張 晶

［山西汾西礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)部，晉中 032000］

引 言

在集團(tuán)公司資金籌集管理工作開展的階段中，如果相關(guān)的管理模式不夠科學(xué)，就會(huì)導(dǎo)致資金管理效果下降，不利于集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，必須要做好相關(guān)的資金集中管理控制，探尋出更為科學(xué)有效的管理模式，從而將資金的利用率發(fā)揮，給集團(tuán)公司的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、集團(tuán)公司運(yùn)用資金集中管理模式的重要性

第一，金融機(jī)構(gòu)在評(píng)估公司的綜合授信額度時(shí)，會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營規(guī)模和還款實(shí)力及信用情況進(jìn)行全方位的了解。金融機(jī)構(gòu)比較傾向于信用情況良好的大規(guī)模且受到政策扶持的企業(yè)進(jìn)行融資；如果企業(yè)規(guī)模不大、盈利能力也不強(qiáng)或所在行業(yè)受到各種限制的話，則很難吸引金融機(jī)構(gòu)的融資興趣，則受有相關(guān)限制的企業(yè)會(huì)由于無法取得外部資金支持，在戰(zhàn)略性發(fā)展上會(huì)受到一定的阻力。資金集中管理模式的優(yōu)勢可以使企業(yè)的資金規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益得到充分發(fā)揮，通過企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化，大力支持經(jīng)營活動(dòng)中的資金需求，讓企業(yè)的發(fā)展更加均衡穩(wěn)定。同步通過資金集中管理模式的優(yōu)化，可以幫助集團(tuán)創(chuàng)造更多的資金優(yōu)勢，確保集團(tuán)的信用優(yōu)良環(huán)境，使集團(tuán)在引進(jìn)金融機(jī)構(gòu)的融資時(shí)獲得更高的融資條件及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，有效降低集團(tuán)的融資成本。

第二，采用資金分散式管理的集團(tuán)公司難以對(duì)內(nèi)部成員單位進(jìn)行資金的統(tǒng)籌管理，各成員單位會(huì)根據(jù)自身的經(jīng)營需要來安排資金的優(yōu)先級(jí)，不利于集團(tuán)企業(yè)管控資金風(fēng)險(xiǎn)及整體發(fā)展。而實(shí)行資金集中管理模式可以有效加強(qiáng)集團(tuán)的資金掌控，對(duì)集團(tuán)的整體規(guī)劃與發(fā)展提供有效保障，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)公司財(cái)務(wù)信息的集中管理，對(duì)成員單位的經(jīng)營現(xiàn)狀與資金流轉(zhuǎn)做到有效監(jiān)管，有利于集團(tuán)對(duì)各成員單位的統(tǒng)籌規(guī)劃，也有利于集團(tuán)對(duì)各成員單位存在的資金管理漏洞與潛藏風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)與規(guī)避。

二、集團(tuán)公司資金集中管理模式分析

（一）撥付備用金模式

備用金是指集團(tuán)公司根據(jù)成員單位的經(jīng)營內(nèi)容與經(jīng)營情況所撥付的足以維持日常運(yùn)營開銷的款項(xiàng)。撥付備用金模式有利于集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員單位的收支進(jìn)行統(tǒng)一管理，是通過資金的統(tǒng)收統(tǒng)支管理發(fā)展出來的新型資金管理模式，該模式有助于資金預(yù)算管理工作在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，但是根據(jù)不同成員單位的特殊性與差異性，實(shí)行起來限制比較多，比如在核定成員單位的備用金金額過多時(shí)，會(huì)造成集團(tuán)公司的資金過度消耗，減弱了集團(tuán)公司對(duì)資金的整合程度。集團(tuán)公司在通過備用金模式管理成員單位時(shí)，可以對(duì)成員單位的重要資金支出的決策權(quán)進(jìn)行監(jiān)管，并準(zhǔn)確掌握其收入情況，通過對(duì)收支兩端的有效監(jiān)管，達(dá)到控制集團(tuán)公司收支平衡的目的，如在特殊階段或特殊情況，集團(tuán)公司也可允許成員單位在規(guī)定額度范圍內(nèi)合理的自行使用備用金，省略申請(qǐng)流程以提高成員單位的工作效率及執(zhí)行力。

（二）內(nèi)部銀行模式

通過內(nèi)部建立一個(gè)類似銀行性質(zhì)的機(jī)構(gòu)來對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行集中管理就是集團(tuán)的內(nèi)部銀行模式。通過內(nèi)部銀行模式可以有效規(guī)劃及管理集團(tuán)與成員單位的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資金集中管理。集團(tuán)公司實(shí)行內(nèi)部銀行模式還可以促進(jìn)集團(tuán)對(duì)外的籌資的統(tǒng)一管理，使集團(tuán)的資金管理效益及管理水平得到提高。另外，內(nèi)部銀行模式也存在融資途徑單一、管理方式缺乏法律依據(jù)、應(yīng)用局限性大的缺點(diǎn)，存在較大的政策風(fēng)險(xiǎn)及隱患。

