數(shù)據(jù)顯示，2023年4月，理想汽車銷量超過了小鵬、蔚來與哪吒銷量之和，在造車新勢(shì)力中一馬當(dāng)先。 從“蔚小理”到“理小蔚”，理想汽車創(chuàng)始人李想是如何實(shí)現(xiàn)自己的理想的？

上篇：理想向前沖—“焦耳的革命”與“比特的革命”

時(shí)間回到8年前。

2015年7月，剛剛卸任汽車之家總裁的李想，開始了第三次創(chuàng)業(yè)之旅。作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，李想這次挑戰(zhàn)的是汽車賽道。這家名為“北京車和家”的造車企業(yè)，從一開始就瞄準(zhǔn)了可再生能源（焦耳的革命）與人工智能（比特的革命），去改變影響人們生活的最重要的兩個(gè)物理空間：一個(gè)是車，一個(gè)是家。于是，肩負(fù)“創(chuàng)造移動(dòng)的家，創(chuàng)造幸福的家”使命的理想汽車（2019年6月更名）誕生了。

就在2015年前后，后來被稱為“蔚小理”的另外兩個(gè)選手也登場了：2014年11月25日，李斌在上海注冊(cè)成立蔚來汽車；2015年年中，何小鵬等人發(fā)起成立了小鵬汽車（廣州橙行智動(dòng)汽車科技有限公司旗下的互聯(lián)網(wǎng)電動(dòng)汽車品牌）。同為互聯(lián)網(wǎng)圈中人，同為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，3人幾乎同時(shí)進(jìn)入新能源汽車賽道，又同樣遭遇過“ICU里走一遭”的創(chuàng)業(yè)維艱，人們便用“蔚小理”來稱呼他們。多年后，“蔚小理”也成為國內(nèi)造車新勢(shì)力群體的領(lǐng)跑者。當(dāng)然，也有為數(shù)不少的“PPT造車”企業(yè)，死在了全球資本市場轉(zhuǎn)冷的前夜；還有更多造車初創(chuàng)企業(yè)，沒有挺過從0到1。無論開場的故事多么精彩，對(duì)造車新勢(shì)力而言，最終考驗(yàn)他們的，還是用戶買單與否。

8年后，事情正在發(fā)生變化：當(dāng)初是“蔚小理”（按照銷量及規(guī)模排名），后來是“小蔚理”，現(xiàn)在是“理小蔚”，理想汽車率先突圍。讓我們看一組數(shù)據(jù)：

截至2022年年底，理想汽車實(shí)現(xiàn)營收452.9億元，同比增長67.7%；全年交付汽車總量為133246輛，同比增長47.2%；現(xiàn)金儲(chǔ)備584.5億元，全年經(jīng)營現(xiàn)金流73.9億元，資本支出51.3億元，自由現(xiàn)金流22.6億元，連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正，成為3家企業(yè)中現(xiàn)金儲(chǔ)備最多的（數(shù)據(jù)來源：理想汽車2022年財(cái)報(bào)）。

2023年1—3月，理想汽車銷量為52584輛，同比增長65.8%，躋身國內(nèi)20萬元以上新能源品牌銷量前三，市占率約為11%；營收187.9億元，同比增長96.5%，毛利率為20.4%；扣除股權(quán)激勵(lì)，經(jīng)營利潤和凈利潤分別為8.9億元和14.1億元。其銷量、營收、利潤等數(shù)據(jù)，在造車新勢(shì)力陣營處于領(lǐng)先水平（數(shù)據(jù)來源：理想汽車2023年第一季度財(cái)報(bào)）。

2023年4月，理想汽車銷量為25681輛，超過了小鵬、蔚來與哪吒銷量之和（同期小鵬7079輛、蔚來6658輛、哪吒11080輛），在造車新勢(shì)力中處于領(lǐng)先水平。 對(duì)比同期傳統(tǒng)燃油車豪華品牌BBA（寶馬、奔馳、奧迪）陣營中部分SUV車型的銷量（其中，華晨寶馬X5銷量為5907輛、X3銷量為9412輛；奔馳GLE銷量為3294輛、北京奔馳GLC銷量為5135輛；奧迪Q7銷量為1462輛，一汽奧迪Q5銷量為11288輛），理想已躋身國內(nèi)豪華SUV市場第一方陣（數(shù)據(jù)來源：乘聯(lián)會(huì)2023年4月國內(nèi)汽車銷量數(shù)據(jù)報(bào)告）。

