寧向東

亞馬遜現(xiàn)在已經(jīng)是一家非常杰出的企業(yè)了，但把時光向前推30年，他和現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)者一樣，也在黑暗中摸索。

不同的是，貝佐斯是一位智者，很有主見，也善于思考。他和主要成員畫出了“亞馬遜飛輪”，把一切事情都放在良好的起點上。他最先明確的，就是公司的商業(yè)模式，這一模式的基本原則，幾乎30多年都沒有變過。貝佐斯按照商業(yè)模式來思考資源的重要性，也由此確定了公司最基本的治理原則。

貝佐斯下決心進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是在1994年。他發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域在之前一年的發(fā)展速度達(dá)到了2300%。他認(rèn)為，一項技術(shù)或者說一個行業(yè)，如果是以這種速度發(fā)展，就一定具有極大的商業(yè)價值。這是一個千載難逢的創(chuàng)業(yè)時機。

可是，該如何切入電子商務(wù)這個領(lǐng)域呢？貝佐斯選擇了圖書這種標(biāo)準(zhǔn)化程度最高、最便于儲藏、最便于物流運輸?shù)漠a(chǎn)品，并且出于成本的考慮，把公司設(shè)在了華盛頓州。之后，貝佐斯確立了亞馬遜商業(yè)模式的三個基本原則：客戶至上、創(chuàng)造性員工和堅守長期主義。

1997年，貝佐斯給股東寫了第一封信，那封信可以被認(rèn)為是一個宣言。貝佐斯寫道：

我們要對客戶癡迷。從公司開張之日起，我們就全力盯準(zhǔn)客戶，為客戶創(chuàng)造價值，并且讓他們感到這種價值是無可拒絕的。我們意識到，互聯(lián)網(wǎng)過去是，現(xiàn)在仍然處于“全網(wǎng)等待”狀態(tài)。我們要向客戶提供他們從其他渠道無法獲得的東西。

1998年，他又寫道：

我們要建立這個世界上最以客戶為中心的公司。我們要把“消費者有敏感的察覺能力和聰明的辨別能力”當(dāng)作公理來堅持；我們要把品牌信號建立在實際行動之上，而不是去耍什么花招。我們的客戶告訴我們，他們之所以選擇亞馬遜，并且把這個選擇告訴給他們的朋友，就是因為這里的選擇多、界面操作簡便、價格低，同時服務(wù)好。

這個邏輯后來被具象地畫成了“亞馬遜飛輪”。這個飛輪的邏輯持續(xù)驅(qū)動亞馬遜的發(fā)展，一直到現(xiàn)在。

貝佐斯知道，驅(qū)動“亞馬遜飛輪”高速運轉(zhuǎn)的最重要資源，是員工（包括第三方供應(yīng)商），而不是錢。所以他說：“設(shè)定高門檻，找到優(yōu)秀的人，是我們未來成功的不二法門。我們要雇用和留住有才能的員工，要多發(fā)期權(quán)，而不是現(xiàn)金。員工是不是能夠像主人一樣去思考？是不是因此實際上也成了主人？這是我們能不能成功的關(guān)鍵。”

亞馬遜從創(chuàng)立之初就不靠燒錢獲取流量，所以，它的外部融資非常有限，股權(quán)稀釋的速度非常慢，這樣，貝佐斯就保持了對于公司極強的控制權(quán)。而且，貝佐斯對于外部投資者的態(tài)度是以我為主，相當(dāng)強硬。貝佐斯曾經(jīng)寫道：“真正的所有權(quán)，要求長遠(yuǎn)地思考問題；反過來說，帶著長期主義的眼光看問題，也是真正所有權(quán)的必然結(jié)果。”

房主和租客想問題的角度是不同的。貝佐斯認(rèn)識一對夫妻，把房子出租給別人，租客竟然把圣誕樹釘在房子的木地板上，而不是用一個固定圣誕樹的架子。貝佐斯說，這是壞租客的套路，房主絕不會這么短視地做決策。投資者的情況與此類似。有些投資者就是短期的租客，他們非?？斓刈儞Q投資組合。他們暫時“擁有”股權(quán)，實際上就是在“租”這只股票。所以，那些在市場上頻繁買入、賣出公司股票的人，都是租客，而租客對于公司的價值是有限的，是不需要在意的。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜的股價在一年之內(nèi)跌掉了80%。貝佐斯在這一年給股東的信中，再次強調(diào)了三個基本原則。他寫道：“如果公司的競爭地位比一年前要好，為什么股價與一年前相比，卻要低呢？”投資家格萊欣說：“在短期，股票市場是投票機；而在長期，股票市場則是一只稱重機?！焙茱@然，1999年，因為互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，股票市場上涌進(jìn)了太多投票的人。這些人中只有很少數(shù)的人是來給公司稱重的，而亞馬遜卻是一家希望通過股票市場來稱重的公司。

（摘自《共生的智慧》）