羅振宇

商業(yè)最大的變化，不是對手，也不是環(huán)境，而是經(jīng)常會出現(xiàn)的全新的“超級變量”。

過去我們談商業(yè)變化，往往指的是環(huán)境變化，或者說競爭對手的變化。但是這些年，大家漸漸明白了一個道理，越是能看得見的變化，就越不是致命的變化；越是能看得到的對手，就越不是真正的危險。

最經(jīng)典的例子，就是中國當(dāng)年的三大門戶網(wǎng)站，它們互相之間掐得你死我活，但是最后擊敗它們的，根本就不是它們中的任何一個，而是下一代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。真正的對手，根本就看不見。

那怎么把握這個時代的商業(yè)變化呢？先給大家介紹一個例子。

有兩家著名的公司：迪士尼和奈飛。迪士尼是典型的內(nèi)容巨頭。它的旗下產(chǎn)業(yè)，可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止我們知道的動畫片和主題樂園。美國著名的ABC電視臺、ESPN體育頻道都在迪士尼的旗下。

而奈飛是這幾年飛速崛起的明星公司，是目前全球最大的視頻流媒體服務(wù)商，在奈飛上可以看到各種視頻。它的商業(yè)模式就是會員付費，根據(jù)套餐的不同，每人每個月要交8～14美元，而且只要交錢，所有內(nèi)容就可以隨便看。

這兩家公司，一個提供內(nèi)容，一個提供平臺，多好的一對兒，好好合作不就行了嗎？

但是，2017年8月，這兩家掐起來了。迪士尼宣布終止和奈飛的合作。兩家曾經(jīng)是一大一小、互相合作的上下游、商業(yè)模式完全不同的公司，現(xiàn)在開始成為最大的競爭對手。

但是結(jié)果整個2017年，迪士尼的股價幾乎沒變，而奈飛的股價漲了一倍多。這兩家公司收入差了五六倍，但是市值已經(jīng)很接近了。這說明迪士尼和奈飛如果不是伙伴而是對手，資本市場更看好奈飛。

不要簡單看這個事件。這會是未來四五年時間內(nèi)，商業(yè)界的一個重要主題。因為這背后不僅是兩家公司之爭，還是兩種商業(yè)模式之爭。

哪兩種商業(yè)模式？平臺和垂直兩種模式之爭。

比如谷歌、騰訊，就是平臺型企業(yè)，它們的目的，就是求多求全，不僅內(nèi)容要全，而且要盡可能出現(xiàn)在各種地方。

而垂直型企業(yè)，顧名思義，打一個洞，垂直下去，要扎到很深。最典型的是蘋果。它的目的就不是全了，而是集中，要讓非常特別的服務(wù)和體驗只出現(xiàn)在自己的體系里，這樣才能留住客戶，留住收入。

這兩種模式的企業(yè)都有存活的可能，很難說誰優(yōu)誰劣。但是這兩種邏輯越來越?jīng)芪挤置?。如果不進(jìn)入其中的一個邏輯，這個時代的企業(yè)就會有戰(zhàn)略困惑。迪士尼就遇到了這種情況。

迪士尼身上有兩種基因。它有平臺企業(yè)的基因，像谷歌。

它生產(chǎn)好多內(nèi)容，然后授權(quán)給無數(shù)個平臺去播放，不管是各種電視臺，還是奈飛這樣的流媒體服務(wù)商，還是賣各種DVD，甚至是把電影拿到電影院上映——迪士尼的一切目的就是讓迪士尼的產(chǎn)品和內(nèi)容盡可能接觸到所有人，這和谷歌希望讓自己的服務(wù)觸達(dá)所有人是一樣的。

但是，迪士尼身上還有另外一種基因——垂直基因，也就是像蘋果。它有迪士尼動畫、皮克斯工作室、漫威電影、星球大戰(zhàn)、迪士尼樂園，都是高品質(zhì)內(nèi)容。它的文化和蘋果一樣都是“高度控制”的——進(jìn)到迪士尼樂園里和進(jìn)到蘋果iOS系統(tǒng)里的感覺是一樣的，它們都極度重視用戶體驗，并且能不開放的地方全都不開放，自己來把控。

那問題是，到底是對內(nèi)容來者不拒，追求分發(fā)場景的無處不在，還是追求高品質(zhì)內(nèi)容，嚴(yán)格管理體驗，把用戶留在體系里？這是一對矛盾。

這兩方面很難兼顧。因為這個時代出現(xiàn)了一個效應(yīng)，叫“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”，意思就是越多人用越好用。

兩個模式——平臺型和垂直型，都有可能產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。要么就集中海量的用戶，讓他們互相之間產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，騰訊、谷歌、Facebook都是這樣。要么就集中優(yōu)質(zhì)內(nèi)容或者是產(chǎn)品，讓產(chǎn)品和產(chǎn)品之間產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。比如，蘋果、小米，它們通過提供體驗一致的產(chǎn)品，留住用戶和收入。

事實上，迪士尼的同行確實就有這么干的。比如美國著名的電視臺HBO，它就搞了一個自己的奈飛模式，而且收費比奈飛還貴，還只能看HBO自己的內(nèi)容。這是為什么？因為HBO對自己的內(nèi)容有信心。這就像蘋果能精確地管理自己的品質(zhì)和用戶體驗。

現(xiàn)在兩種選擇放在迪士尼面前，是要做一個平臺型企業(yè)，還是要做一個垂直型企業(yè)，到底是要哪種網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)？這中間沒有太多的騎墻空間，而現(xiàn)在的迪士尼好像確實沒有想清楚這個問題。

說這個案例實際上是想說，商業(yè)最大的變化，不是對手，也不是環(huán)境，而是經(jīng)常會出現(xiàn)的全新的“超級變量”。就像迪士尼遭遇的“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”效應(yīng)。在它們原來的經(jīng)歷中，這是完全沒有的東西。

打個比方就明白這種變量的可怕了。比如，一個月30天左右。在一個月的尺度里，確實是這樣。但是，如果尺度擴(kuò)展為一年，你就遭遇了一個超級變量，就是2月是28天。如果尺度擴(kuò)展為4年，你又會遇到一個超級變量，就是出現(xiàn)了閏年。

商業(yè)也是一樣。在原來的環(huán)境里有效的邏輯和做法，一旦擴(kuò)展到更大的尺度，就會遭遇超級變量。這個時候，看起來是左右兩難，其實是沒有看到那個超級變量對整體博弈關(guān)系的決定性影響?，F(xiàn)在商業(yè)演化的速度越來越快，快到了過去幾十年才會遇到的超級變量，現(xiàn)在幾年時間就會遭遇。所以，預(yù)判和識別這樣的超級變量，就成了現(xiàn)在商業(yè)從業(yè)者生死攸關(guān)的任務(wù)。

（摘自《羅輯思維·商業(yè)篇》）