舒劍玲

（作者單位：上海市建筑裝飾工程集團有限公司）

建筑裝飾行業(yè)是伴隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展和城市化建設(shè)進程而崛起的行業(yè)。傳統(tǒng)建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，項目復雜，成本管理難度大。在建筑業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革影響下，行業(yè)內(nèi)部去產(chǎn)能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的迫切性提升，這就對項目成本管理提出了新的要求。在此過程中，建筑裝飾市場容量擴大，以買方市場為主的市場結(jié)構(gòu)日益完善，這使得企業(yè)之間的競爭加劇。企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中存活，提高經(jīng)濟效益，便需要通過不斷地承接優(yōu)質(zhì)項目擴大營收規(guī)模[1]。但在這一過程中，項目成本管理的難度日益加大。因此，從項目全生命周期入手，從項目招標規(guī)劃、材料采購、施工、竣工驗收和后續(xù)使用管理的全過程優(yōu)化成本管理體系，對于提高項目成本管理水平具有重要價值。開展全生命周期的項目成本管理可以更加細致地梳理可能導致成本波動的環(huán)節(jié)并予以提前干預和控制，提高成本管理的精細化水平，這對于建筑裝飾企業(yè)項目節(jié)流和實現(xiàn)經(jīng)營效益提升具有重要價值。

一、基于生命周期的項目成本管理內(nèi)涵與意義

（一）生命周期理論

生命周期理論由高特（Gort）和克萊普（Klepper）共同提出。該理論認為，企業(yè)經(jīng)營與人體具有相似的成長過程，包括產(chǎn)品概念產(chǎn)生、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷成熟和產(chǎn)品退出市場幾個環(huán)節(jié)，這便是產(chǎn)品生命演進的過程。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，生命周期理論的關(guān)注重點也逐漸發(fā)生變化?，F(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生命周期理論認為，產(chǎn)業(yè)生命周期是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要影響因素，在不同的生命周期，企業(yè)面臨著不同的競爭形態(tài)：在產(chǎn)業(yè)發(fā)展最初階段，競爭壓力較小，企業(yè)擁有更加充足的資源應對市場周期波動；在產(chǎn)業(yè)成型階段，新進入者使市場競爭壓力加大，企業(yè)競爭能力與企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略及資源儲備有較大關(guān)系；在產(chǎn)業(yè)發(fā)展末期，隨著企業(yè)不斷退出市場，產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿ο陆担舨荒苓M行有效創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)將面臨終結(jié)的危機[2]。

數(shù)字經(jīng)濟時代，學者對特定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段與相應企業(yè)的進入退出機制的關(guān)注度提升，由此，制定相應的產(chǎn)業(yè)策略來促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為生命周期理論的重要實踐。

（二）基于生命周期的項目成本管理的意義

1.有助于反映項目成本的真實情況

基于生命周期的項目成本管理以項目決策、設(shè)計、實施和竣工驗收及運營維護等在內(nèi)的成本分析、調(diào)整和優(yōu)化為核心。在實際應用中，基于生命周期的項目成本管理對工程項目決策、資源運用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行跟蹤研判，不斷優(yōu)化工程項目全生命周期內(nèi)的投入產(chǎn)出，以實現(xiàn)投入最小化與價值最大化目標。因此，通過基于生命周期的成本管理，相關(guān)人員能夠深入了解項目不同階段的真實進展，對不同生命周期階段成本的來源、特征和表現(xiàn)有清晰直觀的了解，方便成本管理單位更好地制訂成本管理計劃，優(yōu)化成本管理體系[3]。

2.提高項目施工過程成本控制水平

生命周期的成本管理可通過龐大的數(shù)據(jù)處理和計算模擬挖掘出不同項目階段影響成本的最直接因素，并進行約束和控制。在全生命周期內(nèi)明確各施工過程的成本控制要點，能夠避免項目施工建設(shè)過程中成本超出預算計劃，避免影響企業(yè)的項目利潤和經(jīng)濟效益，同時可以更好地保證成本與利潤的平衡，避免盲目節(jié)省成本導致項目工程質(zhì)量下降[4]。簡單來說，基于生命周期的項目成本管理可以提升施工過程成本控制水平，對于成本項目復雜的建筑裝飾行業(yè)而言具有積極作用。

3.有利于提高企業(yè)自身實力

當前市場環(huán)境中，控制成本愈發(fā)成為提高企業(yè)綜合競爭實力的關(guān)鍵。傳統(tǒng)項目成本管理方法應用到新時期企業(yè)項目建設(shè)成本管理中表現(xiàn)出諸多不適應性，尤其是在成本管理與成本信息數(shù)據(jù)的分析和應用等方面存在缺陷[5]。而基于生命周期的企業(yè)項目成本管理能夠明確成本來源和資金流向，方便管理者了解項目開發(fā)全生命周期的資源統(tǒng)籌情況，繼而實現(xiàn)優(yōu)化管理目標。對于建筑裝飾項目而言，基于生命周期，企業(yè)能夠在項目設(shè)計前期優(yōu)化成本管理，在施工過程中落實成本管控，合理運用資金，最終提高項目收益[6]。因此，開展基于生命周期的項目成本管理能夠促進企業(yè)自身實力提升，對于形成高質(zhì)量發(fā)展體系具有積極意義。