那么，問題來了：理想汽車為何能從激烈的競爭中突圍而出？理想的突圍可持續(xù)嗎？在這場被李想稱為“焦耳的革命”與“比特的革命”的“百年未有之大變局”中，理想靠什么持續(xù)進(jìn)化，進(jìn)而作為主力選手留在舞臺(tái)中央？關(guān)于這一點(diǎn)，李想在總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)生涯時(shí)，曾這樣說道：“第一次創(chuàng)業(yè)（泡泡網(wǎng)），只關(guān)注競爭，最后沒有贏；第二次創(chuàng)業(yè)（汽車之家），更關(guān)注用戶，然后贏得了市場；到了第三次創(chuàng)業(yè)（理想汽車），更關(guān)注組織?！?/p>

或許，組織競爭力，才是理想汽車突圍的關(guān)鍵密鑰。

下篇：理想在進(jìn)化—組織是對(duì)內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)是對(duì)外的產(chǎn)品

在2023年中國電動(dòng)汽車百人會(huì)論壇上，李想又提到了他之前說過的一句話：組織是對(duì)內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)是對(duì)外的產(chǎn)品。原來，組織本身也是企業(yè)經(jīng)營的成果之一。在過去，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的核心體現(xiàn)，往往在業(yè)務(wù)層面——好產(chǎn)品或好服務(wù)。但有一個(gè)問題很關(guān)鍵：好產(chǎn)品是如何來的？那一定是經(jīng)營組織的結(jié)果——通過一系列流程、機(jī)制與文化的打造，讓好產(chǎn)品源源不斷，讓優(yōu)秀人才層出不窮，這才會(huì)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如何經(jīng)營組織？本質(zhì)上還是要回到人，回到行為方式與價(jià)值觀，回到人性與人心。

第一，行為成習(xí)慣，習(xí)慣成自然

理想員工入職，除了基本的流程機(jī)制與企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，還有兩個(gè)“必修課”：一個(gè)是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（史蒂芬·柯維著，中國青年出版社，2002年11月中文首版），一個(gè)是OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果）工具和方法。

前者強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長與持續(xù)發(fā)展，包括從個(gè)人領(lǐng)域的成功（從依賴到獨(dú)立，包括積極主動(dòng)、以終為始、要是第一等3個(gè)習(xí)慣）到公眾領(lǐng)域的成功（從獨(dú)立到互賴，包括雙贏思維、知彼知己、統(tǒng)合綜效等3個(gè)習(xí)慣），再到不斷更新（平衡的自我更新原則）。在李想看來，行為習(xí)慣與做事方式對(duì)一家企業(yè)極為重要：“理解自己，處理好和自己的關(guān)系，主動(dòng)積極，向內(nèi)找原因，優(yōu)化好自己的目標(biāo)和時(shí)間管理，做一個(gè)合格的成年人；把理解別人當(dāng)成自己的管理義務(wù)，處理好和別人的關(guān)系，幫助身邊的人揚(yáng)長避短，做一個(gè)優(yōu)秀的管理者和經(jīng)營者；有足夠的耐心，愿意花時(shí)間讓更多的人理解自己，是我們更高層級(jí)的管理義務(wù)，讓越來越多的人發(fā)自內(nèi)心地愿意幫助我們，帶領(lǐng)更多人達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同成長、共同成就、共同受益?！?/p>

后者作為理想汽車的一個(gè)企業(yè)經(jīng)營操作系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)層面的上下對(duì)齊與左右協(xié)同，并規(guī)定了3個(gè)要求：全員擁抱OKR，OKR必須是在線的、可實(shí)時(shí)更新的，OKR必須每周回顧、必須做徹底復(fù)盤。事實(shí)上，OKR詮釋了德魯克提到的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：做正確的事與正確地做事——讓全員集中精力和資源于公司戰(zhàn)略；將公司戰(zhàn)略落地為每個(gè)員工的具體動(dòng)作；通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式共創(chuàng)共擔(dān)；保持過程同步，彼此之間透明與坦誠。以O(shè)KR共創(chuàng)為例，企業(yè)通過共創(chuàng)的方式，讓所有員工都知曉目標(biāo)的由來，知道為什么做（Why）、做什么（What）、如何做（How），就能解決目標(biāo)不認(rèn)同、路徑不清晰、執(zhí)行不給力的問題，確保團(tuán)隊(duì)朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，形成強(qiáng)大的合力。

行為成習(xí)慣，習(xí)慣成自然，有了正確的行為習(xí)慣，一開始就把事情做對(duì)，就可以減少很多不必要的管理成本與組織內(nèi)耗，也就是所謂的“熵減”（熱力學(xué)第二定律提到了“熵增”，即在一個(gè)封閉系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)會(huì)趨于混亂和無序。而“熵減”意味著組織要想保持活力，必須保持開放，建立耗散結(jié)構(gòu)，從無序到有序，形成新的組織勢(shì)能，也被任正非譽(yù)為“企業(yè)的活力之源”）。

