［摘 要］隨著時(shí)代的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，A公司作為國(guó)有企業(yè)一員，也面臨著激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，不僅要善于引入人才，更要善于留住人才，讓優(yōu)秀人才成為企業(yè)不斷前進(jìn)的動(dòng)力?；诖耍恼乱訟公司為例，探討基層員工薪酬管理優(yōu)化策略，認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)尚不合理、薪酬設(shè)定有失公平、薪酬考核尚不精細(xì)、考核結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄是基層員工薪酬管理面臨的主要問題，需要通過(guò)改變薪酬分配方式、完善不同崗位薪酬價(jià)值評(píng)估機(jī)制、制訂符合崗位實(shí)際情況的考核方案、拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍等措施促進(jìn)基層員工薪酬管理優(yōu)化。

［關(guān)鍵詞］基層員工；薪酬管理；國(guó)有企業(yè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.046

［中圖分類號(hào)］F272.92［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2023）14-0140-03

1? ? ?A公司薪酬管理現(xiàn)狀

近年來(lái)，諸多國(guó)有企業(yè)一直嘗試優(yōu)化和完善薪酬管理，為國(guó)有企業(yè)員工提供公平合理的薪酬待遇。但是，部分國(guó)有企業(yè)由于種種限制，薪酬管理上仍存在短板，需要盡快予以優(yōu)化完善。本文以A公司為研究對(duì)象展開分析，A公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元，主要涉及建筑業(yè)、新型材料投資，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，為諸多優(yōu)秀項(xiàng)目開展提供產(chǎn)品。目前，A公司采取扁平化管理方式，下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、發(fā)展規(guī)劃部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、生產(chǎn)管理部等多個(gè)部門，其中基層員工占比超過(guò)90%，負(fù)責(zé)A公司的生產(chǎn)及運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)A公司的生存與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。A公司基層員工的薪酬主要由工資和福利兩個(gè)部分組成，工資又由崗位工資、績(jī)效工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼構(gòu)成，A公司根據(jù)不同崗位性質(zhì)設(shè)定崗位基本工資，只要基層員工依照規(guī)定開展工作即可獲得崗位工資。績(jī)效工資則是根據(jù)生產(chǎn)要求設(shè)定，如生產(chǎn)計(jì)件工資、銷售提成等。津貼則包含工齡工資、證書補(bǔ)貼、區(qū)域補(bǔ)貼等，工資普遍為7 000～

15 000元，其中績(jī)效工資對(duì)基層員工薪酬影響較大，能夠充分調(diào)動(dòng)基層員工工作積極性。福利由五險(xiǎn)一金、餐補(bǔ)、帶薪休假等內(nèi)容組成，并且在節(jié)假日也會(huì)給基層員工過(guò)節(jié)福利，以提高基層員工的工作幸福感。從表面上看，A公司薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)合理，多數(shù)基層員工都比較滿意，但實(shí)際上A公司薪酬管理仍存在諸多問題，需要不斷改進(jìn)優(yōu)化。

2? ? ?A公司基層員工薪酬管理存在的問題

2.1? ?薪酬結(jié)構(gòu)尚不合理，存在按資分配現(xiàn)象

目前，A公司基層員工薪酬主要是由工資和福利兩個(gè)部分組成，看似是合理的薪酬結(jié)構(gòu)，但在績(jī)效工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼上存在一定的短板，并沒有囊括全部的津貼補(bǔ)助，還缺少各項(xiàng)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，并不足以起到激勵(lì)基層員工的作用。同時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)中關(guān)于工資和福利的比例并不合理，工資占比偏高，決定了基層員工的基本走向，僅有的少數(shù)福利待遇并不能起到激勵(lì)作用。據(jù)了解，在A公司基層員工中，基本工資所占比例超過(guò)80%，其他的福利待遇并不多見。同時(shí)，A公司還存在按資分配現(xiàn)象，資歷越老，工資越高，其中涉及的工齡工資對(duì)整體薪酬產(chǎn)生較大影響，此舉對(duì)年輕的基層員工容易形成負(fù)面影響，也不利于形成管理的公平性。此外，即便是工資中的崗位工資與績(jī)效工資也并不合理，績(jī)效工資占比偏低，特別是部分崗位的績(jī)效工資無(wú)法拉開差距，導(dǎo)致工資過(guò)于接近，難以調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性。

