任永曼

（福建閩投工業(yè)區(qū)開發(fā)有限公司，福建 寧德 352100）

企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，而薪酬是企業(yè)吸引和留住人才最直接有效的方式。改革開放以來，我國社會經(jīng)濟迅速發(fā)展起來，人民生活水平和受教育程度普遍提高，因此對于勞動薪酬的需求更加地多樣化。而很多企業(yè)在薪酬設計與管理上仍然沿用著以往的模式，這也是導致近年來很多企業(yè)發(fā)生用工荒的重要原因之一。企業(yè)要保證員工的數(shù)量及質量滿足正常經(jīng)營管理需要和可持續(xù)發(fā)展，就必須緊跟市場發(fā)展趨勢，實施科學的薪酬管理。

一、人力資源薪酬管理概述

簡單來說，薪酬就是員工為企業(yè)提供勞動，企業(yè)為員工勞動所提供的報酬。薪酬可以是貨幣形式，也可以是非貨幣形式?，F(xiàn)代企業(yè)管理中的薪酬管理要求企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)濟效益、市場經(jīng)濟行情、員工勞動創(chuàng)造的價值、勞動力供需對比等因素綜合制定薪酬標準、薪酬調整機制、薪酬管理等。先進、科學的薪酬管理模式不僅可以有效增強員工的凝聚力和工作熱情，還能有效控制企業(yè)的人力成本，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、當代企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題

（一）薪酬管理理念落后

企業(yè)的薪酬管理制度在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)的用人理念。雖然目前我國社會人們整體的自我意識大大增強，但很多企業(yè)并沒有真正意識到這種變化對企業(yè)發(fā)展所帶來的長遠影響，在用人理念上仍然較為保守和固執(zhí)，常常將薪酬管理當作與員工之間“給錢干活”的價值交換，忽視了員工的真實需求和市場價值，增加了人員流動的可能性，影響了企業(yè)技術應用及日常管理的穩(wěn)定，使得企業(yè)的薪酬管理反而增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）薪酬管理體系不科學

目前，我國所有的合法企業(yè)都會向員工發(fā)放薪酬，但是有很多企業(yè)并沒有真正的薪酬管理體系，尤其在一些中小企業(yè)，企業(yè)的薪酬標準及調整方式基本上是在企業(yè)成立時由企業(yè)所有者或管理層所設定，并且被固化，在企業(yè)后期的經(jīng)營管理過程當中所謂的“薪酬專員”基本上只負責薪資核算和福利發(fā)放這些基本的工作，很難對企業(yè)的薪酬體系提出意見或建議，更難有機會去進行真正的“薪酬管理”。

這種薪酬管理模式一方面受制于企業(yè)所有或者管理層的能力水平，另一方面缺乏與市場的聯(lián)動機制，使得企業(yè)的薪酬管理水平既不靈活，又缺少長遠的規(guī)劃，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。很多企業(yè)的薪酬制度比較呆板，僅在銷售等前端崗位上設定績效薪資，其他不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的崗位則多設定固定薪資，沒有多勞多得的概念。但實際上企業(yè)除了銷售之外，還需要很多其他部門的共同支持才能得以正常經(jīng)營和發(fā)展，其他員工的工作積極性也對企業(yè)的生存和發(fā)展有著很大的影響，比如企業(yè)銷售很旺盛，但如果存在售后客戶服務跟不上、產(chǎn)品質檢不嚴格等情況，則會嚴重影響企業(yè)的產(chǎn)品形象、客戶黏性及企業(yè)的長遠發(fā)展。

此外，一些企業(yè)將薪酬等同于工資，僅向員工支付貨幣報酬，但是隨著社會生活水平的提高，人們對于勞動報酬的保障性需求也不斷提高，不再單純地追求高工資，而希望企業(yè)能提供一些個人無法獨自獲得的社會福利，如社會保障、住房公積、企業(yè)年金、職業(yè)年金等，但實際上，由于向員工提供這些福利時企業(yè)需要承擔較大的成本，在國家法律未強制的情況下很多企業(yè)都并未提供。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度來看，這顯然是不科學的，從整個國家和社會發(fā)展的趨勢來看，這種無保障的報酬模式也是不符合時代發(fā)展規(guī)律的。

（三）缺乏科學的績效體系支持

企業(yè)績效管理的結果可以很直接的體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)與工作成效，是企業(yè)實施科學薪酬管理的有效依據(jù)。績效體系是一項比較龐大繁雜的工程，具有很強的專業(yè)性，如果績效標準與考核設計不合理，不僅不利于企業(yè)人員管理和薪酬管理，還可能會引發(fā)員工的負面情緒，給企業(yè)帶來管理危機，因此，很多企業(yè)寧愿不使用全面的績效考核，這就使獎懲缺少了可靠的依據(jù)，企業(yè)的薪酬管理必然會發(fā)生“一刀切”的情況，難以保證員工付出與回報的平衡，也無法實現(xiàn)真正的報酬分配公平，會嚴重打擊員工的工作積極性。

