秦朔

最近有兩部國有企業(yè)家的管理類著作出版，值得關(guān)注。一部是寧高寧的《五步組合論》。全書五卷，每“步”一卷。“五步”指的是選經(jīng)理人、組建團隊、發(fā)展戰(zhàn)略、形成市場競爭力、價值創(chuàng)造與評價，由此形成從人到事的循環(huán)。

寧高寧說，人永遠是第一位的，選對經(jīng)理人、組建團隊是發(fā)展戰(zhàn)略的前提。經(jīng)理人團隊制訂戰(zhàn)略，要在一個適當(dāng)?shù)臅r機點，找到轉(zhuǎn)型的方法和投資產(chǎn)業(yè)的機會，并千方百計建立競爭力，最后用業(yè)績接受利益相關(guān)方的評價，看你有沒有為其創(chuàng)造價值，“如果這一步走得不好，企業(yè)就要退回到第一步，重新更換CEO”。

另一部是宋志平的《共享機制》。其核心觀點是，管理的真諦就是調(diào)動員工的積極性，哪怕你沒有學(xué)過德魯克，但你能調(diào)動員工的積極性，遵從人性進行管理，就掌握了真諦。

宋志平認為，企業(yè)里最核心的是機制，有機制就不靠神仙，沒有機制神仙也做不好。什么叫機制？就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒有關(guān)系，有關(guān)系就有機制，沒關(guān)系就沒機制。

我為什么推薦這兩部書？因為兩位作者都有長期而出色的實踐和成就，都酷愛讀書、思考和總結(jié)，堪為國有企業(yè)家的優(yōu)秀代表。

我一直認為，真正推動經(jīng)濟增長的主體是在不斷深化的勞動分工中運用知識的企業(yè)家，我在2010年就提出了“國有企業(yè)家”的概念——凡是在那些充分競爭的市場上具有自生能力的國有企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人大都是企業(yè)家。

民企不靠天不靠地，天然具有自生能力，是培養(yǎng)企業(yè)家的搖籃；但也有不少國企身處競爭性行業(yè)，需要不斷創(chuàng)新與超越，也必然催生企業(yè)家精神。讀寧高寧和宋志平，更讓我堅定了國有企業(yè)有優(yōu)秀企業(yè)家的看法。

需要更多企業(yè)家“商而優(yōu)則教”“商而優(yōu)則著”

寧高寧從1987年在美國讀完MBA、到中國香港加入華潤集團企劃部，至2022年從中國中化集團董事長任上退休，35年間服務(wù)了華潤、中糧、中化和中國化工以及后來兩家整合成的中國中化，是中國唯一執(zhí)掌過4家世界500強的企業(yè)家。

宋志平1979年從河北大學(xué)化學(xué)系畢業(yè)，被分配到北京新型建筑材料總廠，1993年起任廠長，2002年任中國新型建材集團總經(jīng)理，2009—2014年同時出任中國建材集團和中國國藥集團董事長，2013年兩家央企均邁進世界500強，他也成為“雙料500強董事長”。2016年原中國建材集團與原中國中材集團重組，他出任新集團董事長，2019年退休，當(dāng)選中國上市公司協(xié)會會長。

國企在中國經(jīng)濟中具有重要地位。2022年度《財富》世界500強，中國有145家企業(yè)上榜（含9家臺灣地區(qū)企業(yè)），其中有99家國企，具體包括：國務(wù)院國資委監(jiān)管的47家央企（含招商局集團旗下的招商銀行），地方國資委監(jiān)管的39家地方國企，財政部監(jiān)管的12家金融企業(yè)以及福建省財政廳監(jiān)管的興業(yè)銀行。

作為國企領(lǐng)導(dǎo)人，寧高寧和宋志平都有不凡業(yè)績。在寧高寧任內(nèi)重組整合后的中國中化，是全球規(guī)模最大的綜合性化工企業(yè)。在宋志平任內(nèi)，中國建材集團超越法國圣戈班，成為全球建材行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)。