2.2? ?薪酬設(shè)定有失公平，管理崗位優(yōu)于生產(chǎn)崗位

當(dāng)前，A公司基層員工的薪酬待遇與崗位工資之間具有密切關(guān)系，由于績(jī)效工資比例偏低，崗位工作決定了基層員工的薪酬水平。A公司會(huì)根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況，由人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門制定崗位工資細(xì)則，規(guī)定不同崗位的崗位工資，在制定崗位工資的過(guò)程中，A公司人力資源部門、財(cái)務(wù)部門出于公平原則，盡量減小不同崗位之間的基本工資差異，所以出現(xiàn)了崗位工資相近的現(xiàn)象。但是，正是A公司的崗位薪資定位規(guī)則，才恰恰導(dǎo)致薪酬設(shè)定失去了公平性，因?yàn)椴煌瑣徫恢g工作時(shí)間不同、工作性質(zhì)不同、工作難度不同，采取相似的底薪規(guī)定反而引起部分崗位基層員工的不滿，讓A公司薪酬設(shè)定有失公平。同時(shí)，A公司還存在管理崗位薪酬優(yōu)于生產(chǎn)崗位的現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)管理崗位囊括各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理崗位，其薪酬待遇遠(yuǎn)高于一線生產(chǎn)崗位，此種薪酬設(shè)定方式也有失公平。

2.3? ?薪酬考核尚不精細(xì)，無(wú)法反映真實(shí)工作狀態(tài)

目前，A公司對(duì)基層員工開展月度、季度、半年度、年度考核，考核結(jié)果都會(huì)與薪酬待遇掛鉤，看似利用考核機(jī)制激勵(lì)基層員工，事實(shí)上考核內(nèi)容并不精細(xì)，根本無(wú)法反映出基層員工的真實(shí)狀態(tài)，甚至存在嚴(yán)重的形式主義現(xiàn)象，這難以對(duì)基層員工工作態(tài)度起到良好的推動(dòng)作用。A公司除了市場(chǎng)營(yíng)銷崗位嚴(yán)重依賴于業(yè)績(jī)考核、生產(chǎn)崗位依賴于生產(chǎn)量考核，其他崗位普遍以主觀考核為主，由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)基層員工的考核，并沒有制定全面的量化考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核結(jié)果無(wú)法反映出基層員工的真實(shí)狀態(tài)，考核后的激勵(lì)機(jī)制大體相近。同樣，A公司諸多崗位基層員工依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀考核評(píng)價(jià)，自然就會(huì)產(chǎn)生諸多人情關(guān)系，此種關(guān)系并不利于A公司的有序發(fā)展，諸多員工不能將精力投入提高工作質(zhì)量和工作效率上，反而將精力投入與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的阿諛奉承上，極不利于A公司的發(fā)展。

2.4? ?考核結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄，激勵(lì)效果有待提升

A公司績(jī)效考核尚不精細(xì)，無(wú)法反映出基層員工真實(shí)的工作狀態(tài)，A公司開始減少績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用，更導(dǎo)致了激勵(lì)效果十分有限。由于A公司績(jī)效考核結(jié)果僅與薪酬待遇掛鉤，且對(duì)薪酬待遇影響并不強(qiáng)烈，基層員工對(duì)于績(jī)效考核的重視度不斷下降，一旦績(jī)效考核失去激勵(lì)作用，基層員工的工作態(tài)度、工作效率都會(huì)受到影響。據(jù)了解，A公司部分崗位基層員工表示，每月績(jī)效工資在1 000元左右，即便全身心地投入工作，也并不容易在績(jī)效考核中獲得滿分，這就導(dǎo)致績(jī)效考核的作用空間被進(jìn)一步壓縮，一些員工索性放棄對(duì)績(jī)效考核的關(guān)注。同時(shí)，A公司績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用存在范圍狹窄的現(xiàn)象，尚未將績(jī)效考核結(jié)果與職位晉升、外出培訓(xùn)等掛鉤。結(jié)果應(yīng)用有限，難以引起基層員工對(duì)績(jī)效考核的重視。據(jù)了解，A公司諸多基層員工都表示績(jī)效考核對(duì)自身成長(zhǎng)和發(fā)展的影響并不強(qiáng)烈，其不愿意付出更多精力爭(zhēng)取更為優(yōu)異的考核成績(jī)，這對(duì)A公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成負(fù)面的影響。