第二，價(jià)值觀可以“當(dāng)飯吃”

提到價(jià)值觀，很多人的第一反應(yīng)是：太虛了。然而，這或許就是衡量企業(yè)優(yōu)秀與否的分水嶺：那些真正踐行價(jià)值觀的企業(yè)，做到了“知行合一”，價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)員工做事，才能打造好產(chǎn)品與好服務(wù)。而那些認(rèn)為價(jià)值觀很虛的企業(yè)，往往覺得價(jià)值觀是給別人看的，至于員工相信不相信、行為落地不落地，一點(diǎn)都不重要。最終，很多企業(yè)的價(jià)值觀成為墻上的口號(hào)與員工的笑柄。

如何把價(jià)值觀做實(shí)？要落地為行為準(zhǔn)則。

理想汽車的價(jià)值觀是：超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。在李想看來，“價(jià)值觀不是我們?nèi)笔裁淳脱a(bǔ)什么的口號(hào)，價(jià)值觀是企業(yè)真正所擁有的核心價(jià)值選擇，以及具備支撐這個(gè)選擇的能力特長，并持續(xù)幫助我們獲得成功”。無獨(dú)有偶，奈飛強(qiáng)調(diào)“我們只招成年人”，谷歌推崇“不作惡”，字節(jié)跳動(dòng)推行“字節(jié)范”，阿里巴巴用“六脈神劍”引導(dǎo)和規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為，這些做法都是將企業(yè)價(jià)值觀落地生根。價(jià)值觀不能飄在天上，要落實(shí)為員工行為。理想將價(jià)值觀落地為三大行為準(zhǔn)則：一是始終把用戶價(jià)值放在第一位；二是做正確的事，不做容易的事；三是用協(xié)作的方式解決所有問題。有了價(jià)值觀引領(lǐng)，有了行為準(zhǔn)則做標(biāo)準(zhǔn)和約束，才能打造好產(chǎn)品與好服務(wù)，這才是價(jià)值觀可以“當(dāng)飯吃”的真正內(nèi)涵。

越是那些處于行業(yè)頭部、追求創(chuàng)新、高速增長的企業(yè)，越會(huì)強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的引領(lǐng)與落地。原因很簡單：走別人沒走過的路，容易迷失方向，現(xiàn)有的規(guī)則、流程與機(jī)制并不能完全支撐企業(yè)的高速增長。遇到無人區(qū)的問題怎么辦？遇到流程機(jī)制層面沒規(guī)定的事怎么辦？遇到兩難選擇到底聽誰的？事實(shí)上，價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則恰恰可以在這些模糊地帶幫助員工和管理者找到方向。讓價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則為員工導(dǎo)航，才能避免短期主義與急功近利，才能減少頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，才能堅(jiān)持做正確的事與正確地做事。如果更進(jìn)一步，用價(jià)值觀選拔干部（組織需要什么樣的管理者）、用價(jià)值觀考核行為（組織需要什么樣的做事方式）、用價(jià)值觀引領(lǐng)變革（組織需要什么樣的創(chuàng)新與發(fā)展），更能讓價(jià)值觀深入人心、落地生根。

第三，IPD流程與矩陣型組織

2022年12月，理想正式啟動(dòng)了面向千億元收入規(guī)模的全面矩陣型組織的升級(jí)，在原有戰(zhàn)略部與產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，新增商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財(cái)經(jīng)部等5個(gè)橫向?qū)嶓w部門，支撐理想的全面矩陣型組織升級(jí)和流程運(yùn)營。關(guān)于這一點(diǎn)，李想在全員信中提到：“在從0—1的發(fā)展階段，速度就是效率，垂直型組織模式幫助我們實(shí)現(xiàn)了百億元收入規(guī)模，我們做得非常好；而從1—10的發(fā)展階段，質(zhì)量成為效率，我們需要用組織升級(jí)實(shí)現(xiàn)千億元收入規(guī)模的突破，向萬億元收入規(guī)模發(fā)起挑戰(zhàn)。”