二、基于生命周期的項目成本管理存在的問題

（一）缺少科學完備的信息反饋途徑，成本控制制度不健全

對建筑裝飾企業(yè)進行調(diào)查分析可知，首先，一些企業(yè)缺乏對生命周期中項目造價的管控和預算約束，對諸如項目運維開支、修理開支、技術(shù)升級開支等需要前期統(tǒng)籌設(shè)計規(guī)劃的成本開支項目管控不足，項目進行過程中各流程的信息反饋途徑有限。其次，部分企業(yè)目前未按照監(jiān)理服務類型成立相應的監(jiān)理部門進行成本控制，如在環(huán)境監(jiān)理服務過程中缺乏專門的環(huán)境成本管理，成本管控統(tǒng)一由公司財務部負責，造成項目成本管理效率下降。再次，公司將總監(jiān)理工程師作為總負責人對企業(yè)項目成本進行全面監(jiān)管，但總監(jiān)管指派項目監(jiān)管人員的人力成本（主要為工資和駐場工作報銷費用）較高，而且存在監(jiān)理人員虛報工資的情況，造成工資成本增加，并影響項目成本管理。最后，在執(zhí)行成本控制制度的過程中，一些企業(yè)為了簡化管理流程，只規(guī)定由總監(jiān)理師進行預算和成本考核，但在實踐中往往存在總監(jiān)理師為了提高項目評審效率而進行虛假成本分析導致成本控制未能落到實處的情況。

（二）成本控制指標不明確

通過對建筑裝飾施工企業(yè)成本控制制度的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)主要的成本項目多由人力成本、儀器設(shè)備成本、駐場監(jiān)理成本和出行成本等組成，但企業(yè)在成本控制指標構(gòu)成方面未充分考慮各成本項管理的特殊性，往往片面強調(diào)成本控制指標的簡單與統(tǒng)一，導致成本核算失當。比如，企業(yè)在核算人員工資成本時主要是核算工作人員的每月薪資和績效，而工資標準通常由總監(jiān)理師確定，這樣就會存在一些總監(jiān)理師因為個人好惡決定工資標準或虛報項目人員數(shù)量為自己牟取私利的情況，導致人力成本控制失效。在材料與設(shè)備成本方面，不同材料供應商提供的設(shè)備及其成本往往存在較大差異，導致材料與設(shè)備成本控制難度加大，特別是部分大型儀器在測算成本時沒有考慮到設(shè)備取用過程中增加的交通費和人工成本，對于貴重設(shè)備使用過程中的價值折損和意外導致的維修成本也缺乏明確的指標進行量度，這就導致成本控制質(zhì)量低下。

（三）成本控制考核水平有待提高

對建筑裝飾企業(yè)運用生命周期理念進行全流程成本考核的情況進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在成本控制考核方面主要存在如下問題：

第一，成本控制考核執(zhí)行力度不足，處罰措施不明確。在監(jiān)督項目成本控制實施的過程中，財務部門以事項審批表為基礎(chǔ)，根據(jù)項目成本狀況編制成本統(tǒng)計表，并向總監(jiān)理師和管理層提交，但這一過程只完成了成本控制考核的事后管理，沒有起到運用成本控制考核結(jié)果督促成本管理制度落實的作用，即使在發(fā)現(xiàn)成本超標后，也無法回溯項目實施過程并進行追責處罰，這使得公司成本分析流于形式。

第二，成本控制考核標準較為單一。一些建筑裝飾企業(yè)現(xiàn)行成本管理機制只根據(jù)每位總監(jiān)理師的個人年末綜合項目成本進行考核，缺乏根據(jù)具體項目和監(jiān)理服務類型制定成本控制指標的實踐，導致公司對施工項目、工程質(zhì)量情況和項目進展的了解不夠深入，未能進行精細化成本控制。

三、基于生命周期的企業(yè)項目成本管理策略

（一）建立健全全生命周期成本控制制度和控制流程

建筑裝飾企業(yè)成本控制制度尚未成型，成本控制流程缺乏條理性，導致無法落實基于生命周期的項目成本管理要求，這需要企業(yè)建立健全成本控制制度和相應流程。

第一，建立可執(zhí)行性強的成本控制制度體系。建筑裝飾企業(yè)應在完善成本控制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上依據(jù)相應項目類型（如墻面項目、軟裝項目、水電工程等）完善成本管控制度。成立以項目為核心的成本控制工作小組，形成以項目總工程師為第一領(lǐng)導，總監(jiān)理師、施工人員以及財務部、行政部和后勤部統(tǒng)一協(xié)作的成本控制工作體系。重點針對各項目進行過程中涉及的所有成本進行考核，細化人力成本、材料成本、駐場工作成本、儀器設(shè)備成本的具體構(gòu)成，在各項成本中加強對成本歸集、成本考核的全面管理。

