連杰

3年疫情給實體零售帶來了巨大的困難，很多企業(yè)業(yè)績下滑甚至閉店。但是天津金佰佰超市卻在這3年里實現了門店數從1家到100多家的擴張，銷售額突破10億元。

這樣的增長是在沒有開展線上業(yè)務、完全依靠實體門店經營的情況下取得的。同時，金佰佰也沒有任何風險投資和銀行貸款，完全靠自身經營所得現金流滾動發(fā)展。這樣的案例，對于沒有線上能力且融資困難的中小零售企業(yè)有很大的借鑒意義。

造成實體零售經營困難的一個重要因素是人力成本高。通常情況下，10億元規(guī)模的零售企業(yè)，總部員工可能需要上百人。但是金佰佰的總部全職人員僅有1名財務。創(chuàng)始人金總和施總各盯一個店，大部分時間都在店里。金佰佰的門店人力成本也很低，金總盯的東麗店年銷售額2000萬元，僅有6名員工；施總盯的大寺店年銷售額1100萬元，僅有3名員工。

以幫助顧客省錢為宗旨

零售企業(yè)的增長，就是用最簡單的管理模式，抓住最大的趨勢。管理模式復雜，就意味著管理成本高、復制難度大。背離趨勢，則意味著與時代為敵、舉步維艱。零售業(yè)的最大趨勢就是幫助顧客省錢。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯認為，世界上有兩種公司：一種是盡可能地說服客戶支付高價格，從而獲得高利潤的公司，另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。

落腳在實體零售上，把購物環(huán)境搞到最好、把服務做到最佳，就意味著高成本，意味著商品加價率高。在經濟高速增長的年代，顧客的支付能力比較強，這種策略是有效的。而目前的居民消費增速已經放緩，顧客的支付能力減弱，省錢成了他們的最大需求。適度放棄一些用戶體驗，把商品價格做低、幫顧客省錢，這才是零售企業(yè)要把握的大趨勢。

金佰佰無疑就是這么做的。當顧客進入金佰佰的賣場后，第一感覺就是“開在室內的農村大集”：商品在地面打堆陳列、紙箱上貼著手寫的價簽、屋頂沒有吊頂，整個空間看不出什么裝修過的痕跡。如果是冬天的話，由于室內沒有暖氣，工作人員和顧客都穿著厚厚的羽絨服。

與這個簡陋的場景顯得有些違和的是，大量白領衣著的年輕人，開著車過來，直到把后備廂裝滿才走。顧客進入這樣的場景，第一感覺就是這里的東西應該便宜，而手寫價簽上的價格則確認了這種感覺，于是顧客的購買欲望就被激發(fā)出來了。

控制成本的硬功夫

一次低價不難，難的是長期低價，這要求零售企業(yè)必須有控制成本的硬功夫。金佰佰降成本的硬功夫主要有以下幾招：

1.精簡商品結構，把商品管理成本降下來。金佰佰只做大包裝規(guī)格常溫標品，這類商品的儲存成本低、損耗低、店員維護成本低，每個店員可管理上千個SKU。不賣香煙，因為香煙的體積小、貨值高，銷售香煙對安保的要求比較高，甚至門店裝修成本都要因此提高。不賣生鮮等非標品，因為賣非標品的話，店內就需要有人稱重計量，增加人工和設備成本。不賣低溫品，因為低溫品的日常維護和保質期管理需要的成本比較高（冬季會賣一些標準化的凍品）。部分門店會有冰柜售賣水飲，主要滿足逛店顧客和路人的即時性需求。

2.門店選址在好商圈的差位置，保證流量的同時把房租成本降下來。減少裝修投入，降低成本的同時給顧客營造低價印象。好商圈意味著周邊幾公里內有足夠多的消費人群，這些人群開車過來比較方便，差位置意味著停車方便、房租較低。

3.充分發(fā)揮供應商資源能力優(yōu)勢，減少博弈。金佰佰沒有總部倉，因為供應商有倉。供應商直接把貨送到門店就可以，門店打堆陳列也主要由供應商完成。如果是跨地區(qū)或者多個供應商，就由幾個供應商拼車發(fā)貨給門店。

金佰佰沒有采購人員，因為供應商對產品的了解遠超零售企業(yè)，所以選品的職責由供應商承擔，金佰佰只控品，不選品。這樣不僅減少了采購人工成本，也省略了供應商和采購博弈的過程，效率更高。

