張軍

自黨的十八屆三中全會提出“支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”以來，相關國有企業(yè)以習近平新時代中國特色社會主義思想特別是習近平經(jīng)濟思想為根本遵循，改革十年磨一劍，在國有資本布局優(yōu)化、體制創(chuàng)新、機制完善等方面發(fā)揮了重要引領作用，推動國有資本投資公司、國有資本運營公司、產(chǎn)業(yè)集團公司三類國家出資企業(yè)的格局更加功能鮮明、協(xié)調(diào)發(fā)展。

在國有資本投資公司改革中，涌現(xiàn)出一批大膽試、大膽改、大膽闖的典型代表企業(yè)，形成了一批可復制可推廣的改革經(jīng)驗。在全面總結探索實踐基礎上，筆者認為，國有資本投資公司改革可通過七個步驟完成改革目標任務。

申請國有資本投資公司改革試點，找準功能定位

有意愿改組成為國有資本投資公司的國有企業(yè)，應首先考慮具備一些基本條件，滿足國資監(jiān)管機構對改革準入實施條件管理的基本標準。

一是公司治理健全。黨的領導堅強有力，董事會外部董事占多數(shù)，規(guī)范運行并有效發(fā)揮作用。二是業(yè)務組合合理。擁有突出的核心主業(yè)和有競爭優(yōu)勢的多元化業(yè)務，并對孵化培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)有明確的發(fā)展方向和資源優(yōu)勢。三是體量規(guī)模適度。一般擁有5000億元左右的資產(chǎn)總額，這可使企業(yè)在常態(tài)化的國有資本運作中具有較大的運作空間和能力。四是功能定位準確。這點最為重要。在投資公司試點申請方案中，要調(diào)整優(yōu)化企業(yè)功能定位，體現(xiàn)國有資本投資公司的產(chǎn)業(yè)使命和服務國家戰(zhàn)略的功能作用、體現(xiàn)國有資本市場化運作的專業(yè)平臺作用、體現(xiàn)作為“綜合改革試驗區(qū)”的引領示范作用。

中糧集團定位于“一個主體、四種作用”，即成為國家糧食安全戰(zhàn)略和食品安全戰(zhàn)略的執(zhí)行主體，發(fā)揮在建設現(xiàn)代農(nóng)業(yè)中的引領作用、在維護糧油食品市場穩(wěn)定中的支撐作用、在保障食品安全中的示范作用、在農(nóng)業(yè)“走出去”中的領軍作用。中糧集團治理機制完善，業(yè)務組合主業(yè)突出、多元互補，資產(chǎn)體量規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，順利成為首批國有資本投資公司試點之一。

中國五礦在國有資本投資公司試點中，努力打造具有全球競爭力的世界一流金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團。中國五礦持續(xù)完善公司治理體系，有效發(fā)揮集團黨組領導作用，健全董事會及其專門委員會設置；構建“四梁八柱”業(yè)務體系，在金屬礦業(yè)、冶金建設、貿(mào)易物流、金融地產(chǎn)領域建立起核心主業(yè)與多元主業(yè)相互支撐、相得益彰的業(yè)務組合，積極布局新能源電池材料等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。在具備良好條件基礎上，中國五礦成功入選第二批國有資本投資公司試點。

完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是國有資本投資公司的基石，必須保證黨對國有資本投資公司的絕對領導，真正形成權責法定、權責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。

建強組織保障。按照“雙向進入、交叉任職”要求，使符合條件的黨委（黨組）領導班子成員通過法定程序進入董事會、經(jīng)理層，董事會、經(jīng)理層成員中符合條件的黨員依照有關規(guī)定和程序進入黨委（黨組）領導班子。

健全制度保障。根據(jù)國資監(jiān)管機構的授權放權，修訂完善公司章程、黨委（黨組）工作規(guī)則、董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則等基本治理制度，建立完善黨委（黨組）會、董事會、總經(jīng)理辦公會決策事項管理制度，明確決定、審批、審核、備案、研究討論等不同行權方式的適用條件和具體流程。

