yè)資源相對獨立、分散，容易導(dǎo)致資源浪費、閑置。在運輸業(yè)與非運輸業(yè)一體化經(jīng)營的大背景下，新線建設(shè)、運輸經(jīng)營、資源配置上統(tǒng)籌安排、協(xié)同推進(jìn)，促進(jìn)了客貨運輸與非運輸業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，有利于將優(yōu)勢資源集中到盈利能力強(qiáng)的企業(yè)，進(jìn)而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

三是考核體制發(fā)生變化。以往鐵路經(jīng)營考核的指標(biāo)多為客、貨運量和運輸收入等，非運輸企業(yè)的考核指標(biāo)并不是剛性指標(biāo)。在國鐵企業(yè)發(fā)展由規(guī)模速度轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益后，非運輸業(yè)利潤“含金量”倍增，成為影響企業(yè)盈虧的主要指標(biāo)之一，非運輸企業(yè)和運輸、成本單位處于同等重要位置。在受客貨市場和運輸結(jié)構(gòu)整體趨穩(wěn)、增量有限的情況下，非運輸企業(yè)發(fā)展前景較好、發(fā)展空間較大。但傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制對鐵路非運輸企業(yè)發(fā)展的制約逐步顯現(xiàn)。主要有以下五個方面：

（一）與長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不密切

鐵路非運輸企業(yè)的績效考核，主要是年度結(jié)算方式，獲得的收益僅僅能約束當(dāng)年薪酬，不能體現(xiàn)出考核激勵的長期性以及持續(xù)性。在此情況下，管理層在制定決策時，可能會單純關(guān)注短期利益最大化，而對客戶培育、項目開發(fā)、投入產(chǎn)出等有所忽視，這對于企業(yè)科學(xué)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展影響較大，也容易造成創(chuàng)新動力不足。

（二）考核目標(biāo)設(shè)置不盡合理

主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)比較單一，涉及的利潤指標(biāo)于歷年考核目標(biāo)中，實際占比達(dá)到70%以上，未能充分考慮物質(zhì)資源、業(yè)務(wù)構(gòu)成、經(jīng)營模式、市場化程度，設(shè)置具有針對性特點的指標(biāo)。在設(shè)計考核目標(biāo)時方式比較簡單，主要是基于上年度實際完成情況設(shè)置一定增量，就新增目標(biāo)來講，未能充分考慮支撐增量的具體項目和市場變化，容易造成考核結(jié)果和預(yù)期之間有較大差距，開展考核時難以體現(xiàn)實效性。

（三）考核方式市場化程度不高

在鐵路改革不斷深化、市場化程度不斷提升的過程中，面對目標(biāo)客戶、市場需求、替代產(chǎn)品、營銷渠道等新變化、新挑戰(zhàn)，非運輸企業(yè)的績效考核管理反應(yīng)不夠靈敏，不能根據(jù)實際情況及時有效調(diào)整，容易使員工經(jīng)營創(chuàng)效積極性受到影響。由于過去在整體經(jīng)營大盤中定位不夠清晰，僅強(qiáng)調(diào)營業(yè)收入和利潤，也容易造成對投入產(chǎn)出比、資產(chǎn)增值率和保值率等質(zhì)量指標(biāo)的忽視。

（四）崗位責(zé)任量化不夠明顯

經(jīng)營考核指標(biāo)屬于關(guān)鍵性量化考核目標(biāo)。目前在制定定性指標(biāo)考核時，具有較強(qiáng)的趨同性，難以將不同崗位在工作作風(fēng)、執(zhí)行效率、創(chuàng)新能力等方面的差異區(qū)分出來，體現(xiàn)不出工作難易程度、責(zé)任大小、技能高低等。同時，在開展年度綜合評價時，往往會受到考核者經(jīng)驗以及印象的局限，一定程度上影響考核結(jié)果的客觀性、科學(xué)性。

（五）獎懲激勵手段較為單一

基于馬斯洛需求理論分析，員工不僅具有物質(zhì)層面的追求，也具有精神層面追求。在針對員工的績效考核中，單純運用物質(zhì)激勵方式，難以獲得較好的激勵效果。當(dāng)前，許多非運輸企業(yè)在開展績效考核時，仍會將物質(zhì)激勵作為重要手段，忽視了企業(yè)文化、精神激勵、職級激勵等方面功能作用。