（三）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式的特點(diǎn)是通過集團(tuán)公司建立的專屬結(jié)算機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與成員單位間的資金結(jié)算，有利于集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管控。成員單位對(duì)專屬的內(nèi)部賬戶僅擁有使用權(quán)，但是賬戶的管理所有權(quán)屬于集團(tuán)公司集中管理。結(jié)算中心模式的優(yōu)勢在于集團(tuán)公司對(duì)成員單位的流動(dòng)資金具有較強(qiáng)的掌控與監(jiān)督能力，通過全面掌握成員單位的資金需求和動(dòng)向來保障集團(tuán)公司的資金流轉(zhuǎn)環(huán)境及集團(tuán)的資金安全。

（四）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定階段才會(huì)建立的，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司和各成員單位的財(cái)務(wù)管理，是一種非銀行性質(zhì)的內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，可以讓集團(tuán)公司的資金運(yùn)作通過財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)籌管理來充分配合集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)中的應(yīng)用更有助于集團(tuán)資金的整體調(diào)控，使資金管理的風(fēng)險(xiǎn)得到有效把控。但是財(cái)務(wù)公司具有較為苛刻的成立條件，集團(tuán)公司和銀保監(jiān)會(huì)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍和運(yùn)作的規(guī)范性進(jìn)行雙重的管理與監(jiān)督。財(cái)務(wù)公司的成立承包了集團(tuán)公司及成員單位的投資咨詢、資產(chǎn)抵押、資金規(guī)劃等金融業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了集團(tuán)公司的投融資管理渠道，為集團(tuán)公司加強(qiáng)資金集中管理與提高利用率提供了重要幫助。

（五）司庫模式

司庫模式是財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)建立后興起的新型資金管理模式。司庫是資金資源管理的專業(yè)化象征，除了集團(tuán)企業(yè)的資金管理業(yè)務(wù)和相關(guān)部門的公關(guān)工作，還擔(dān)負(fù)著市場的各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理職能，是集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理和金融業(yè)務(wù)開展的重要保障。司庫模式對(duì)于集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造和金融創(chuàng)新具有積極意義，可以優(yōu)化配置集團(tuán)公司的資金及資源，使集團(tuán)公司運(yùn)營的整體效率得到顯著提高。

三、集團(tuán)公司資金集中管理中存在的問題

（一）集團(tuán)公司資金不集中，使用效率低

很多集團(tuán)公司在資金管理工作中還沒有重視起資金集中管理的重要性，導(dǎo)致成員單位的資金使用不均衡，出現(xiàn)成員單位資金閑置或負(fù)債運(yùn)營的情況，不能利用集團(tuán)公司的資源優(yōu)勢對(duì)成員單位進(jìn)行宏觀調(diào)控，以有效調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部的資金融通互補(bǔ)盈余，從而達(dá)到降低銀行資金需求，通過減少利息支付而優(yōu)化成員單位運(yùn)營成本的目的。

（二）集團(tuán)公司資金管理未與集團(tuán)戰(zhàn)略充分結(jié)合

在我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的新形勢下，集團(tuán)公司只有主動(dòng)創(chuàng)新并尋求突破，才能得到發(fā)展與壯大。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，必須在適應(yīng)新形勢的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新符合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展方式使集團(tuán)增效得到充分發(fā)揮。集團(tuán)企業(yè)所面臨來的挑戰(zhàn)除了來自內(nèi)部的管理改革，還有外部的市場及設(shè)備、技術(shù)的競爭。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展實(shí)名和目標(biāo)，必須從全局出發(fā)，建立戰(zhàn)略管理，使企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃更符合企業(yè)發(fā)展的前瞻性與全面性。戰(zhàn)略管理可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，使得各單位公司及部門協(xié)同發(fā)展。很多集團(tuán)公司的商業(yè)發(fā)展與整體運(yùn)營及合作環(huán)境都沒有得到資金管理的全面支持。另外，很多集團(tuán)公司的資金集中管理得不到實(shí)施是由于資金集中管理的優(yōu)勢沒有引起集團(tuán)公司的重視或資金集中管理的具體管理措施在集團(tuán)公司無法落實(shí)造成的。