建優(yōu)機制保障。決策流程信息化，將每個決策事項流程的把關環(huán)節(jié)設計成信息審批節(jié)點，讓每個流程相關者對全部審批節(jié)點及審批要求一目了然。執(zhí)行跟蹤臺賬化，堅持“任務目標化、目標項目化、項目責任化、責任實效化”，形成工作閉環(huán)，確保目標達成。

航空工業(yè)集團構建1+N公司治理制度體系，將集團黨組、董事會和經(jīng)理層的職能定位細化為公司治理、規(guī)劃計劃與運營管理等9類183項權責事項，將所有治理相關的工作機制納入運營管理系統(tǒng)（AOS），實現(xiàn)流程顯性化、信息化。

國家電投通過“沙龍、務虛會、決策會、專題會、擴大會”五種會議，實現(xiàn)對重大問題“前瞻預判、醞釀研究、決策部署、推動落實”的閉環(huán)管理，保障集團黨組“把方向、管大局、保落實”角色作用有效發(fā)揮；建立健全黨組會前的外部董事溝通機制，針對戰(zhàn)略、投資等重要決策事項，切實提高決策質(zhì)量和效率，實現(xiàn)各治理主體同心發(fā)力、同頻共振。

深化子企業(yè)體制機制改革，打造市場主體

為發(fā)揮國有資本布局優(yōu)化和結構調(diào)整的功能，國有資本投資公司要將子企業(yè)打造成真正的獨立市場主體，使其股權處于可交易狀態(tài)。

提升子企業(yè)作為“五自”獨立市場主體的標準能力。具體包括：提升獨立融資能力、生產(chǎn)經(jīng)營決策能力、內(nèi)部管理決策能力，支撐自主經(jīng)營；提升獨立財務核算能力、可持續(xù)營利能力、獨立承擔虧損能力，支撐自負盈虧；提升獨立承擔外部環(huán)境風險能力、獨立承擔經(jīng)營風險和財務風險能力、并購重組整合能力，支撐自擔風險；提升自我監(jiān)督約束能力、組織膨脹約束能力、投資擴張約束能力，支撐自我約束；提升市場化經(jīng)營能力、投資決策能力、科技創(chuàng)新能力和自我積累能力，支撐自我發(fā)展。

優(yōu)化子企業(yè)股權結構。對具備條件的子企業(yè)，引入戰(zhàn)略投資者作為積極股東，完善治理、強化激勵、增進協(xié)同，力爭集團總部直接管理的子公司都成為股權多元化企業(yè)或混合所有制企業(yè)，最終實現(xiàn)直管企業(yè)都成為上市公司。同步探索混合所有制企業(yè)骨干員工持股，綁定公司和員工風險與收益。

持續(xù)深化三項制度改革。全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，明確經(jīng)理層崗位職責、任職條件和經(jīng)營目標，簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績合同。探索推行職業(yè)經(jīng)理人制度，建立現(xiàn)有經(jīng)營管理人員與市場化職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換“雙通道”機制。優(yōu)化薪酬結構強化正向激勵，健全工資與效益同向聯(lián)動、能增能減機制，在上市公司股權激勵、科技型企業(yè)股權和分紅激勵等中長期激勵方面，作出表率、走在前列。

中國寶武多次全面梳理對子公司混合所有制改革情況，在梳理出一批“宜混”企業(yè)的基礎上，制定混合所有制改革計劃，分期分批、“一企一策”推進混合所有制改革項目實施。以法人數(shù)計，當前中國寶武1/4的企業(yè)已初步形成混改。

招商局集團明確二級公司工資總額每年增幅原則上不高于利潤總額增幅，勞動生產(chǎn)率行業(yè)對標調(diào)節(jié)，工資總額資源重點解決不平衡不合理問題，對二級公司工資總額實施分類管理，將工資總額劃分為基礎額度、效益額度和戰(zhàn)略額度。制定出臺“一個辦法，七個工具”的中長期激勵頂層政策體系，統(tǒng)籌設計中長期激勵工具包，實現(xiàn)10家上市公司股權激勵全覆蓋（不含金融機構）。

