葉小劍

（廈門吉昌建筑工程有限公司，福建 廈門 361023）

近些年，隨著建設(shè)行業(yè)的快速發(fā)展，各地區(qū)建設(shè)項目規(guī)模不斷擴大，施工總承包單位負責(zé)的項目管理工作愈發(fā)復(fù)雜，如何加強項目管理，切實維護施工總承包單位的利益，保證施工總承包單位在推進項目建設(shè)的過程中獲取經(jīng)濟效益和社會效益是應(yīng)重點思考的問題。大型建設(shè)項目施工總承包實施中，工作人員應(yīng)根據(jù)項目實際情況開展項目管理工作，把握招投標價格控制、總承包合同控制和施工控制環(huán)節(jié)，構(gòu)建健全的管理體系，同步落實質(zhì)量安全控制和資金管理。

1 施工總承包概述

施工總承包是指具備工程施工總承包資質(zhì)的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定完成建筑工程項目的地質(zhì)勘察、設(shè)計、材料和設(shè)備采購、勞務(wù)服務(wù)、施工作業(yè)、試運行等環(huán)節(jié)，承擔(dān)項目建設(shè)的所有工作。一般從事建筑施工總承包的企業(yè)被稱為“總承包單位”，總承包單位會根據(jù)合同要求，按期、按質(zhì)完成工程建設(shè)工作和造價控制目標，對建設(shè)單位負責(zé)。總承包單位可以按照法律約定，將總承包范圍內(nèi)的部分工序、專業(yè)環(huán)節(jié)交給具備專業(yè)施工資質(zhì)的承包商。立足施工總承包視角，對建筑工程項目進行總承包，涵蓋了項目建設(shè)的全過程，既可向前延伸，如進入前期工作環(huán)節(jié)，也可向后拓展，如工程建成后負責(zé)試運行和運營等。

2 施工總承包視角下建筑工程項目管理面臨的困境

施工總承包單位開展項目管理能在一定程度上提高建設(shè)項目全過程的控制質(zhì)量，落實項目建設(shè)質(zhì)量、進度、安全、成本等管理要求，但仍然存在一些問題，具體如下。

2.1 招投標價格管理問題

建筑工程招投標工作是工程施工總承包單位的主要任務(wù)之一。在這一環(huán)節(jié)，總承包單位應(yīng)加強對招投標價格的控制與管理，以為后續(xù)的成本控制奠定基礎(chǔ)，確保建筑工程項目的總體造價符合建設(shè)單位合同內(nèi)要求。目前，分析施工總承包單位的招投標價格管理情況發(fā)現(xiàn)，很多總承包單位會根據(jù)項目的原始預(yù)估值開展分項工程招標活動。這種方法雖然可以尋找合適的分項施工單位，但由于沒有考慮實際情況，導(dǎo)致招投標價格不穩(wěn)定，一旦出現(xiàn)外部因素干擾，會導(dǎo)致整體價格變動，使招投標價格控制失誤。例如，若分項施工過程中氣候惡劣，會導(dǎo)致工期延長，影響相應(yīng)工序的價格，施工總承包單位需要支付更多的工序費用。一般建筑工程項目的建設(shè)周期跨度較大，很多專業(yè)施工都在后期開展，而施工總承包單位需要在建設(shè)前，完成各分項、專業(yè)的分包單位招標工作，若這段時間內(nèi)材料、勞務(wù)費用發(fā)生變化，會導(dǎo)致實際成本與預(yù)期成本之間存在差異，從而增加施工總承包單位造價控制的難度。

2.2 總承包合同風(fēng)險問題

立足施工總承包視角，建筑工程項目的建設(shè)單位是甲方，總承包單位是乙方，總承包單位需要為建設(shè)單位提供項目全過程建設(shè)與管理服務(wù)?？偝邪鼏挝恍枰Y(jié)合建設(shè)單位提出的工程要求，與建設(shè)單位達成約定，將工程質(zhì)量要求、進度要求等寫入合同條款，以便日后按照條款開展項目建設(shè)與管理工作。但在實際過程中，由于施工總承包模式發(fā)展時間較晚，還沒有形成較為成熟的管理體系，導(dǎo)致甲、乙雙方在簽訂合同時，容易出現(xiàn)合同漏洞，如合同內(nèi)容表達存在歧義、雙方約定要求標準不一等，都會為施工總承包單位帶來合同風(fēng)險，造成較大的經(jīng)濟損失和社會負面影響。

2.3 總承包工程施工問題

施工問題是施工總承包視角下開展建筑工程項目管理的主要問題。由于項目規(guī)模較大，在施工過程中容易出現(xiàn)施工質(zhì)量問題、施工現(xiàn)場管理問題等。