三、優(yōu)化鐵路非運輸企業(yè)績效考核體系的策略

（一）構(gòu)建完善的績效考核機(jī)制

綜合考慮規(guī)模、體量、產(chǎn)品、市場、區(qū)域等多維度，明確基礎(chǔ)薪資標(biāo)準(zhǔn)。以此為依據(jù)，將員工綜合考評分?jǐn)?shù)與企業(yè)年度目標(biāo)完成情況掛鉤。同時，可采取分類考核模式，考核創(chuàng)效型崗位時，關(guān)注銷售額以及業(yè)務(wù)量，運用基礎(chǔ)薪資加提成形式；在考核管理型崗位時，關(guān)注既定目標(biāo)完成和管理履職情況；在考核生產(chǎn)型崗位時，關(guān)注實際產(chǎn)出情況，結(jié)合基礎(chǔ)薪資和計件形式。

此外，運用積分制管理方式，做到周期性與永久性相結(jié)合，運用周期性積分方式時，將物質(zhì)激勵作為重點，與月度績效聯(lián)系在一起，實現(xiàn)對員工勞動付出的有效激勵；運用永久性積分方式時，將精神激勵作為重點，終身積累，給予員工不同待遇及福利，包括職務(wù)職稱晉升、表揚表彰等，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)造的內(nèi)生動力。

（二）科學(xué)合理設(shè)置考核目標(biāo)

在設(shè)計績效考核目標(biāo)時，一要突出一致性，將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)結(jié)合，分步推進(jìn)、層層分解，落實到每名員工崗位職責(zé)和工作范疇，確保員工的個人價值取向與企業(yè)發(fā)展方向、目的保持高度一致；二要突出差異性，鐵路非運輸領(lǐng)域涉及行業(yè)眾多，市場化程度、業(yè)務(wù)經(jīng)營模式及與鐵路運輸?shù)年P(guān)聯(lián)程度差異很大，對處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的市場競爭類企業(yè)要采用同業(yè)對標(biāo)方式、健全以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向的考核機(jī)制，對以資本運作、盤活資產(chǎn)資源為主的資產(chǎn)經(jīng)營類企業(yè)，健全以國有資本保值增值為導(dǎo)向的考核機(jī)制，對以內(nèi)部市場為主、主要服務(wù)于生產(chǎn)生活的服務(wù)保障類企業(yè)，健全以質(zhì)量和成本控制為導(dǎo)向的考核機(jī)制；三要突出操作性，依據(jù)業(yè)績和獲得的客戶資源、形成的創(chuàng)新模式以及工作難易、重要程度，對各層級各環(huán)節(jié)各崗位科學(xué)設(shè)定績效目標(biāo)并合理量化。

（三）提升績效指標(biāo)調(diào)整的靈活度

根據(jù)市場需求、經(jīng)營條件、資源配置變化，建立靈敏、靈活、高效的績效指標(biāo)調(diào)整機(jī)制。經(jīng)營業(yè)績比較理想時，合理調(diào)增相應(yīng)指標(biāo)，最大限度揚優(yōu)勢、鍛長板，保證經(jīng)營始終保持向上發(fā)展態(tài)勢；經(jīng)營業(yè)績難以達(dá)到預(yù)期時，相應(yīng)地調(diào)整成本支出、投入產(chǎn)出指標(biāo)，保證盈虧平衡。并將企業(yè)營業(yè)收入、利潤等剛性指標(biāo)，與工資總額、專項激勵、用工調(diào)控緊密掛鉤，強(qiáng)化績效的激勵約束，層層傳遞經(jīng)營壓力，增強(qiáng)員工在開發(fā)創(chuàng)效中的主動性和積極性，確保績效考核在實施過程中充分發(fā)揮自身價值，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量效益不斷提升。

（四）豐富完善激勵獎懲手段

非運輸企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，應(yīng)充分了解目標(biāo)群體實際需求，通過適當(dāng)手段開展激勵工作，進(jìn)而將績效考核作用充分發(fā)揮。具體實施時，需注重精神激勵的開展，實現(xiàn)對員工的有效引導(dǎo)，推動員工積極實現(xiàn)自我價值。在此過程中，可以運用宣講典型事跡、評選突出貢獻(xiàn)等方式，將業(yè)績突出、思想先進(jìn)以及作風(fēng)過硬的典型性代表挑選出來，使更多人受到鼓舞和指引，更好為非運輸企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

