文|賈昌榮

在2022年7月到2023年6月的一年里，中國新零售、新餐飲領(lǐng)域掀起了新一波連鎖擴(kuò)張潮，力圖通過加盟模式實(shí)現(xiàn)疫情后的經(jīng)營逆襲。2022年11月，一向以自營為主的新茶飲品牌喜茶開始開放加盟業(yè)務(wù)；2023年4月，堅(jiān)持全直營模式的樂樂茶官宣即將開放加盟業(yè)務(wù)；2023年5月，瑞幸咖啡宣布正式開放“帶店加盟”業(yè)務(wù)，吸引擁有產(chǎn)權(quán)商鋪及簽約商鋪的業(yè)主加盟……然而，由于缺乏爆品、單店成本過高、門店素質(zhì)不佳等因素，連鎖經(jīng)營失敗的案例也是比比皆是。

那么，品牌商選擇連鎖經(jīng)營擴(kuò)張，需要做好哪些準(zhǔn)備呢？

贏利邏輯

對(duì)品牌商來說，贏利永遠(yuǎn)是第一位的。不過，品牌商必須考慮是賺短期的“快錢”還是長遠(yuǎn)的可持續(xù)創(chuàng)收?，F(xiàn)實(shí)中很多品牌商“有奶便是娘”，急于回款。品牌商應(yīng)立足長遠(yuǎn)去構(gòu)建贏利模式，即如何創(chuàng)造并交付價(jià)值，并獲得回報(bào)。

一般而言，品牌連鎖贏利點(diǎn)很多，品牌授權(quán)（權(quán)益金、加盟費(fèi)）、商品銷售、設(shè)備機(jī)器銷售、檢驗(yàn)檢測儀器銷售、零配件及物料銷售、門店利潤分成或銷售收入分成等。一些連鎖品牌的經(jīng)營心態(tài)缺乏長期主義，把自己當(dāng)成一個(gè)“商貿(mào)公司”，左手造右手銷售，或左手進(jìn)貨右手倒賣，加盟商成為“采購商”。很多連鎖品牌都跌倒在這里。

品牌商一定要專心做品牌，如此才能擁有一個(gè)強(qiáng)大的品牌運(yùn)營與支持系統(tǒng)。若品牌未完成一定的品牌資產(chǎn)積累，包括門店資產(chǎn)、人才資產(chǎn)、商品資產(chǎn)、消費(fèi)者資產(chǎn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)等，就不要輕易搞連鎖加盟。品牌沒有知名度，收什么權(quán)益金與加盟費(fèi)？加盟商選擇與接受連鎖加盟模式，就是因?yàn)槠放朴绊懥梢蕴嵘用说瓿晒β逝c成功速度，且風(fēng)險(xiǎn)小。

很多加盟商選擇品牌商關(guān)注兩個(gè)指標(biāo)：一是品牌經(jīng)營年限，對(duì)5年以上的老品牌更感興趣；二是經(jīng)營利潤率，毛利率不能低于65%，凈利率至少要達(dá)到20%。這就要求連鎖總部在設(shè)計(jì)單店贏利模型時(shí)，不要在招商書上簡單地拉一個(gè)全國一盤棋式的“投資與收益清單”，而是要針對(duì)不同城市、不同業(yè)態(tài)、不同場景、不同規(guī)模的門店來具體建立單店贏利模型，甚至開發(fā)集選址、贏利、經(jīng)營、管理等多個(gè)模型于一體的信息管理系統(tǒng)，提升經(jīng)營管理模型的科學(xué)性。

擴(kuò)張邏輯

可以說，中國市場幾乎所有的新零售、新餐飲品牌商都急于連鎖擴(kuò)張，甚至很多堅(jiān)持直營的連鎖品牌都放下身價(jià)，開放連鎖加盟，如喜茶、瑞幸咖啡等品牌。但急于擴(kuò)張的后果很嚴(yán)重，越急越亂，單店質(zhì)量大于天。開放連鎖加盟，有三件事很重要。