（1）施工現(xiàn)場管理混亂，存在一定的安全隱患。

（2）由于現(xiàn)場內(nèi)協(xié)同作業(yè)工序較多，施工材料和設(shè)備管理松懈，導(dǎo)致施工資源浪費。

（3）現(xiàn)場各方人員混雜，沒有及時統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)各工序的人力、物資，影響工程施工的整體管理效率等。

3 施工總承包視角下建筑工程項目管理的對策

3.1 建立健全建筑工程施工現(xiàn)場管理體系

施工總承包視角下，施工現(xiàn)場管理工作是項目管理的主要部分。相較于甲方單位，施工總承包單位負責(zé)的項目管理更傾向于工程建設(shè)環(huán)節(jié)的管理，而施工現(xiàn)場管理直接影響工程項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進度、建設(shè)效率和造價控制。因此，建議施工總承包單位立足項目整體，開展項目管理的頂層設(shè)計，總承包單位的工作人員應(yīng)根據(jù)合同要求明確施工現(xiàn)場的綜合管理目標，分別從質(zhì)量、進度、安全、資源、成本、人員等方面入手，分解總目標，形成分管目標，再結(jié)合施工現(xiàn)場參建單位情況，進一步細分各單位的責(zé)任、工作范圍和義務(wù)，分化管理任務(wù)，充分調(diào)動現(xiàn)場各方人員，形成健全、完善、科學(xué)、細致的施工現(xiàn)場管理體系，為建筑工程施工現(xiàn)場內(nèi)各項工作的有序落實提供保障。

3.2 加強總承包建筑工程施工質(zhì)量與安全管理

質(zhì)量與安全是密不可分的項目管理任務(wù)。在建筑工程項目推進中，總承包單位應(yīng)正確認識到工程建設(shè)安全和建設(shè)質(zhì)量同等重要，從而在質(zhì)量控制的同時，關(guān)注各工序施工是否規(guī)范、是否遵循安全條例，在落實現(xiàn)場安全管理的過程中，兼顧工序成果質(zhì)量檢驗，同步落實質(zhì)量和安全控制。一方面，施工總承包單位應(yīng)把握質(zhì)量、安全任務(wù)。在工程建設(shè)過程中，質(zhì)量和安全容易受到不良因素的影響，因此，施工總承包單位工作人員必須注意質(zhì)量把控，根據(jù)工程實際情況，合理分解各專業(yè)施工工期，避免因“趕工期”而違規(guī)操作、敷衍了事。同時，應(yīng)積極引入先進技術(shù)和設(shè)備，全過程檢查各工序的機械設(shè)備和施工材料，及時發(fā)現(xiàn)材料和設(shè)備的質(zhì)量問題，及時更換，從而保證工程施工質(zhì)量和安全。另一方面，施工總承包單位應(yīng)貫徹落實安全生產(chǎn)原則，根據(jù)安全生產(chǎn)條例規(guī)范要求，明確提出各工序作業(yè)要求、技術(shù)操作順序要求、施工人員安全設(shè)施佩戴要求等，加強建設(shè)安全把控，定期開展建設(shè)安全培訓(xùn)，全面增強各方人員的安全意識，制定安全責(zé)任制度、安全檢查與監(jiān)督制度等。

3.3 加大總承包建筑工程資金管理力度

對于施工總承包單位來說，建筑工程項目的成本控制直接影響項目承接利潤，總承包單位人員應(yīng)在保證工程建設(shè)成果符合合同約定的基礎(chǔ)上，盡可能獲取多的利潤空間，提升項目的經(jīng)濟效益。因此，工作人員應(yīng)加大資金管理力度，設(shè)立專門的項目資金管理小組，根據(jù)甲、乙雙方簽訂的合同要求，形成造價總體控制目標，并在建筑工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)落實成本造價控制，包括勘察設(shè)計價格控制、分項承包商招投標環(huán)節(jié)、材料供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)、施工現(xiàn)場資源控制、施工質(zhì)量控制等，以有效改善資源浪費情況，保證項目資金正常運轉(zhuǎn)。