第二，健全全生命周期成本控制流程。圍繞生命周期強化成本管理流程，意味著要明確成本的產(chǎn)生和變化，針對目標成本計劃和成本管理現(xiàn)狀定向調(diào)整成本考核過程。定向搜集各項目數(shù)據(jù)，如根據(jù)項目投標合同、標書價格、資金投入規(guī)模和項目所在地的物價、材料價格等確定項目目標成本，在執(zhí)行中遵照“目標成本執(zhí)行—目標成本調(diào)整—成本考核—成本評價反饋”的基本流程，將成本控制的要求細化到項目實踐中，加強對成本考核的反饋，繼而提高成本控制水平。

（二）設(shè)定全生命周期各階段目標成本

建筑裝飾企業(yè)要加強對目標成本管理相關(guān)內(nèi)容的學習，設(shè)定目標成本。在項目成本管理中，制定目標成本直接關(guān)乎成本管理質(zhì)量，因此要重視目標成本設(shè)定的科學性和合理性，設(shè)立包括預測目標成本、分解目標成本在內(nèi)的成本體系。在目標成本設(shè)定前，首先由公司總監(jiān)理師、財務人員及項目管理處負責人等對預計投標的項目進行初步成本測算。在總監(jiān)理師、財務人員及項目管理處負責人完成成本初步測算后，工程部門按照施工合同要求組織施工組進行施工。根據(jù)具體的項目類型，針對人工成本、儀器設(shè)備成本、出現(xiàn)成本和駐場監(jiān)理成本等各個分支完成對總體成本的分解。比如，人工成本的分解需要針對各項目的施工周期及每個周期需要的施工人員數(shù)量、每個項目環(huán)節(jié)需要的管理人員數(shù)量等分別進行操作，繼而準確協(xié)調(diào)項目工程人員的進出場時間，避免因人員提前到場導致工資成本和交通成本增加。建筑裝飾項目全生命周期成本管理涉及開發(fā)商、設(shè)備與材料供貨商、承包商、咨詢單位和業(yè)主等多個利益主體，成本費用貫穿設(shè)計、采購、施工和使用維護等全過程，在全生命周期中設(shè)定不同階段成本目標要充分考慮每一生命周期的成本需求，明確對成本控制影響較大的環(huán)節(jié)，并匯總成本信息，對不同環(huán)節(jié)的費用進行預估，提高成本分析和管理水平。

（三）提高成本控制考核水平

第一，形成規(guī)范化發(fā)展的項目成本控制考核管理體系。建筑施工企業(yè)全生命周期成本控制具有內(nèi)容繁多、管理過程復雜的特點，在成本控制考核和管理過程中往往存在針對性不強、考核方法不科學等問題。優(yōu)化企業(yè)成本控制體系的重要目標就是實現(xiàn)成本控制考核透明化、標準化、系統(tǒng)化，提升企業(yè)成本管理質(zhì)量?；谏芷诘捻椖砍杀究刂瓶荚u的基本原則是全面、嚴謹、多元化，要做到同時考量個別成本和總體成本，將成本控制考核與投資方的評價、工程質(zhì)量、工程安全和工程進度聯(lián)系起來，將成本考評與個人績效獎勵相結(jié)合，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的成本控制考核目標。

第二，將目標成本管理、工作質(zhì)量和創(chuàng)新投入方面的成本考核按照月度、季度、年度結(jié)合的方式進行，可使用百分制考核的方法，規(guī)定90 分以上者為優(yōu)秀，分數(shù)在80～90 分為良好，分數(shù)在50～80 分為合格，不足50 分定為不合格。當年的各次考核結(jié)果直接與優(yōu)秀員工評選表彰和年終獎等掛鉤，促使員工積極參與成本控制管理，從而提高成本控制水平。

四、結(jié)語

現(xiàn)代建筑裝飾企業(yè)項目成本管理要不斷適應全生命周期管理理念的新要求，針對行業(yè)成本管理特征和現(xiàn)存問題，結(jié)合成本管理目標進行全面管理。目前，建筑裝飾企業(yè)在項目成本管理過程中還存在信息反饋途徑較少、成本控制制度不健全、成本控制指標不明確、成本控制考核水平較低等問題。在生命周期理論的指導下，建筑裝飾企業(yè)可從建立健全全生命周期成本控制制度和控制流程、設(shè)定全生命周期各階段目標成本、提高成本控制考核水平等方面入手，增強項目成本管理過程中的生命周期意識，運用生命周期理論提高項目成本管理的一體化、系統(tǒng)化水平，繼而優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提升盈利水平。