魯 亞 濟(jì)南文旅發(fā)展集團(tuán)有限公司

引言

在現(xiàn)代企業(yè)的組織中，企業(yè)集團(tuán)是一種高級(jí)化的組織形式，企業(yè)集團(tuán)的資金管理主要是對(duì)資金的來源與用途進(jìn)行有效的管理，從而加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加科學(xué)、高效，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中采取科學(xué)的資金管理模式，可以幫助集團(tuán)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，同時(shí)還能對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行控制，提升經(jīng)營(yíng)與管理的能力，從而獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的類別

(一)結(jié)算中心模式

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，可以采取資金結(jié)算中心的結(jié)算模式，此種模式是將銀行的結(jié)算功能，在集團(tuán)內(nèi)部建立專門進(jìn)行資金結(jié)算的資金管理機(jī)構(gòu)，其功能相當(dāng)于銀行。資金結(jié)算中心模式在應(yīng)用的時(shí)候可以對(duì)子公司進(jìn)行良好的管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的統(tǒng)一管理[1]。子公司在資金結(jié)算公司需要開設(shè)兩個(gè)賬戶，其中一個(gè)賬戶對(duì)內(nèi)，一個(gè)賬戶對(duì)外，兩個(gè)賬戶需要直聯(lián)或者歸集。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部子公司和下屬部門較多的時(shí)候，可以采取資金結(jié)算中心模式，從而實(shí)現(xiàn)資金的集中管控。

(二)財(cái)務(wù)共享中心模式

財(cái)務(wù)共享中心模式是在現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的，將信息技術(shù)融入到企業(yè)的資金管理中，可以有效監(jiān)管和把控企業(yè)內(nèi)部的資金使用以及現(xiàn)金流動(dòng)向，促進(jìn)資金的合理分配，提高資金的利用率。在信息技術(shù)的不斷更新?lián)Q代中，企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心模式也不斷規(guī)范化和專業(yè)化，有效提升了企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的控制力度。

(三)資金池模式

在信息技術(shù)不斷發(fā)展的過程中，為了提高資金利用的效率，企業(yè)集團(tuán)可以應(yīng)用信息技術(shù)搭建信息化平臺(tái)，將下屬機(jī)構(gòu)和子公司的資金全部匯總在一起，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的資金管理模式。匯總在一起的資金需要由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)度，定期給子公司撥款，使其進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)。在資金池管理模式下，企業(yè)的子公司與下屬機(jī)構(gòu)在使用集團(tuán)撥款的時(shí)候需要向集團(tuán)按需付息，并且在資金池內(nèi)存款也會(huì)得到利息，屬于一種委托貸款與委托理財(cái)?shù)年P(guān)系，對(duì)資金實(shí)現(xiàn)了集中的管理。

(四)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和管理的過程中，管理者對(duì)資金進(jìn)行高度集中的管控的一種管理方式。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，采取集權(quán)化的方式，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有現(xiàn)金的集中管控，總部可以全面了解下屬分公司的經(jīng)營(yíng)情況和資金利用情況，使其在制度經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候可以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，有效提升其決策的科學(xué)性?？偣究梢粤私庾庸镜娜拷?jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，在進(jìn)行資金調(diào)度的時(shí)候更加順利，可以提升資金的利用效率。

(五)財(cái)務(wù)公司模式

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，企業(yè)集團(tuán)存在很多中長(zhǎng)期的金融業(yè)務(wù)，需要建立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)公司一般是依附于企業(yè)集團(tuán)而存在的，并且作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理集團(tuán)的融資業(yè)務(wù)，是一種非銀行金融機(jī)構(gòu)[2]。財(cái)務(wù)公司的主要資金來源于企業(yè)集團(tuán)，并且在開展業(yè)務(wù)的時(shí)候需要同時(shí)接受企業(yè)集團(tuán)與人民銀行的監(jiān)管，因此其具有金融機(jī)構(gòu)屬性。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金處理的時(shí)候?qū)ｉT設(shè)立財(cái)務(wù)公司，能夠保證集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策統(tǒng)一，合理進(jìn)行資金的調(diào)劑。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的影響因素