三、企業(yè)人力資源薪酬管理優(yōu)化措施

企業(yè)人力資源薪酬管理模式的優(yōu)化不僅僅是提高員工工資水平，而需要從多個方面同時入手，解決影響薪酬機制發(fā)揮作用的潛在問題。

（一）轉變管理思想

馬斯洛的層次需求理論指出，自我實現(xiàn)是人的最高級追求。隨著我國社會經(jīng)濟水平的整體提高，人們對于自我實現(xiàn)的追求也越來越重視，由此可見，企業(yè)在實施薪酬管理時應摒棄“貨幣換勞動”的落后薪酬思想，避免將員工視為“工具人”，而應建立“以人為本”的人力資源管理觀念，這是市場與時代發(fā)展的必然選擇，被動適應只能被動發(fā)展，提早主動變革才能使企業(yè)保持活力、走在前端。以前我們說“科學技術是第一生產(chǎn)力”，但細細想來，人是科學技術的載體，所以應該說“人力資源是第一生產(chǎn)力”才更為準確。員工不是工具，薪酬管理才是工具，只有積極轉變思想，重視人、團結人、發(fā)展人才能為企業(yè)的發(fā)展注入無窮的活力。

（二）明確薪酬設計原則

企業(yè)的根本目標是追求利潤，但是企業(yè)作為社會組織也負有重要的社會責任，企業(yè)必須在自身發(fā)展與履行社會責任之間找到平衡點，因此，企業(yè)在設計薪酬時，一要確保企業(yè)的用人成本在企業(yè)經(jīng)營情況可以承擔的范圍之內，二要遵守國家法律法規(guī)的各項要求，三要遵循公平、公正、多勞多得的原則，四要保持與市場的同步，能持續(xù)激勵員工從而提高企業(yè)的用人效率。

（三）創(chuàng)新企業(yè)薪酬結構

薪酬設計必須建立在企業(yè)的實際經(jīng)營管理狀態(tài)之上，我國大部分企業(yè)實行的是崗位薪酬，這就需要明確的崗位工作分析來支持薪酬結構的建立與優(yōu)化。

第一，在確保員工基本生活保障收入的前提下，實行按勞分配、以崗定薪?；旧畋Ｕ鲜杖爰饶鼙ＷC員工不受基本生活問題的困擾，又符合國家法律法規(guī)對于最低工資標準的要求，是企業(yè)必須要建立的一個薪酬項目。在調查市場薪酬水平的基礎之上，根據(jù)各崗位的工作負荷、責任大小、貢獻率、危險程度等設定合理的崗位工資及補貼，使企業(yè)各崗位的薪酬保持市場同步水平。

第二，在確保公平的前提下實施薪酬差異化。平均主義已經(jīng)無法適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，我們必須構建更具有差異化的薪酬結構，以滿足員工多樣化的薪酬需求。根據(jù)企業(yè)不同崗位職能制定分類薪酬管理制度，如銷售員薪酬管理制度、后勤及管理人員薪酬管理制度，對于有些工程單位來說，還可以根據(jù)不同項目單獨制定項目薪酬管理制度等。薪酬差異化不僅僅是指不同崗位薪酬的差異。同一崗位不同職級之間應設定一定的差異薪酬，為鼓勵員工不斷學習提高，同一崗位上還可以設定不同的特殊技能津貼，如同為會計崗位，具有高級會計職稱的員工可以比僅具有初級會計職稱的員工享受更高一級的崗位津貼。

第三，為所有崗位設置績效薪酬部分?？冃匠曜畛Ｒ姷氖窃阡N售人員的薪酬結構當中，這常常是因為銷售人員的績效對企業(yè)的效益有著非常直接和直觀的影響，工作質量也非常容易量化。但是，實際上所有的崗位都有一定的工作要求和工作標準，同崗位的不同員工的工作質量也會存在差異，企業(yè)要提高用人效率，就必須為所有的崗位設定績效薪酬，以激勵員工努力完成工作要求、達到工作標準，否則對于企業(yè)來說就是隱形的資金浪費，比如門衛(wèi)安保崗位雖然工作內容簡單、上崗門檻低，但是遵守工作要求、嚴格執(zhí)行門崗制度的員工和自由散漫的員工的工作質量是完全不同的，有時候由于門衛(wèi)的失職還可能給企業(yè)造成很大的安全事故和經(jīng)濟損失。因此，企業(yè)應根據(jù)崗位分析的結果為每個崗位制定相應的績效薪酬。