第一，組織擴(kuò)張。

連鎖品牌總部面臨一個(gè)選擇：加盟店由總部直管，還是分區(qū)管理。如劃分為南方區(qū)與北方區(qū)或全國六大區(qū)，并設(shè)分支機(jī)構(gòu)。有一個(gè)應(yīng)該堅(jiān)守的原則：按業(yè)務(wù)定崗設(shè)人，先有業(yè)務(wù)，總部才可以考慮設(shè)置區(qū)域管理機(jī)構(gòu)或運(yùn)營管理人員。在招商模式上，是總部統(tǒng)一招商，還是設(shè)置區(qū)域代理來具體負(fù)責(zé)招商及區(qū)域市場運(yùn)營管理?？梢源_定，早期啟動(dòng)重點(diǎn)區(qū)域市場或城市市場，總部直接招商操盤較好，經(jīng)驗(yàn)成熟后再通過區(qū)域代理商拓展其他市場。而區(qū)域運(yùn)營代理商必須懂業(yè)務(wù)、有經(jīng)驗(yàn)、善實(shí)戰(zhàn)?？偛繉幙商湾X養(yǎng)代理商3—6個(gè)月，也要把區(qū)域代理商變成“專家”，如此才可以委托授權(quán)其開發(fā)加盟店。

第二，選址邏輯。

請(qǐng)記住，連鎖品牌商要的是未來的市場業(yè)績，要的是業(yè)務(wù)，而不是加盟商。面對(duì)加盟商的申請(qǐng)，不應(yīng)來者不拒，或者為在區(qū)域市場上達(dá)到一定的連鎖規(guī)模目標(biāo)而湊數(shù)。選址是品牌連鎖總部必須干預(yù)的事情，必須深度參與門店選址，不是任何加盟商“帶店加盟”就可以。加盟商的素質(zhì)要高，門店質(zhì)量及地段要優(yōu)越。寧可要“高物理成本、高流量、高業(yè)務(wù)規(guī)模門店”，也不要“低物理成本、低流量與低業(yè)務(wù)規(guī)?！钡拈T店。

第三，品牌連鎖經(jīng)營一定要爭取多場域連鎖。

全渠道連鎖擴(kuò)張只是行業(yè)共識(shí)，但每一個(gè)品牌都有其各自的全渠道概念與主張，但就全渠道數(shù)據(jù)打通問題，目前多數(shù)品牌難以做到。因此，企業(yè)可以用多場域連鎖替代全渠道，如直播平臺(tái)、電商品牌專營連鎖、線下專賣渠道連鎖、品牌線上授權(quán)專賣渠道及線上/線下品類專賣渠道（品類集合店）。另外，一定要選擇流量型渠道，比如博士眼鏡已與山姆、華潤、天虹、奧特萊斯等大型商超機(jī)構(gòu)合作，開設(shè)直營店、聯(lián)營店，并與公立醫(yī)院合作搭建視光中心，就是借助零售商與醫(yī)院渠道的天然流量。

人才邏輯

連鎖經(jīng)營進(jìn)入千店甚至萬店時(shí)代，人才需求量巨大，尤其是店長人才。面對(duì)新開直營店或加盟店人才需求，品牌商要認(rèn)識(shí)到“門店是最好的學(xué)?！保f次培訓(xùn)也不如百次實(shí)戰(zhàn)，從總部或連鎖體系內(nèi)門店培養(yǎng)并輸出人才，才是最可行的人才方案。在連鎖經(jīng)營領(lǐng)域，下述三種人才培養(yǎng)模式極具可操作性。

第一，建立專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

品牌商可學(xué)習(xí)一下餐飲領(lǐng)域的連鎖企業(yè)，眉州東坡餐飲公司開設(shè)川菜學(xué)院來培養(yǎng)餐飲管理與技術(shù)人才，成都茶百道成立職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校，星巴克咖啡在中國打造了人才培養(yǎng)平臺(tái)——星巴克中國大學(xué)。

第二，師徒制。

立足核心人才，老店長培養(yǎng)新店長，老技師培養(yǎng)新技師。如果“徒弟”裂變開店，師傅可以享受獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益，調(diào)動(dòng)“人才裂變”的新模式。