(一)企業(yè)的發(fā)展階段

在企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)初期，其擁有較少的資金，集團(tuán)發(fā)展需要大量的資金，但是此時(shí)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)有限，在投資的時(shí)候較為盲目，這就導(dǎo)致企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力較差，資金回報(bào)率較低。在這種背景下，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要進(jìn)行強(qiáng)有力的集權(quán)，如統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理與調(diào)度。在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段，集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的時(shí)候?qū)Y金的需求量大增，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在增加，企業(yè)在開拓市場(chǎng)和大力搞研發(fā)的時(shí)候，需要大量資金投入，同時(shí)固定資本的投入也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的固定資產(chǎn)增加，而在這個(gè)過程中出現(xiàn)的盲目投資行為也會(huì)使企業(yè)增加了資金負(fù)擔(dān)，存在隱藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成財(cái)務(wù)損失[3]。此時(shí)企業(yè)需要采取結(jié)算中心的資金管理模式，保證集團(tuán)對(duì)資金的控制，提高資金的使用效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的成熟階段，企業(yè)需要繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，設(shè)立分公司和下屬機(jī)構(gòu)，并且此時(shí)企業(yè)在資金管理方面逐漸成熟，資金的利用效率提高，對(duì)市場(chǎng)有一定的了解，也有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。此時(shí)企業(yè)集團(tuán)需要給予分公司一定的自主權(quán)，應(yīng)采取財(cái)務(wù)共享中心的管理模式，使其具有發(fā)展的自主性與積極性。

(二)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提升市場(chǎng)占有率，一般會(huì)開設(shè)很多分公司，但是每個(gè)分公司和集團(tuán)的關(guān)系都不同，其地位和重要性也存在差異，因此在發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)設(shè)立不同的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，而資金管理模式需要與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相配合。企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)采取控股公司制、事業(yè)部制和直線職能制的組織架構(gòu)，在控股公司制下，子公司具有獨(dú)立法人資格，集團(tuán)整體較為寬松，總公司對(duì)子公司的約束力較低，子公司具有發(fā)展的自主權(quán)和資金的自主支配權(quán)。此類企業(yè)集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)公司或者結(jié)算中心的資金管理模式，既能夠保障集團(tuán)的利益，又能夠促進(jìn)子公司的發(fā)展。有些企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的時(shí)候，會(huì)根據(jù)自身需要，在不同的地區(qū)建立事業(yè)部，這些事業(yè)部在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具有經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)支配的自主權(quán)，而且管理權(quán)力較為分散。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)需要采取財(cái)務(wù)共享中心模式，將資金的管理權(quán)分給事業(yè)部的成員。直線職能制主要適用于中小型企業(yè)，這些企業(yè)產(chǎn)品單一，并且經(jīng)營(yíng)的范圍狹窄，由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮和管理，各個(gè)職能部門對(duì)下屬機(jī)構(gòu)也能夠進(jìn)行直接的管理與控制，這種企業(yè)可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于管理者對(duì)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的管控，提升經(jīng)營(yíng)效率。

(三)企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)

企業(yè)在發(fā)展的時(shí)候會(huì)根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和自身的發(fā)展情況不斷改變其戰(zhàn)略形態(tài)，企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)是企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向和發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)一般包括穩(wěn)健型發(fā)展戰(zhàn)略、收縮型發(fā)展戰(zhàn)略和拓展型發(fā)展戰(zhàn)略。中小型企業(yè)或者是當(dāng)前經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)一般會(huì)采取穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略，此種戰(zhàn)略在應(yīng)用的時(shí)候主要是因?yàn)楫?dāng)前的經(jīng)濟(jì)形式較差，企業(yè)需要保存實(shí)力，避免出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)，從而不追求較高的經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)行緩慢的發(fā)展。此時(shí)中小型公司可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式，而大型公司可以采取財(cái)務(wù)共享中心或者財(cái)務(wù)公司的管理模式。當(dāng)企業(yè)處于市場(chǎng)疲軟或者產(chǎn)品衰退期的時(shí)候，需要采取收縮型的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資源整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，避免出現(xiàn)更多的虧損。采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)主要是進(jìn)行內(nèi)部的改制，從而尋求創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)，因此可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式。新型企業(yè)和龍頭企業(yè)一般會(huì)采取拓展型的發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，提升市場(chǎng)占有率，在多地建立子公司和下屬機(jī)構(gòu)，進(jìn)行企業(yè)并購等經(jīng)濟(jì)行為。此時(shí)企業(yè)可以采取結(jié)算中心模式，使下屬機(jī)構(gòu)和分公司有充分的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)自我管理和自我經(jīng)營(yíng)，提高市場(chǎng)占有率和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化策略