4 案例分析

下文以金龍汽車龍海新能源產(chǎn)業(yè)基地項目為例，分析施工總承包單位參與項目管理的主要措施。

4.1 工程概況

金龍汽車龍海新能源產(chǎn)業(yè)基地項目在漳州龍海市南太武高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)南太武大道側(cè)，該項目為EPC 承包項目，建筑面積359 751.72m2，合同造價為135 000 萬元。項目分為5 個施工許可證分批施工，包含18 個車間、19 棟配送中心、處理中心、食堂等附屬建筑。本建筑工程建設(shè)中，施工總承包單位承接所有建設(shè)內(nèi)容的勘察設(shè)計、材料、施工、試運行等工作。該項目規(guī)劃年產(chǎn)3萬輛節(jié)能與新能源大中型客車、1 萬輛考斯特和10 萬輛輕型客車，將打造成具有世界先進水平的標桿性汽車工廠。本工程的建設(shè)難度較大，上述提到的問題均有可能發(fā)生，施工總承包單位應(yīng)加大項目管理力度，科學(xué)開展項目管理工作。

4.2 項目管理

為了順利完成項目總承包建設(shè)工作，總承包單位根據(jù)項目實際情況開展項目管理，主要措施如下。

4.2.1 加強建設(shè)項目投資控制

項目管理過程中，施工總承包單位工作人員強力推行限額設(shè)計理念，針對不同的開發(fā)階段、建設(shè)專業(yè)均采取限額設(shè)計。根據(jù)地方有關(guān)標準要求，明確定額數(shù)據(jù)，清晰羅列工程量清單，根據(jù)綜合單價控制指標要求，提出項目總體費用目標，再根據(jù)項目建設(shè)階段、進度及質(zhì)量要求，進一步細化目標費用，按照要求對各分包單位的工序進行定額設(shè)計。項目設(shè)計階段，工程量較大，需要較多的機械設(shè)備和機具材料，施工材料、施工機械設(shè)備部分投資費用超過總體額度的50%，因此，應(yīng)加強這部分費用控制，可在使用高品質(zhì)材料、高性能機具的基礎(chǔ)上，控制費用流出，避免出現(xiàn)資金浪費的情況。項目施工前，工作人員積極聯(lián)合各方單位人員深入研究施工圖紙。這一環(huán)節(jié)中，應(yīng)充分發(fā)揮施工總承包單位的協(xié)調(diào)作用，調(diào)動設(shè)計單位、監(jiān)理單位、分項施工技術(shù)人員等的積極性，共同研究施工圖紙，及時發(fā)現(xiàn)圖紙問題并調(diào)整，從而避免后期頻繁出現(xiàn)設(shè)計變更，增加造價。

4.2.2 項目進度目標管理

進度管理是施工總承包單位應(yīng)落實的項目管理工作之一。工作人員應(yīng)根據(jù)承接項目實際情況，按照18 棟車間、19 棟處理中心及其他附屬建筑物、公共設(shè)施的建設(shè)需要，協(xié)調(diào)各工序順序，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計進度管理目標。工作人員應(yīng)先明確建筑工程項目的整體進度目標，再從基礎(chǔ)、主體、室內(nèi)外裝飾、附屬設(shè)施等方面形成階段性進度目標，進一步細化每個階段內(nèi)每個專業(yè)的工序進度及日期，如在附屬施工階段，應(yīng)根據(jù)綠化施工、管網(wǎng)施工的實際需求，靈活調(diào)整工序日期，整合日期，形成相應(yīng)的進度目標。另外，工作人員應(yīng)制定進度管理計劃，將進度計劃作為項目建設(shè)控制依據(jù)，嚴格督促各項工序按照進度規(guī)劃推進工作。

4.2.3 質(zhì)量綜合管理

施工總承包單位應(yīng)著重關(guān)注建筑工程項目的建設(shè)質(zhì)量，確保建設(shè)質(zhì)量符合甲方單位要求。在實際建設(shè)過程中，開展質(zhì)量綜合管理，根據(jù)工程實際情況，建立具有針對性的施工現(xiàn)場管理體系、施工質(zhì)量安全控制機制。同時，工作人員應(yīng)進一步開展人員管理、技術(shù)交底管理、工序成果質(zhì)量控制、現(xiàn)場人員交叉作業(yè)控制等，督促監(jiān)理人員，確保充分發(fā)揮工程監(jiān)理對工程質(zhì)量的管理作用，進一步保證工程建設(shè)項目的質(zhì)量。

5 結(jié)語

綜上所述，施工總承包視角下，建筑工程項目管理工作復(fù)雜程度較高、涉及面廣，需要加強招投標環(huán)節(jié)的控制，并通過控制招投標價格落實成本控制，通過總承包合同管理、施工現(xiàn)場管理，保證工程施工質(zhì)量。建設(shè)項目應(yīng)立足施工總承包視角，全過程關(guān)注項目建設(shè)情況，兼顧項目成本控制和項目質(zhì)量控制，保證項目建設(shè)成果既符合地方要求，又具備經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮項目管理價值。