“一自坡公謫南海，天下不敢小惠州?！倍鴮幐邔幒退沃酒竭@樣的存在，則讓任何人都很難否認國有企業(yè)家的價值。

也許是有如此的業(yè)績和知識打底，在新書發(fā)布會上，寧高寧說了這樣一些話：

“可能今天有很多民營企業(yè)家在線上線下聽我們的會，我覺得民營企業(yè)應(yīng)該也有一些系統(tǒng)性的、制度性的管理方法。民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者的那種勇氣、責(zé)任和睿智很寶貴。很多民營企業(yè)大了以后會遇到一些困難，做大之后就需要管理的系統(tǒng)性升級，比如戰(zhàn)略方向、風(fēng)險管理等，民營企業(yè)也應(yīng)向現(xiàn)代化、國際化企業(yè)進步?！?/p>

“民營企業(yè)家第二代、第三代在接班傳承，在進行民營企業(yè)的管理升級和產(chǎn)品升級……我們還是回到企業(yè)管理的本質(zhì)來評判：我們是不是把企業(yè)管好了？僅僅是所有制妨礙了你的企業(yè)發(fā)展嗎？”

就我所見，這些年很少有國企領(lǐng)導(dǎo)人在公開場合這樣教育民營企業(yè)家。那么，他說得對不對？民企該不該聽？

我的基本觀點是，正如過去民營企業(yè)家經(jīng)常批評國企“低效”“壟斷”一樣，隨著國企越來越強大，以及不少民企的倒下或陷入解困期，國企領(lǐng)導(dǎo)人給民企上課也可能變得尋常。

我建議民企多聽，聽而后思，思而后學(xué)，對自己沒有壞處，而有好處。

這些年因為種種原因，民營企業(yè)家較少公開發(fā)言，低調(diào)、退隱之勢頗濃。而國有企業(yè)因為經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人、前任后任的作用難平衡、不愿或不敢突出個人與個性等原因，也少有基于企業(yè)家立場的總結(jié)。

媒體對國企的宣傳都很正確，但缺少血肉。在此背景下讀寧高寧和宋志平更有意義，他們總結(jié)出的規(guī)律性認識也值得借鑒。中國需要更多企業(yè)家“商而優(yōu)則教”“商而優(yōu)則著”，這也有助于豐富公眾對企業(yè)家的認知。

與此同時，我毫不懷疑中國優(yōu)秀民營企業(yè)家在幾十年篳路藍縷和各種艱難險阻中鍛造出的創(chuàng)業(yè)能力、管理能力、經(jīng)營能力、創(chuàng)新能力。從藍籌白馬到專精特新，從互聯(lián)網(wǎng)龍頭到科創(chuàng)獨角獸，江山代有才人出，長江后浪推前浪，他們對管理的執(zhí)著探索、學(xué)習(xí)精神和變革創(chuàng)新能力，我高度尊重。

雖然他們無暇總結(jié)，或藏在深閨少人知，但任何輕視他們創(chuàng)造力的想法，如果不是表象性的，也是片面性的。

寧高寧的企業(yè)家精神

我從寧高寧書中獲益最深的地方有三個。

一是人事和戰(zhàn)略不是并列關(guān)系，“人和團隊的重要性遠在戰(zhàn)略之上，是戰(zhàn)略成功的前提、基礎(chǔ)和出發(fā)點”。他還說，“再好的管理方法只是一個工具，最主要的還是看誰在分析”。

二是企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，必須進行戰(zhàn)略升級，抓住戰(zhàn)略性的大機遇。寧高寧在主掌華潤集團時，將華潤的戰(zhàn)略由“立足香港，背靠內(nèi)地，走向世界”轉(zhuǎn)為“立足香港，面向內(nèi)地，走向世界”，從貿(mào)易商轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)，“用三到五年時間在內(nèi)地打造一個新華潤”。

在中糧期間，他提出了“建立起一條從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈”的新戰(zhàn)略。在中化集團，他用團隊學(xué)習(xí)法和大家進行了三天三夜的戰(zhàn)略研討，形成了“將中化打造成一家以石油化工和精細化工為主業(yè)，涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的創(chuàng)新型多元化企業(yè)”的共識，后又以萬字長文《科學(xué)至上》奠定了中化的價值觀。