（五）加強(qiáng)經(jīng)營質(zhì)量過程評價和管控

運用信息化手段，加強(qiáng)信息和結(jié)果的歸集運用，及時收集分析非運輸企業(yè)經(jīng)營狀況，掌握發(fā)展規(guī)律和變動趨勢，加強(qiáng)對非運輸業(yè)務(wù)和企業(yè)經(jīng)營、員工工作狀況的分析評價，促進(jìn)非運輸企業(yè)提質(zhì)增效。將資產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)領(lǐng)域重點工作推進(jìn)落實情況納入日常檢查考核范圍，及時組織評估，跟蹤問題整改，為實施科學(xué)有效的績效考核提供支撐。

四、優(yōu)化績效考核體系的思考

（一）增強(qiáng)對績效考核重要性的認(rèn)知

基層員工往往不自覺地將績效考核等同于獎懲，認(rèn)為它是“高獎低罰”政策的體現(xiàn)。然而，作為企業(yè)發(fā)展的“驅(qū)動器”，績效考核是科學(xué)定位、明確方向和公司長期規(guī)劃的重要工具。從思想層面提高員工對績效考核的認(rèn)知，并將其定義為組織和個人之間的互動溝通和合作發(fā)展體系，這一點尤為重要。通過企業(yè)目標(biāo)、工作計劃、關(guān)鍵運營指標(biāo)和定期溝通協(xié)商，正確理解和有效溝通績效考核，可以消除誤解，最終實現(xiàn)一體化管理和全員參與，形成獨特的企業(yè)文化。

（二）設(shè)定科學(xué)的績效考核目標(biāo)

考核目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循“二八原則”，即“質(zhì)量高于數(shù)量”的原則。在可能的情況下，評估要求、員工核心價值觀和公司發(fā)展目標(biāo)應(yīng)保持一致，并提供持續(xù)的挑戰(zhàn)。首先，評估要素必須完整，包括實施評估的人員、評估者、評估內(nèi)容、評估方法和評估周期。被評估的人員應(yīng)涵蓋公司的全體員工。評估的內(nèi)容應(yīng)與公司的文化和管理理念相一致，重點應(yīng)放在“重點”而不是“平均能力”上。評估通常是自上而下、層層遞進(jìn)的，可以采用自我評估、同行評估、委員會評估、客戶評估和下級評估相結(jié)合的360度評估方法。其次，建立多維度的評估目標(biāo)，即績效加價值能力。前者可分為生產(chǎn)力、客戶資源積累、創(chuàng)新模式、團(tuán)隊責(zé)任和貢獻(xiàn)以及反映績效的個人能力，后者可分為企業(yè)戰(zhàn)略的實施、內(nèi)外部客戶滿意度、個人學(xué)習(xí)和成長以及反映行為與企業(yè)價值觀一致的年終評分。最后，要充分體現(xiàn)合理性和可行性。量化的目標(biāo)設(shè)定是科學(xué)目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)。根據(jù)工作的重要性和復(fù)雜性進(jìn)行評級，鼓勵員工參與，應(yīng)明確部門間合作邊界的責(zé)任劃分。

（三）正確運用考核結(jié)果

作為評價績效的一個重要工具，評價結(jié)果必須在整個過程中與員工溝通。溝通應(yīng)該發(fā)生在計劃、監(jiān)督、評價、反饋和激勵的各個階段，它應(yīng)該反映出一個持續(xù)的自上而下的過程，管理者和普通員工根據(jù)季度或年度的考核結(jié)果，對他們的表現(xiàn)獎勵或懲罰，并影響下一個考核周期的基準(zhǔn)績效。考核的最終目的是優(yōu)化績效管理，因此必須針對問題提出糾正措施和建議，如考核結(jié)果中的不恰當(dāng)點或與管理目標(biāo)的偏差，形成封閉的管理循環(huán)，實現(xiàn)考核體系和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

五、結(jié)語

總之，鐵路非運輸企業(yè)在發(fā)展過程中，績效考核體系是否合理構(gòu)建，關(guān)系到企業(yè)整體發(fā)展質(zhì)量，因此，應(yīng)注重績效考核體系的構(gòu)建，將新思維、新理念以及新方法運用其中，為企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展創(chuàng)造良好條件。同時，需充分認(rèn)識到績效考核體系在構(gòu)建時存在的主要問題，結(jié)合問題提出合理解決措施，其中包括注重績效考核機(jī)制靈活構(gòu)建、確?？己四繕?biāo)整體設(shè)置合理、積極借鑒運用先進(jìn)考核方法、重視績效指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)調(diào)整、充分滿足員工內(nèi)在精神需求、加強(qiáng)任期薪酬指標(biāo)有效運用等。

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作者簡介：喬會慧（1983），女，內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向為人力資源部績效管理。