金佰佰鼓勵供應商誠實報價，優(yōu)先保護現有供應商。發(fā)現報價更低的情況，先通知現有供應商，現有供應商能做就繼續(xù)做，做不了再考慮更換。

金佰佰發(fā)現自己想做的新品，并不會自己去采購，而是把商品信息交給既有的合作供應商，讓供應商去做。

節(jié)假日等消費高峰期，市場價格容易上漲。金佰佰鼓勵供應商自己消化市場價格波動，給顧客穩(wěn)定的價格預期。

給供應商現款結算，是金佰佰的家規(guī)，所有門店必須無條件執(zhí)行。確保供應商在每個單店都能贏利。這樣供應商才會配合送貨、主動處理售后和滯銷。

金佰佰只有1家店的時候，供應商數量是60個；金佰佰發(fā)展到100家店的時候，供應商還是原來的60個。這些供應商跟著金佰佰都得到了很大的發(fā)展。

4.充分發(fā)揮門店能動性，減少博弈。金佰佰要求加盟店的店長必須由老板親自做，這樣減少了門店管理成本，同時省略了門店老板和店長博弈的過程。金佰佰為此拒絕了大量的意向加盟商。供應商直接送貨到門店，金佰佰不加價，不與門店博弈進貨價，同時鼓勵門店不與總部博弈，要從總部規(guī)定的供應商處進貨、按照總部的建議零售價零售。從3年運行情況看，聽話照做的門店業(yè)績遠遠好過其他門店。

5.不跟顧客博弈。各種形式復雜的促銷政策、會員制度等，在金佰佰看來就是跟顧客博弈。顧客覺得累了，不愿意博弈了，就不來了。所以金佰佰沒有搞這些，就是簡單地做長期低價，只掙低毛利，用厚道獲得長久的流量。顧客的眼睛是雪亮的，身體是誠實的。與其去管理一個復雜的營銷體系，還不如把管理營銷體系的錢直接做成商品低價，對所有顧客一視同仁。

6.用一個B2B平臺承載所有總部管理職能。金佰佰所有的供應商都有老板，所有的門店也都有老板，兩者都不需要金佰佰去管理。金佰佰需要管理的事項僅限于供應商與門店的交易過程。在我們團隊的支持下，金佰佰構建了一個B2B交易平臺，把管理意圖體現為平臺交易規(guī)則，并在發(fā)展中不斷完善。一個龐大的零售系統(tǒng)，只需一兩個管理人員就運轉起來了。所以我給金佰佰的定位是：一個偽裝成零售企業(yè)的B2B平臺。這是金佰佰實現低成本管理的核心。

圍繞低價和不博弈構建企業(yè)文化

以下是金佰佰的使命、價值觀和經營箴言。

使命：讓每個老百姓都得到真實惠。

價值觀：正心、正念、正直、利他。

希望每個門店都能夠領悟和遵循的經營箴言：

1.發(fā)自內心的熱愛。只有熱愛，才會愿意不辭辛苦地付出和堅持，才會開心。

2.簡單高效的溝通。提出問題的同時也要有解決問題的建議和方法，禁止一切負能量的溝通。

3.把打死不漲價深入骨髓，并尋求方法堅持下去。

4.要努力贏得客戶的信任，杜絕有套路地獲取信任。很多失敗品牌的共性就是把老百姓當傻子，那樣老百姓就不會再來了。

5.目標明確并能夠始終如一地堅持，克制欲望，保持足夠的耐心，不跑偏。

6.細節(jié)決定成敗，要不斷完善細節(jié)，保持開放的學習心態(tài)。

7.貨品先有后優(yōu)。我們的經驗是：按部就班的人會比一上來就搞優(yōu)化創(chuàng)新的人走得更快更好；選品上精挑細選，摳數據摳成本會耗費大量的時間和精力，還不如傻傻地先把門店豐滿起來，然后再做優(yōu)化更有價值。

8.要敢于試錯，每天復盤，精進成長。

9.我們跟供應商是魚水關系，要公平地對待每一個供應商，他們幫助我們成長，我們也幫助他們不斷改進。

10.貨款必須現結，這是家規(guī)。門店和供應商有一方不遵守，即為破壞家規(guī)，將視情節(jié)嚴重程度給予處罰。

11.商業(yè)層面可討價還價，但必須真誠。

12.我們要遵循既信任又監(jiān)督的經營之道。

13.每個人說話都要讓人明白，表述要準確。團隊在不斷壯大，每個人的言行都要考慮能否幫助到團隊，而不是制造出一堆問題。

14.即使成功，也要保持節(jié)儉和謙虛，對人對事都要有敬畏之心，哪怕是乞討者、流浪者到店里，也要有發(fā)自內心的尊重。

15.我們表面上是在經營貨品，內核卻是在傳導給大家一種經營思維，這種思維能運用到各個領域，需要刻意練習和訓練，個人的成長速度源于自驅力。

16.厚道就是流量，越厚道越有持續(xù)的流量。把品質做高，把價格降到最低，把利潤讓給老百姓！

結語

金佰佰的案例特別值得傳統(tǒng)實體零售企業(yè)參考，尤其是以下兩點：

1.傳統(tǒng)實體零售對博弈成本缺乏認知，于是設置了龐大的采購部門跟供應商博弈，設置了復雜的KPI跟門店博弈，設置了復雜的營銷體系跟顧客博弈，卻忽略了自己為博弈所付出的管理成本到底有多高。

2.絕大部分實體零售企業(yè)對門店的認知，還是把裝修搞得更漂亮、把顧客服務做得更高級，而對“給顧客省錢”的真正使命缺乏敬畏之心，從而背離了零售的大趨勢。

強烈建議增長遇到瓶頸、尋求轉型的零售老板，以及有新開店、改造門店計劃的零售老板，先去金佰佰實地看下，再做決策。