在兼任中化和中國化工董事長期間，經(jīng)三年醞釀，最終“兩化”合并，中國中化成立，他又提出“集合兩家公司的優(yōu)勢，打造世界一流的綜合性的技術(shù)領(lǐng)先的化工企業(yè)集團”，并指出企業(yè)的競爭力首先是規(guī)模，有規(guī)模才有發(fā)言權(quán)，“當(dāng)然，把許多小船捆在一起也成不了航母。規(guī)模還要有管理，有協(xié)同，有統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力”。

三是提出了“戰(zhàn)略性好產(chǎn)品”的概念。寧高寧在2008年就撰文說，因為金融危機的發(fā)生，企業(yè)很容易在自己不能控制的外部環(huán)境上找到解釋，對自身的反思就會減弱。在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中，企業(yè)更應(yīng)該專心、虔誠地向客戶提供好產(chǎn)品，因為好產(chǎn)品自己會說話，好產(chǎn)品是防止和抵御危機的最好方法。

2022年他在對中國中化的業(yè)務(wù)進行梳理時，又提出了“戰(zhàn)略性好產(chǎn)品”的概念，具體包括六個要素：有創(chuàng)新型技術(shù)；處在市場容量較大且有成長性的產(chǎn)品品類上；有較大市場份額及由此份額而來的經(jīng)濟規(guī)模和相對低成本；是企業(yè)多種要素共同作用的系統(tǒng)的產(chǎn)物；主要在產(chǎn)業(yè)鏈下游，靠近終端消費者；對產(chǎn)業(yè)鏈和相關(guān)產(chǎn)品有帶動性，不僅對自己的企業(yè)好，更重要的是對客戶好，為客戶創(chuàng)造了價值。

縱觀寧高寧的職業(yè)生涯，我的總結(jié)是：出身好，起點高，戰(zhàn)略強，堅持市場化取向。

我最敬佩寧高寧的是，他從不滿足于吃政策飯。他把當(dāng)年的華潤比作“二道販子”，“有的是章子，只需坐在那里，等著蓋章收錢，一個章下去，2%，不用管產(chǎn)品也不用管儲運，非常輕松”。

但他不愿意就這樣貪天之功坐地生財過一生，而要在市場上闖天下、樹品牌、冒風(fēng)險，這就是企業(yè)家精神。

宋志平的共享機制

和寧高寧的出身有些不同，宋志平1979年大學(xué)畢業(yè)后被分配到了剛剛成立的北京新型建筑材料總廠（以下簡稱北新），從基層技術(shù)員做起。雖然北新也是國家建筑材料工業(yè)局的直屬單位，但建材市場很快就市場化了，北新沒有享受過計劃經(jīng)濟的好處，也沒有吃過什么“偏飯”，一開始就要搞市場銷售，建銷售網(wǎng)絡(luò)，艱難打拼，自謀生路。

為了推廣新產(chǎn)品，北新在很多城市設(shè)立了聯(lián)營銷售公司，合作方有國有的、集體的、外資的，也有個體的，這張銷售網(wǎng)絡(luò)為北新后來在全國設(shè)廠，從一家北京企業(yè)轉(zhuǎn)為全國性企業(yè)打下了基礎(chǔ)。

也就是在這個過程中，“看到產(chǎn)品堆在倉庫里賣不出去，大家沒活干，于是自告奮勇做了銷售員”的宋志平，深刻理解了合作的重要性，也看到了作為合作方的民企在開拓市場中的力量。

他后來說，北新最初搞的聯(lián)營銷售公司就是混合所有制，它既不是要取代國有企業(yè)，也不會取代民營企業(yè)，而是市場化改革水到渠成之舉。

1993年，宋志平就任北新廠長，當(dāng)時幾千人發(fā)不出工資，許多工人遲到早退，出工不出力。他問：“你們怎么就不能好好干活呢？”工人回答：“宋廠長，我們好多年沒有漲過工資，也沒有分過房子了?！?/p>