重塑集團組織和管理體系，建設“三強”總部

組織機構和管理體系猶如排兵布陣，國有資本投資公司要按功能定位和戰(zhàn)略需要，排布好組織和管理陣型，建設“引領強、配置強、管控強”集團總部。

深化集團總部機構改革。堅持權責明確、量化約束、去行政化原則，對職能管理類、議事協(xié)調(diào)類、共享服務類等各類機構再調(diào)整再優(yōu)化，強化集團總部黨的領導、戰(zhàn)略引領、資源配置、資本運作、風險內(nèi)控等核心功能，合理配置基本職能單元。

進一步完善戰(zhàn)略管理體系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃子體系、計劃預算子體系、運營監(jiān)控子體系、考核評價子體系、激勵約束子體系、分紅收益子體系等，在不干涉子企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，對子企業(yè)經(jīng)營管理活動實施有效監(jiān)控，確保戰(zhàn)略目標落地。

進一步完善人力資源管理體系。打造勤勉盡責、專業(yè)擔當?shù)膶Ｂ毝卤O(jiān)事隊伍，建立專職董事監(jiān)事與企業(yè)領導班子雙向交流機制。打造專業(yè)化、高素質(zhì)的經(jīng)營管理干部人才隊伍，選優(yōu)配強子企業(yè)領導班子和總部機構負責人。打造職業(yè)型、專家型的黨務干部人才隊伍，建立健全黨務干部人才有序晉升、合理流動的通道。

進一步健全全面風險管理體系。完善全面風險管理“三道防線”，持續(xù)加強風險內(nèi)控、法律合規(guī)、安全環(huán)保、內(nèi)部審計、責任追究等重點工作，不斷提高全面風險管理能力和水平。

國投集團重塑優(yōu)化集團總部職能，理順集團與子公司權責邊界，將能放的、該放的職能逐步下放給子公司，推動股東權利和經(jīng)營權利相分離；將該整合的職能有效整合，縮減總部管理崗位；將該加強的職能切實加強，提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設能力；同步推行管服分離，實現(xiàn)服務共享，壓縮管理邊界。

招商局集團總部實施“3S”管理模式，即戰(zhàn)略引領（Shaping），由集團總部制定整體戰(zhàn)略，指導和引領下屬公司的發(fā)展目標、方向和路徑；風險管控（Safeguarding），從集團整體層面自上而下把控系統(tǒng)性風險和結構性風險，自下而上層層匯總風險；綜合服務（Servicing），集團總部為下屬企業(yè)提供綜合服務，配置資源、人才和戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應的體制機制，確保戰(zhàn)略落地和產(chǎn)業(yè)發(fā)展到位。

落實戰(zhàn)略型管控模式，依托治理機制行權

戰(zhàn)略管控是國有資本投資公司的重要特征，國有資本投資公司要適應以管資本為主的改革需要，以子企業(yè)公司治理為基礎，推動戰(zhàn)略管控型集團管控模式落實落地。

推動子企業(yè)董事會配齊建強、規(guī)范運作。支持發(fā)揮子企業(yè)黨委領導核心作用，指導子企業(yè)結合實際制定黨委前置研究討論重大經(jīng)營管理事項清單，避免“上下一般粗”。以建立專職董事制度為重點，加強子企業(yè)董事會建設，制定子企業(yè)董事會規(guī)范運作管理制度，原則上實現(xiàn)外部董事占多數(shù)，建立專職外部董事庫，加強董事會和董事評價。

積極穩(wěn)妥開展子企業(yè)授權放權。堅持權責法定、權責匹配、分類分級、一企一策原則，在梳理集團總部履行出資人職責職權、國資監(jiān)管職權、黨建工作職權的基礎上，建立授權放權評估模型，出臺授權放權管理制度，對具備條件的子企業(yè)印發(fā)差異化授權放權清單，明確授權放權的事項范圍和行權程序。