在啟動(dòng)矩陣型組織升級(jí)之前，理想先行導(dǎo)入了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。為什么要導(dǎo)入IPD？一方面，汽車產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是鏈條長、周期長、業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以要“一開始就把事做對(duì)”，要想清楚、干明白；另一方面，理想創(chuàng)業(yè)之初的團(tuán)隊(duì)成員，有的來自汽車行業(yè)，有的來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還有的來自服務(wù)業(yè)，大家的語言體系不同，對(duì)問題的理解和認(rèn)知不同頻，往往出現(xiàn)“三國演義，各說各話”的情況。這個(gè)時(shí)候，統(tǒng)一語言體系，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和流程，構(gòu)建全公司層面高效協(xié)作的“度量衡”（商鞅變法前，秦國各地度量衡不統(tǒng)一，為了保證國家的賦稅收入，商鞅制造了標(biāo)準(zhǔn)的度量衡器。秦滅六國后，秦始皇頒布了統(tǒng)一度量衡的詔書，便于國家建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系）就非常重要。而IPD不僅要解決分工和效率的問題，即所謂的“快準(zhǔn)低”（快速提供成功產(chǎn)品、滿足細(xì)分市場需求以及低成本設(shè)計(jì)與開發(fā)），還要解決“同打一場仗，同解一道題，同干一件事”的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同問題。

2021年，理想成立了第一個(gè)橫向組織產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、SPDT（Super Product Development Team，超級(jí)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)）產(chǎn)品定義等工作，并運(yùn)行產(chǎn)品管理委員會(huì)，與研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、制造、品牌、銷售等緊密互鎖。理想ONE的成功，讓團(tuán)隊(duì)對(duì)IPD體系有了信心，用李想的話講就是：“如果說理想ONE的成功是一個(gè)偶然，IPD則幫助我們的第二款、第三款、第四款產(chǎn)品都成為爆品，理想L9、L8、L7讓理想ONE的成功從偶然變成了必然?！背水a(chǎn)品層面的成功，IPD的深入推進(jìn)，還給理想汽車帶來了另外兩個(gè)收獲：一是供應(yīng)和產(chǎn)能爬升的速度提升，比如L9、L8都能在交付第二個(gè)月實(shí)現(xiàn)交付量過萬輛（還是在疫情下），這一點(diǎn)相當(dāng)不容易；二是團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營意識(shí)有了轉(zhuǎn)變——不是哪一個(gè)業(yè)務(wù)板塊要對(duì)成本、收益負(fù)責(zé)，而是鏈條上的每個(gè)崗位、工序、節(jié)點(diǎn)和部門都要對(duì)成本、收益負(fù)責(zé)。這也是理想能實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流67億元，毛利率20.4%（數(shù)據(jù)來源：理想汽車2023年第一季度財(cái)報(bào)。相比較而言，比亞迪2022年汽車相關(guān)業(yè)務(wù)毛利率為20.39%；蔚來汽車2022年毛利率為10.4%；小鵬汽車2022年毛利率為11.5%。以上數(shù)據(jù)均來源于各家車企財(cái)報(bào)）的原因所在，也讓理想成為造車新勢(shì)力中第一個(gè)突破“增收不增利”魔咒的企業(yè)。

在李想看來，IPD與矩陣型組織的加持，解決了理想汽車的三大問題：第一，解決了沒有全局、各個(gè)團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)的問題；第二，解決了技術(shù)、平臺(tái)和產(chǎn)品的研發(fā)協(xié)同問題；第三，解決了產(chǎn)品、供應(yīng)鏈以及交付的商業(yè)協(xié)同問題。能持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊(duì)，絕不能僅僅靠幾個(gè)能人和明星單品。從OKR到PBC（ Personal Business Commitments，個(gè)人績效承諾），從IPD到矩陣型組織，把能力建在組織上，把競爭力建在體系上，這一步跨越，看似簡單，實(shí)則讓很多企業(yè)倒在黎明之前。這才是理想汽車持續(xù)進(jìn)化的真相。

當(dāng)下的中國新能源汽車市場，正在進(jìn)入淘汰賽。這就意味著，并不是每一家車企都能留在賽場上，入場券很貴，但免死牌更貴——貴在產(chǎn)品競爭力、貴在品牌競爭力、貴在組織競爭力。泡沫總會(huì)消散，機(jī)會(huì)窗口不會(huì)總在那里等著，“新勢(shì)力”這個(gè)詞已成往事，造車才是正經(jīng)事。如同當(dāng)年的智能手機(jī)市場，除了蘋果外，安卓陣營用了不到3年時(shí)間，就從千機(jī)大戰(zhàn)到只有三星、小米、OPPO、vivo、榮耀等少數(shù)選手留在場上。海水正在退潮，淘汰賽已經(jīng)打響，在中國新能源汽車市場即將步入千萬輛銷量時(shí)代的關(guān)鍵時(shí)刻，期待理想破局出圈。

畢竟，理想尚未達(dá)成，同志仍需努力。

作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人