他說：“漲工資、分房子需要錢，錢從哪里來呢？我也沒有。大家好好干，賺了錢就可以漲工資、分房子?！彼谵k公樓前面掛了兩個大氣球，氣球飄帶一條寫著“工資年年漲”，一條寫著“房子年年蓋”。就是這兩個觀念，調(diào)動了全廠員工的積極性，熱情像火山一樣爆發(fā)出來，企業(yè)從瀕臨倒閉變成欣欣向榮。

宋志平的這些早期經(jīng)歷，和寧高寧在“高大上”的華潤以資本為武器，高舉高打、殺伐決斷、雄霸市場的風(fēng)格是不同的。他們的性格也很不同。

寧高寧在《五步組合論》發(fā)布會上說，不論國企還是民企，優(yōu)秀的企業(yè)家都會“明知山有虎，偏向虎山行”，即“不怕犧牲”，可以忍受很多壓力和打擊。他本人的性格即以剛為主，柔為輔。

而宋志平在接受《經(jīng)濟觀察報》記者采訪時說，“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行的那種人。我都是被組織和時代放在了那里，我就去做了改革這件事。我這個人好說話，心理素質(zhì)好，比較愉快，和人不糾纏。所以有了困難，誰都不去干的時候，領(lǐng)導(dǎo)會想到我”。他身上有更多的柔性，以柔為主，剛為輔。

寧高寧和宋志平都是有高度市場取向的企業(yè)家，但背景、性格、風(fēng)格、產(chǎn)業(yè)等的不同，鍛造出了兩種不同的“央企市營”的路線：

寧高寧是把國企本身做成有強大市場競爭力的主體，他也有足夠的資源支持他去做。

宋志平是在市場上收編整合民企，讓民企和國企混合，在國企作為第一大股東的企業(yè)里持有股份，繼續(xù)保持高度的經(jīng)營自主性，扮演經(jīng)營主力軍的角色。除了眾所周知的涉及上千家水泥企業(yè)的大整合，“玻纖之王”——巨石集團的張毓強和“石膏板之王”——泰山石膏的賈同春，都是這種“央企市營”的典范。

以泰山石膏為例，北新作為中國建材集團旗下上市公司并購整合泰山石膏，賈同春團隊持有北新少數(shù)股權(quán)，泰山石膏仍由賈同春擔(dān)任董事長，北新并沒有派出高管團隊，僅在2021年下派了一位財務(wù)總監(jiān)，對正常經(jīng)營并不干預(yù)。北新還在融資方面為泰山石膏長期提供擔(dān)保?；旄暮筇┥绞嗟氖杖?、利潤的復(fù)合增長率達到25%，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡。

寧高寧和宋志平開啟的路線之所以不同，歸根結(jié)底，可能還是因為起點不同。

寧高寧所在的華潤有資本優(yōu)勢，在當(dāng)年，從香港到內(nèi)地并購是降維打擊，這是一個“用國際資本的動力和打法來實現(xiàn)中國產(chǎn)業(yè)的整合和發(fā)展”的完美故事。

而宋志平所在的建材行業(yè)，高度市場化，充分競爭，民企更有活力。1999年中國證監(jiān)會批準(zhǔn)中國化建在上交所上市，這個上市指標(biāo)是給國家建材局的，而建材局當(dāng)時的企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量差，達不到要求，所以從外部引進了一些優(yōu)質(zhì)民企的資產(chǎn)，與自身資產(chǎn)相結(jié)合，拼盤上市。

正因為如此，寧高寧更多看到的是國企實力強大，應(yīng)該大有作為；宋志平更多看到的是民企充滿活力，有著更高的經(jīng)營效率。

站在國企立場，寧高寧和宋志平都是成績斐然的優(yōu)秀企業(yè)家代表。

站在民企立場，寧高寧是有些居高臨下的，令人生畏的，宋志平則是可近的。

沒有答案，只能求索

堅持“兩個毫不動搖”不是中國經(jīng)濟的權(quán)宜之計，而是長久大計。

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。

可以看到的是，近年國企特別是央企的實力越來越強，國資在一級市場越來越占據(jù)主導(dǎo)性。這當(dāng)然是國企國資改革的成績，但當(dāng)國企國資在整個資源配置中的地位越來越重要，在充分競爭的市場上越來越具有擴張性時，很難說這完全是市場化公平競爭的結(jié)果。