建立健全“大監(jiān)督”體系。堅持放管結合、加強監(jiān)督，構建出資人監(jiān)督、業(yè)務監(jiān)督、專責監(jiān)督有序銜接的協(xié)同機制，構建事前防范、事中跟蹤、事后問責的“全流程”閉環(huán)機制，構建業(yè)務監(jiān)督、審計監(jiān)督、巡視監(jiān)督、紀檢監(jiān)察監(jiān)督“四道防線”，開放監(jiān)督平臺實現(xiàn)集團各部門信息共享、管控共治。

中國建材集團總部主要通過派出股權董事管好資本，分層分類、一企一策對子企業(yè)授權放權，將計劃內(nèi)主業(yè)投資、經(jīng)理層成員選聘等職權授予相對控股企業(yè)的董事會。集團總部以產(chǎn)權為基礎、以資本為紐帶，協(xié)調(diào)和引導子企業(yè)發(fā)展。

中糧集團堅持權責統(tǒng)一、放管配套，建立“大監(jiān)督”體系，推動實現(xiàn)“由人監(jiān)督”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫缺O(jiān)督”，從行政監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本監(jiān)督。

建立一強多精業(yè)務組合，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)功能

服務國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力是國有資本投資公司的根本目標，投資公司要切實發(fā)揮產(chǎn)業(yè)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)培育、產(chǎn)業(yè)整合等功能。

突出主責主業(yè)，構建核心產(chǎn)業(yè)體系。根據(jù)國資監(jiān)管機構確定的主責任務和主業(yè)領域，全面梳理產(chǎn)業(yè)布局，設計建立主業(yè)突出、多元互補、協(xié)同運行的業(yè)務體系。結合《國民經(jīng)濟行業(yè)分類》《上市公司行業(yè)分類指引》文件，對現(xiàn)有業(yè)務再分類再定位，確定核心業(yè)務、多元化業(yè)務、孵化培育業(yè)務、調(diào)整優(yōu)化業(yè)務等。

優(yōu)化業(yè)務結構，發(fā)揮引領帶動作用。創(chuàng)新發(fā)展核心業(yè)務，推動增量業(yè)務布局產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈關鍵環(huán)節(jié)，大力推進科技創(chuàng)新加快關鍵核心技術突破，爭當“原創(chuàng)技術策源地”和“現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長”；鞏固加強多元化業(yè)務，順應經(jīng)濟發(fā)展趨勢、落實國家產(chǎn)業(yè)政策，更多依靠自我融資、自我發(fā)展，平抑核心主業(yè)產(chǎn)業(yè)周期；孵化培育新興業(yè)務，以國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃為指引，結合自身優(yōu)勢，積極布局戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；適時處置調(diào)整優(yōu)化業(yè)務，加快清理“非主業(yè)非優(yōu)勢”資產(chǎn)和“低效無效”資產(chǎn)，組建專項團隊，專項推進、專項管理、專項考核。

推動行業(yè)整合，提升產(chǎn)業(yè)競爭力影響力。以戰(zhàn)略使命為引領，針對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的難點痛點、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化的堵點斷點，通過國資重組、商業(yè)并購、海外并購等方式，建立起更加適應全球化競爭的產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、價值鏈和生態(tài)圈。以協(xié)同融合為導向，實施重組整合，積極穩(wěn)妥開展業(yè)務整合、管理整合、文化融合，使并購重組企業(yè)盡快融入國有資本投資公司的業(yè)務和管理體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一、組織統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一。

國家能源集團在神華集團與國電集團戰(zhàn)略重組基礎上，建立起煤炭、電力、運輸、化工四大業(yè)務體系。著力完成常規(guī)能源整合平臺重組、23家省公司電力改革、18家同質(zhì)化企業(yè)重組，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢充分發(fā)揮。