第三，通過APP實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)。

品牌商可立足公共教育服務(wù)型APP，如連鎖大學(xué)堂、連鎖APP（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)官方APP）、企業(yè)大學(xué)APP、眼鏡驗(yàn)光員題庫APP等，以及企業(yè)學(xué)習(xí)APP，作為企業(yè)自主打造的“掌上大學(xué)”。鞋服品牌安踏的安踏企業(yè)大學(xué)APP就比較具有針對(duì)性，有利于員工實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)，抓住碎片化時(shí)間，即在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)學(xué)習(xí)并參與線上測試與考核。

管理邏輯

品牌連鎖門店可分為多種類型，如直營型（全資或控股）、聯(lián)營型（參股、分紅或扣點(diǎn)）、加盟型（特許加盟連鎖或自愿連鎖）。對(duì)于直營型、聯(lián)營型，品牌商自然會(huì)視為己出，像養(yǎng)育孩子一樣培育與孵化門店。品牌連鎖總部應(yīng)通過利益機(jī)制增強(qiáng)加盟商黏性，做到零距離緊密連接與高頻互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理一體化。

很遺憾，一些品牌商對(duì)加盟型門店只管取利，扶持不足，管理走“只管招商，不管績效”“只管開業(yè)前，不管營業(yè)中”路線。正確的邏輯是“直營化管理”，讓加盟門店與直營店、聯(lián)營店站在同一條起跑線上，并采取同一資源、政策與管理策略，為其助力。否則，加盟店很難同品牌連鎖總部實(shí)現(xiàn)協(xié)同化、一體化，甚至出現(xiàn)零和博弈而導(dǎo)致雙輸。

如果加盟商因經(jīng)營不善倒掉一家門店，結(jié)果很嚴(yán)重，倒掉的很可能是整個(gè)區(qū)域市場，以及品牌商的商譽(yù)。試想，日后想在“爛尾市場”再起爐灶（再招商、再建店），將是一件很困難的事情，誰會(huì)忘記前車之鑒呢？

經(jīng)營邏輯

為了整合資源，很多品牌商喜歡全國上下一盤棋，追求基于業(yè)態(tài)的全國模型，如品牌旗艦店模型，或標(biāo)準(zhǔn)專賣店模型，在經(jīng)營理念與策略上也是一刀切，采取“同類門店，同一政策”。或者不同業(yè)態(tài)，采取城市模型，看似本土化很到位，但也忽略了單店在一個(gè)城市內(nèi)不同地理區(qū)域的差異性。在經(jīng)營上，品牌商應(yīng)堅(jiān)持單店模型，無論何種業(yè)態(tài)，也不論在哪個(gè)城市，堅(jiān)持“一店一模型”，店與店之間是借鑒與有限復(fù)制關(guān)系，而不是照搬。

不過，不要把單店模型單純地理解為利潤模型，單店模型還包括選址模型（經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)）、場景模型（主題、概念）、經(jīng)營模型（銷售、服務(wù)）與管理模型（運(yùn)營）。這就要求品牌商建立若干基礎(chǔ)模型，如按門店規(guī)模（旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店、迷你店等），按功能（形象店、主題店、流量店、體驗(yàn)店等），構(gòu)建基礎(chǔ)模型，并就每一種模型至少打造2家自營樣板店。同時(shí)，圍繞單店基礎(chǔ)模型，進(jìn)行門店內(nèi)容（環(huán)境、功能、商品、服務(wù)項(xiàng)目等）的豐富化構(gòu)建，可以做成內(nèi)容菜單，供新店因地制宜地選擇性“加減”。如此，就是致力于門店本土化、客戶價(jià)值最大化、坪效最大化。

另外，在單店經(jīng)營上，還是要堅(jiān)持“大私域”理念，即“門店私域+員工私域+社交媒體私域+電商私域+企業(yè)官網(wǎng)私域”，致力于“流量復(fù)合、轉(zhuǎn)化復(fù)購與分享裂變”。在銷售上，立足終端門店堅(jiān)持“店銷+店播+社交銷售”模式，強(qiáng)化門店的消費(fèi)者連接與社群銷售功能，最大化幫助加盟商提升門店業(yè)績，如此才有連鎖加盟體系共贏的局面。