（三）集團(tuán)公司資金集中管理缺乏科學(xué)完善的預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系的建立在很多集團(tuán)公司中由于資金管理方法傳統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理水平有限、預(yù)算觀念薄弱而得不到有效落實(shí)，使集團(tuán)公司不能通過預(yù)算管理體系對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。嚴(yán)格的資金預(yù)算監(jiān)控與考核體系是建立科學(xué)完善的預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，可以給資金預(yù)算的過程與結(jié)果提供執(zhí)行依據(jù)與規(guī)范，有效提高員工在開展預(yù)算工作中的約束力，使員工的工作積極性得到提升。資金預(yù)算的信息反饋系統(tǒng)可以進(jìn)一步完善科學(xué)預(yù)算管理體系的建立，預(yù)算信息反饋渠道不暢通是預(yù)算工作中的普遍性問題。集團(tuán)公司的預(yù)算松弛、資金的超支或使用不合理都有可能是上述任何一方面的管理工作沒有做好造成的，導(dǎo)致預(yù)算工作變成走形式，無法在集團(tuán)公司的資金管理工作中起到應(yīng)有的管控作用，使集團(tuán)公司無法突出資金集中管理的優(yōu)勢，阻礙資金集中管理在集團(tuán)公司的推動(dòng)與發(fā)展。

（四）集團(tuán)公司資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)管控不足

集團(tuán)公司在進(jìn)行資金集中管理的過程中可能會(huì)出現(xiàn)一些風(fēng)險(xiǎn)，造成集團(tuán)公司及其成員單位受到一定的影響。首先，集團(tuán)的內(nèi)部的資金穩(wěn)定會(huì)受到外部商業(yè)銀行借貸匯集的風(fēng)險(xiǎn)影響，成員單位在進(jìn)行資金集中管理后，各家的資金以及銀行借貸都會(huì)集中到集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，成員單位的借貸行為也將由外部銀行接待轉(zhuǎn)移到了內(nèi)部資金的借貸，成員單位的運(yùn)營虧損，甚至是破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部。其次，分散風(fēng)險(xiǎn)集中后增加了集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系數(shù)。統(tǒng)借統(tǒng)還的資金集中管理模式雖然在融資方面具有加強(qiáng)企業(yè)信貸資質(zhì)的優(yōu)勢，使集團(tuán)獲得更高的融資額度，但是融資風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨著風(fēng)險(xiǎn)集中而變大。成員單位在資金集中管理前由于經(jīng)營不善導(dǎo)致信用風(fēng)險(xiǎn)或借貸風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)對(duì)集團(tuán)公司或其他成員單位造成影響，但是進(jìn)行集中管理后這些風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)集中轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司進(jìn)行累加，從而在整體上影響到集團(tuán)公司及其他成員單位。

四、優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管理模式的策略

（一）科學(xué)編制資金集中管理方案

科學(xué)有效的資金集中管理方案是集團(tuán)公司開展資金集中管理工作的基礎(chǔ)。成員單位的業(yè)務(wù)內(nèi)容與發(fā)展方向要得到集團(tuán)公司的充分了解，并通過引進(jìn)專業(yè)人才著重培養(yǎng)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)金融規(guī)劃與資金統(tǒng)籌管理提供有效保障，在做好管理成本優(yōu)化和資金管理效益提高的同時(shí)，為預(yù)算管理的全面實(shí)施做好準(zhǔn)備。成員單位的經(jīng)營信息要及時(shí)匯總到集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)規(guī)劃，注重資金集中管理過程中企業(yè)股權(quán)利益的維護(hù)，通過及時(shí)有效的協(xié)調(diào)與溝通使各個(gè)利益群體的合法權(quán)益達(dá)到最大的保障，全面促進(jìn)資金集中管理模式在集團(tuán)公司及其成員單位的實(shí)施與開展。

（二）合理選擇資金集中管理模式

集團(tuán)公司的每個(gè)發(fā)展階段及業(yè)務(wù)內(nèi)容與經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)資金的管理需求都不同，資金集中管理模式要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)與制定，并在實(shí)施過程中不斷的改革與完善，確保資金集中管理模式能夠適用于集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段，協(xié)助集團(tuán)公司順利達(dá)成各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的資金集中管理模式可以對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而實(shí)現(xiàn)資金整體統(tǒng)籌規(guī)劃的同時(shí)為融資管理提供便利，使資金去向符合企業(yè)的發(fā)展決策，最終達(dá)到維護(hù)集團(tuán)公司資金安全與合法性的目的。結(jié)算中心模式與內(nèi)部銀行模式都是集團(tuán)公司的常規(guī)管理模式，雙方發(fā)展的最終結(jié)果都是提高集團(tuán)的資金管理效益與提高集團(tuán)資源的配置優(yōu)化。