中國通用技術集團聚焦服務國家戰(zhàn)略，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，主責主業(yè)更加突出，改革發(fā)展為機床裝備、醫(yī)療健康兩個領域的領軍企業(yè)。在機床裝備領域，把發(fā)展高端數(shù)控機床產(chǎn)業(yè)作為集團的第一核心主業(yè)，加快推進戰(zhàn)略布局，牽頭組建產(chǎn)學研用創(chuàng)新聯(lián)合體。在醫(yī)療健康領域，把握國企醫(yī)療機構改革的政策機遇，主動承接國企醫(yī)療機構剝離，成為床位數(shù)量領先、網(wǎng)絡覆蓋全、全產(chǎn)業(yè)鏈特征明顯的央企醫(yī)療集團。

建立規(guī)范有效投資運營模式，持續(xù)探索完善

投資是國有資本投資公司的核心功能，運營是投后管理的核心能力。國有資本投資公司須探索出一套有效投資運營模式，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大。

多元化的投資融資模式。具體包括：投資多元化，通過集團總部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺、基金等多元主體，開展內(nèi)外部投資；融資多元化，利用利潤分紅、銀行貸款、發(fā)行債券、資產(chǎn)上市及上市再融資、資產(chǎn)脫售等多種途徑，長期短期結合、直接間接結合，及時獲取投資所需的必要資金。

體系化的產(chǎn)業(yè)培育模式。以前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為重點，全景掃描新業(yè)務投資領域，遴選實施新業(yè)務投資項目。在項目化運作、公司化運作等不同階段，通過股權多元化、治理規(guī)范化、管控差異化、考核個性化、薪酬市場化等改革措施，對新企業(yè)新項目實行新體制新機制。

常態(tài)化的流轉(zhuǎn)退出模式。結合國資監(jiān)管機構改革要求，研究確定“兩非兩資”的資產(chǎn)范圍和標準，建立子企業(yè)“全生命周期”經(jīng)營預警機制和清理處置機制，注重發(fā)揮資產(chǎn)管理公司的專業(yè)平臺作用，通過治虧扭虧、內(nèi)部重組、對外剝離、破產(chǎn)清算等方式因企施策，主動處置不良資產(chǎn)。

商業(yè)化的科技創(chuàng)新模式。以技術創(chuàng)新商業(yè)應用的產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化為導向，依托集團內(nèi)部中央研究院、科技型企業(yè)重點實驗室和技術研發(fā)中心等，搭建多層次科技創(chuàng)新體系。允許科研項目團隊成員以“現(xiàn)金出資+科技成果作價入股”方式參與設立創(chuàng)業(yè)公司。

協(xié)同化的產(chǎn)融結合模式。立足金融服務實體經(jīng)濟，堅持能力匹配、風險可控原則，綜合利用財務公司、產(chǎn)業(yè)基金、參股金融、金控平臺等模式，穩(wěn)慎開展產(chǎn)融結合、以融促產(chǎn)。建立健全產(chǎn)融結合風險防火墻機制，明確不同風險的責任主體，防止交叉感染、利益沖突。

中國保利集團以“服務戰(zhàn)略、控制總量、有序調(diào)整”為原則，構建“融投管收”投資閉環(huán)，確保“融得到、投得出、管得住、收得回”，大力提升投資公司運行效率和質(zhì)量。

中廣核集團深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，不斷完善科技創(chuàng)新體系、優(yōu)化體制機制、強化資源保障，提升科技創(chuàng)新效能。

鑒于企業(yè)實際情況不同，改革“七步法”不必按照絕對先后順序串聯(lián)開展，改革試點企業(yè)可總體謀劃、因企施策，統(tǒng)籌推進、權變實施。

國有資本投資公司是黨在經(jīng)濟領域的“航空母艦”，責任重大，使命光榮。在新時代新征程上，國有資本投資公司的改革發(fā)展模式將更加成熟定型，功能作用將更加有效發(fā)揮，必將為國資國企改革作出新的更大貢獻。

（作者為中國五礦集團有限公司企業(yè)管理部（深改辦）處長、國務院國資委《國有資本投資公司改革模式研究》課題組成員）