(一)選擇合適的資金管理模式

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中存在很多管理的需求，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，為了擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模設(shè)立了很多分公司和事業(yè)部，為了加強(qiáng)對(duì)這些分公司和事業(yè)部的管理，保障自身發(fā)展，獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立適合自己的資金管理模式。一般而言，大型企業(yè)集團(tuán)可以采取幾種資金管理模式，避免一種模式所存在的缺陷[4]。例如，H 集團(tuán)是一家處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)，在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了品牌、多元化、國(guó)際化、全球化品牌、網(wǎng)絡(luò)化以及生態(tài)品牌的發(fā)展過程，始終跟隨時(shí)代發(fā)展，把握市場(chǎng)的發(fā)展方向，堅(jiān)持拓展型的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)占有率。H 集團(tuán)在全球擁有240 多家分公司，并且還在海外建立了多家本土制造基地和貿(mào)易中心，還有3家上市公司，還在各個(gè)地區(qū)還存在事業(yè)部，從事生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售活動(dòng)，因此H 集團(tuán)屬于事業(yè)部制企業(yè)。因?yàn)镠 集團(tuán)具有強(qiáng)大的現(xiàn)金流和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，H 企業(yè)根據(jù)自身的情況，采取了財(cái)務(wù)共享中心管理模式，利用其強(qiáng)大的信息技術(shù)水平，建立了財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，集團(tuán)總部制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，下屬分公司和事業(yè)部遵照?qǐng)?zhí)行，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資源的共享與合理調(diào)配，提升了資源的利用效率，促進(jìn)了H 集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

(二)企業(yè)應(yīng)對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)督與控制

企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)與管理的時(shí)候需要監(jiān)督自身與子公司的資金使用情況，確保各個(gè)公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)及資金的合理使用，使自身與子公司的資金利用符合集團(tuán)發(fā)展的大局，避免對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成不良影響，因此企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)資金的使用情況進(jìn)行控制與監(jiān)管。第一，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)委派財(cái)務(wù)主管到下屬單位和子公司擔(dān)任管理人員，參與子公司的決策，并對(duì)各項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，與此同時(shí)還要監(jiān)督預(yù)算管理活動(dòng)，提升子公司資金利用的科學(xué)性。委派的財(cái)務(wù)人員需要定期輪崗，這樣可以保證總公司對(duì)子公司的情況有詳細(xì)的了解，防止出現(xiàn)信息不對(duì)稱的情況，監(jiān)督子公司的運(yùn)行。第二，企業(yè)集團(tuán)需要完善制度建設(shè)，使資金的使用更加規(guī)范化。例如，采取結(jié)算中心模式進(jìn)行企業(yè)的資金管理時(shí)，企業(yè)需要設(shè)計(jì)資金結(jié)算中心，并出臺(tái)相關(guān)的管理制度和管理辦法，使資金管理工作的執(zhí)行得到保障。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行管理部門管理的時(shí)候，還要建立相應(yīng)的規(guī)章制度，確保資金管理的有序發(fā)展。采取財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理的企業(yè)集團(tuán)需要不斷提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，強(qiáng)化員工的資金管理能力，使其全面掌握結(jié)算、貸款以及預(yù)算等專業(yè)知識(shí)和操作技能，避免其在工作中出現(xiàn)疏漏。企業(yè)集團(tuán)可以采取多元化的人才培養(yǎng)方案，如采取專家講座、派遣學(xué)習(xí)等方式，提升員工的綜合能力。