（三）完善集團(tuán)公司資金集中管理體系

集團(tuán)確立適合現(xiàn)狀的資金集中管理模式后的下一步工作就是快速構(gòu)建完善的管理體系，根據(jù)集團(tuán)資金集中管理模式在實(shí)施中遇到的實(shí)際問題，不斷優(yōu)化完善管理流程并引進(jìn)信息化管理技術(shù)進(jìn)行融合，使資金集中管理模式的精細(xì)化和智能化管理水平得到快速提升。例如：根據(jù)成員單位的經(jīng)營特點(diǎn)和行業(yè)性質(zhì)選擇匹配度較高的合作金融機(jī)構(gòu)，建立標(biāo)準(zhǔn)的成員單位賬戶體系，優(yōu)化成員單位的賬戶布局，有效提高成員單位的結(jié)算效率和資金安全；通過銀行賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控，了解各成員單位的余額情況，為企業(yè)進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)，使集團(tuán)公司的資金集中管理質(zhì)量得到不斷進(jìn)步。同時(shí)，在組織架構(gòu)與組建管理團(tuán)隊(duì)時(shí)必須將資金集中管理制度的理念進(jìn)行貫徹與落實(shí)，從源頭上明確各崗位對(duì)于資金集中管理的具體分工與崗位職責(zé)，通過建立獎(jiǎng)懲機(jī)制與崗位責(zé)任制來規(guī)范與約束各部門及員工對(duì)于資金集中管理工作的配合與協(xié)作，從而達(dá)到加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)自身及成員單位集體資金的掌控力，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的規(guī)范化與規(guī)?；?，提高集團(tuán)公司集體資金的管理效益，幫助集團(tuán)公司在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下持續(xù)發(fā)展壯大。

（四）加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作

成員單位的資金預(yù)算編制和執(zhí)行效果應(yīng)得到集團(tuán)公司的加強(qiáng)監(jiān)督和管理，要求成員單位根據(jù)自身的經(jīng)營狀況做出整體性及階段性的資金預(yù)算計(jì)劃，以周、月、季、年為時(shí)間跨度，全面審核及考核成員單位的資金預(yù)算與實(shí)施情況，提高成員單位的資金預(yù)算水平。集團(tuán)公司通過資金預(yù)算為標(biāo)尺，嚴(yán)格監(jiān)督成員單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與資金流動(dòng)，確保年度資金預(yù)算按計(jì)劃實(shí)施。為了確保成員單位的預(yù)算收益，所有資金預(yù)算的編制與執(zhí)行都必須由集團(tuán)公司進(jìn)行審批與考核，保證成員單位的經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)算計(jì)劃開展。優(yōu)良的資金審批體系有助于集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算及支出的合理管理，提高公司企業(yè)的資金業(yè)務(wù)效率，保障資金撥付的規(guī)范性與安全性，使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與資金使用得到協(xié)調(diào)一致。

（五）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

資金集中管理為集團(tuán)公司帶來資金管理效益提升的同時(shí)也會(huì)帶來相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，所以集團(tuán)公司必須要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，從而內(nèi)部加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌控，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。鑒于集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模性與復(fù)雜性，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度要根據(jù)工作崗位進(jìn)行考慮，通過流程與制度來降低人為因素造成的風(fēng)險(xiǎn)隱患，再利用監(jiān)督機(jī)制來全面提高員工的抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與預(yù)警意識(shí)，從根本上加強(qiáng)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的整體防范能力與應(yīng)對(duì)能力。

（六）構(gòu)建資金管理決策支持體系

在集團(tuán)公司資金集中管理工作開展的階段中，想要全面地將資金集中管理的作用發(fā)揮出來，就必須構(gòu)建出完善的資金管理決策支持體系，同時(shí)這也是實(shí)現(xiàn)資金管理網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)保障。因此，在該項(xiàng)工作開展時(shí)要建立一套包含多維度的分析模型，并且按照集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)模式的指標(biāo)要求，通過多角度、全方位的方式給管理層及決策層提供必要的信息，讓決策信息具備預(yù)警性、前瞻性及系統(tǒng)性，同時(shí)集團(tuán)公司的管理層還可以從總體上對(duì)自身的投資融資、投資能力及資金運(yùn)作能力進(jìn)行全面分析，要將針對(duì)性的決策支持體系落實(shí)到工作實(shí)踐當(dāng)中，這樣才能夠給集團(tuán)公司擴(kuò)大規(guī)模，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及相關(guān)決策等依據(jù)奠定基礎(chǔ)。

結(jié) 語

總而言之，在集團(tuán)公司的建立與發(fā)展中，資金集中管理一直充當(dāng)著重要角色，所以集團(tuán)公司必須根據(jù)自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)與管理需求選擇符合自身的資金集中管理模式，實(shí)現(xiàn)資金管理與預(yù)算管理的統(tǒng)籌規(guī)劃，為集團(tuán)的規(guī)劃發(fā)展與決策提供重要依據(jù)，通過改革優(yōu)化完善風(fēng)險(xiǎn)管控的有效機(jī)制，保障集團(tuán)資金管理與發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的協(xié)同進(jìn)步。