其實就在國有體系之內(nèi)，根據(jù)身份、級別、歷史原因等，也存在著同行不同命的情況。以我工作了25年的傳統(tǒng)媒體為例，這是一個特許行業(yè)（有出版資格要求），但并不是壟斷行業(yè)，也有市場競爭，甚至很激烈。不過，一直有一些媒體的主要收入來源是行政性訂閱、財政補貼或某種特許權(quán)，這并不公平。

寧高寧說，談企業(yè)發(fā)展，執(zhí)著于所有制格局就小了，“執(zhí)著于所有制，你是不能進步的”。這從微觀主體的角度看是對的，但從宏觀看，如果不是產(chǎn)權(quán)改革的突破，中國經(jīng)濟不會有今天的成就。

寧高寧說，企業(yè)在起步階段和做成巨無霸的階段是很不一樣的。企業(yè)非常小的時候，幾十萬元開個飯館，可能靠自身的能力和傳統(tǒng)管理就可以。但如果規(guī)模變大了，管理理念和方法就要升級。這也是對的。

但中國的現(xiàn)實情況是，截至2022年年底登記在冊的1.69億戶市場主體中，個體工商戶就有1.1億戶，解決了兩三億人的就業(yè)問題。5280多萬戶企業(yè)中，絕大部分都是中小微企業(yè)。用巨無霸的思維看待這些從零開始自我生長、隨時可能夭折的中小微企業(yè)和個體戶，觀點是對的，情感上太遙遠了一些。

我建議中國有一定抱負的民營企業(yè)家，多讀一些寧高寧和宋志平。企業(yè)規(guī)模大了，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，確實到了加強公司治理，提高合規(guī)和風(fēng)控水平，加強戰(zhàn)略管理，推行精細管理的時候了。這方面的教訓(xùn)很多，當(dāng)認真反思。民企當(dāng)自強，從第一天誕生起，民企的尊嚴(yán)就不是靠誰賜予的，而是靠奮斗，靠好的產(chǎn)品和服務(wù)。

在央企要爭做世界一流企業(yè)的目標(biāo)指引下，我們需要更多寧高寧式的精神。用他的話來說，“國企貢獻占整個GDP的30%左右，如果國企的效率不高、創(chuàng)新不夠，提供的服務(wù)不好，它會降低整個國家的競爭力，所以它必須做好”。

而在通過混合所有制改革，融合帶動更多民企發(fā)展的進程中，我們需要更多的宋志平。用泰山石膏有限公司董事長賈同春的話，“信任和被值得信任是混改成功最關(guān)鍵的要素。泰山石膏并入中國建材后，如果國有股東不信任我們，脫離實際地指手畫腳，甚至亂換管理人員，或者戴著‘民營經(jīng)理人一定有問題的有色眼鏡看問題，甚至出現(xiàn)嫉妒的心理和做法，合作就無法進行下去，分家也是必然。作為非公股東和管理者，是否值得信任也是關(guān)鍵。他必須有能力干好本職工作，必須有極強的法規(guī)紅線意識，必須有全球行業(yè)視野和較深的專業(yè)知識，必須有極強的合作精神；面對國企的一些特殊規(guī)定，也一定要能理解和執(zhí)行?！?/p>

寧高寧和宋志平都是我熟悉和尊敬的企業(yè)家。寫這篇文章時，我不斷問自己，未來像寧高寧和宋志平這樣的國有企業(yè)家會更多還是更少？你希望中國更多一些寧高寧還是更多一些宋志平？

此一時，彼一時，答案可能都不同?；蛘哒f，沒有答案，只能求索。無論如何，企業(yè)家實在是一種太稀缺的資源和物種，值得我們倍加珍惜。

同濟大學(xué)人文學(xué)院原院長孫周興曾把馬克思的理論概括為三句話：歷史是生動的，現(xiàn)實是殘酷的，人是要有理想的。

也以這三句話，獻給正在求索之路上的所有中國企業(yè)家。