(三)重視預(yù)算管理，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的資金管理時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要重視預(yù)算管理，對(duì)資金進(jìn)行多方面的管理與控制，避免資金的盲目使用，給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展造成不良影響。企業(yè)集團(tuán)在優(yōu)化資金管理的時(shí)候，應(yīng)該從自身出發(fā)，了解自身的情況，然后發(fā)揮出主導(dǎo)作用，重視現(xiàn)金流的管控，嚴(yán)格編制預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)超出預(yù)算的支出時(shí)，總公司的財(cái)務(wù)部門需要對(duì)此進(jìn)行嚴(yán)格的審查，并執(zhí)行多級(jí)審批制度，保證每一筆支出的有效利用[5]。在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的時(shí)候，總公司需要對(duì)預(yù)算內(nèi)的資金進(jìn)行監(jiān)管，實(shí)行崗位責(zé)任制，并合理利用獎(jiǎng)懲機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管。在具體的監(jiān)管過程中，企業(yè)還可以實(shí)行限額管理制度，對(duì)預(yù)算支出進(jìn)行限額，當(dāng)出現(xiàn)超額支出的情況時(shí)，需要進(jìn)行審批，從而強(qiáng)化對(duì)資金的管控。例如，W 集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，出現(xiàn)了嚴(yán)重的預(yù)算脫節(jié)現(xiàn)象，其最主要的原因就是預(yù)算編制的流程不清晰，對(duì)預(yù)算工作沒有進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)節(jié)。因此W 集團(tuán)在優(yōu)化資金管理的時(shí)候，需要改進(jìn)預(yù)算管理相關(guān)工作，設(shè)立預(yù)算管理部門，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理，預(yù)算管理部門可以由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，將預(yù)算管理部門設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。W 集團(tuán)還應(yīng)該在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，監(jiān)督各個(gè)職能部門的資金收支情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并解決。

(四)完善信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化管理

在信息時(shí)代，各個(gè)企業(yè)都在致力于提升其信息化管理水平，在資金管理方面也不例外。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候應(yīng)該建立信息化管理系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，實(shí)時(shí)監(jiān)督總公司和分公司的賬戶動(dòng)態(tài)、融資情況以及資金收支明細(xì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流動(dòng)的有效調(diào)控，保證企業(yè)內(nèi)部資金流向的清晰、透明。企業(yè)集團(tuán)的信息化管理系統(tǒng)建設(shè)是一個(gè)大工程，為了將所有的子公司和事業(yè)部都納入到管理系統(tǒng)中，需要總公司制定統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)以及管理制度，并且還要明確信息傳遞的流程和架構(gòu)，做到信息的有效流通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享。其次，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)和開發(fā)信息管理系統(tǒng)。每個(gè)企業(yè)集團(tuán)都有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)與管理方式，因此在建立資金管理系統(tǒng)的時(shí)候，需要根據(jù)其自身的經(jīng)營(yíng)與管理模式進(jìn)行，同時(shí)還要結(jié)合未來發(fā)展設(shè)計(jì)系統(tǒng)的功能，滿足不同管理者和子公司的資金管理需求。最后，企業(yè)在完善資金管理系統(tǒng)時(shí)，需要統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，這樣才能提升資金管理的效率，推動(dòng)相關(guān)工作的進(jìn)行。例如，Y 集團(tuán)在發(fā)展的過程中，為了促進(jìn)企業(yè)資金管理的效率，完善集團(tuán)內(nèi)部的信息化建設(shè)，對(duì)自身的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化，并利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，建立了信息共享平臺(tái)，為資金的有效管理奠定了基礎(chǔ)，并且提高了其信息收集與處理的水平。同時(shí)，Y 集團(tuán)還利用總公司與分公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的規(guī)劃，實(shí)時(shí)監(jiān)督子公司的資金動(dòng)向，確保總公司在進(jìn)行融資與投資的時(shí)候擁有足夠的資金，而子公司也能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、結(jié)語

總之，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，需要根據(jù)自身發(fā)展所處的階段、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及發(fā)展戰(zhàn)略形態(tài)，合理地選擇資金管理模式，從而促進(jìn)資金使用效率的提升，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候還要重視預(yù)算管理，加強(qiáng)信息化建設(shè)，這樣才能提升資金管理的科學(xué)性和先進(jìn)性，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>