第四，為員工提供完善的社會福利。社會保險、公積金、企業(yè)年金、職業(yè)年金等都屬于企業(yè)可以為員工提供的社會福利。這些福利可以使員工的生活更有保障。如社會保險不僅可以為員工提供養(yǎng)老、醫(yī)療、生育、工傷等方面的保障，當前，許多城市對于個人購買住房都需要提供一定期限的社會保險繳費憑證，這對于有購房需求的員工來說就有較強的吸引力，與此同時，如果企業(yè)在提供社會保險的基礎之上還為員工提供住房公積金，那么這對于有購房需求的員工來說吸引力會更大，隨著目前各地住房公積金的提取政策放寬，即使暫時沒有購房需求的員工也可以提取賬戶資金，這就大大增加了企業(yè)提供住房公積金對員工的吸引力。此外，企業(yè)還可以提供一些個性化的薪酬待遇，體現(xiàn)更多的人文關懷，如為員工提供免費的工作餐、體檢、交通補貼等，為員工家屬提供額外的商業(yè)保險、教育津貼、孝心津貼等。

第五，在薪酬體系中合理應用股權激勵。股權激勵一般適用于企業(yè)的中高層管理者，將員工的收入與企業(yè)的整體經(jīng)營效益聯(lián)系起來，激勵員工在工作中不斷學習、探索、實踐更有效的企業(yè)管理方法。

（四）完善增資機制

目前我國企業(yè)中較為常見的薪酬增加方式是按服務年限增加固定的工齡工資，這種形式對于鼓勵員工長期服務具有一定的效果，但是如果幅度不大則激勵效果會隨著年限的增加而遞減，而且這種平均主義的增資機制對于工作優(yōu)秀員工來說，得到的是和表現(xiàn)不佳的員工同等的薪資增長，容易引發(fā)優(yōu)秀員工的負面情緒甚至人才流失，而對于表現(xiàn)不佳的員工，企業(yè)不僅不能從員工的工作中得到預期的結果，還要支付額外的人力成本，是一種資產(chǎn)利用效率低下的表現(xiàn)，不利于企業(yè)的人才優(yōu)化和經(jīng)營成本控制。科學的增資機制需要綜合考慮多方面的因素，如企業(yè)的發(fā)展狀況、行業(yè)發(fā)展趨勢、不同崗位的貢獻率、社會人才供給狀況、市場薪資行情、員工績效等。企業(yè)的增資機制可以引入工會意見，一方面可以更加深入地了解員工的薪酬待遇訴求，使增資機制更好貼近員工需求，另一方面工會的參與可以增強員工對企業(yè)薪酬管理的參與感，提高增資機制的透明度，提高員工對增資機制的認同。

（五）完善績效管理體系

要打破企業(yè)薪酬管理的平均主義，就必須要建立科學的績效管理體系，為企業(yè)的薪酬標準制定、薪酬調整等提供有力的支持，增強員工對于自身薪酬的認可，并激勵員工不斷的自我學習與提高。當前我國很多企業(yè)的薪酬在員工中缺少說服力和認同常常就是因為企業(yè)沒有建立完善的績效管理體系，對于員工的工作績效沒有形成正式的記錄，員工對于自身工作難以有準確的認識。企業(yè)在建立績效管理體系時要注意因崗位而異。量化的考核結果一般來說更具有說服力，但是在企業(yè)當中有一些崗位的工作內容難以進行量化，如管理類崗位等，同時，有些崗位雖然可以量化，但是其工作結果的周期與考核的周期并不同步，因此在實際的績效管理中也難實施量化考核，如研發(fā)等。

對于這些崗位企業(yè)可以根據(jù)實際需要選擇目標考核、360考核等其他綜合型績效考核辦法。根據(jù)績效考核結果，企業(yè)可以更好地進行薪資調整。企業(yè)還應建立與績效考核相掛鉤的晉升機制及獎懲辦法作為對企業(yè)常規(guī)薪酬的補充，增強企業(yè)薪酬對員工的激勵作用。雖然國家法律法規(guī)規(guī)定企業(yè)不可以隨意扣減員工工資，但企業(yè)的正常運營必然會遇到有員工不符合崗位要求的情況，這就需要企業(yè)根據(jù)績效考核結果對員工的崗位做出適當?shù)恼{整，“能者上，不能者下”，而企業(yè)的薪酬管理也要能適應這種工作崗位的調整。

四、結束語

總而言之，薪酬管理實際上就是在企業(yè)和員工之間尋求一種雙贏關系，企業(yè)能以盡量優(yōu)的用人成本來獲得盡量多的經(jīng)濟效益，員工能獲得盡量接近自身價值的報酬。企業(yè)要大力學習現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念，積極調整和優(yōu)化薪酬管理模式，充分利用薪酬管理的積極作用，吸引和激勵員工在工作中發(fā)揮熱情和主觀能動性，使員工在企業(yè)勞動中獲得自我滿足的同時推動企業(yè)的發(fā)展。