3? ? ?A公司基層員工薪酬管理優(yōu)化策略

3.1? ?改變薪酬分配方式，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

面對(duì)A公司存在的基層員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象——不僅是薪酬結(jié)構(gòu)種類有限，不同薪酬之間的比例也并不科學(xué)，需要管理人員積極予以改善。一方面，要重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，其中單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)被納入薪酬結(jié)構(gòu)。單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成多元，以公司嘉獎(jiǎng)為主，如質(zhì)量獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)，這些獎(jiǎng)勵(lì)金額雖然不高，但能夠全面覆蓋公司員工，給更多基層員工評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)，能夠有效增強(qiáng)基層員工的歸屬感［1］。同時(shí)，A公司還需要繼續(xù)拓展額外福利項(xiàng)目，除了基本福利，還可以增加全員企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等項(xiàng)目，豐富福利種類，以此滿足不同基層員工的實(shí)際需求。另一方面，要積極調(diào)整崗位工資與績(jī)效工資的比例，可以嘗試以貢獻(xiàn)度、崗位工作量為依據(jù)，為不同崗位制定適合的基本薪資。同時(shí)，需要適當(dāng)降低崗位工資的額度，提高績(jī)效提成的比例，即便是非市場(chǎng)營(yíng)銷部門，也需要為基層員工明確績(jī)效，遵循“多勞多得”的基本原則，讓基層崗位員工之間的薪酬拉開差距，從而產(chǎn)生有效的示范作用，激勵(lì)更多基層員工努力工作，助力A公司取得更好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。在改變薪酬分配方式，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的策略下，利用多樣的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，再配合降低基礎(chǔ)工資、提升績(jī)效工資，這樣能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，并且讓不同積極性的員工在薪酬上拉開差距，薪酬管理更加科學(xué)合理，符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。

3.2? ?完善不同崗位薪酬價(jià)值評(píng)估機(jī)制

A公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨著薪酬設(shè)定有失公平的問題，不同崗位之間的薪酬待遇相近，看似為了保障不同崗位基層員工的利益，實(shí)則會(huì)讓高負(fù)荷、高強(qiáng)度崗位的員工心理失衡，這需要A公司積極作出改變，重新評(píng)估不同崗位的薪酬價(jià)值，在實(shí)施評(píng)估之前，需要考慮到以往崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)、其他公司類似崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，或委托第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，利用第三方機(jī)構(gòu)的專業(yè)性，確保不同崗位的薪酬價(jià)值得到合理估算，既要保證薪酬與基層員工的工作強(qiáng)度一致，贏得基層崗位員工的認(rèn)可，也要確保不同崗位價(jià)值比例適中，確保A公司薪酬體系更具公平性。引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行崗位薪酬評(píng)估，能夠最大限度體現(xiàn)出崗位薪酬的公平性與公正性，第三方機(jī)構(gòu)在崗位薪酬評(píng)估領(lǐng)域具有專業(yè)性，能夠參照其他同類公司的成功經(jīng)驗(yàn)，確保崗位薪酬與員工實(shí)際付出保持一致，從而得到全體員工對(duì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可。同時(shí)，A公司在完成崗位薪酬評(píng)估之后，并不意味著該薪酬價(jià)值永恒不變，而是要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化、人力資源的稀缺度、不同崗位的貢獻(xiàn)值，每年定期重新對(duì)崗位薪酬價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，讓其始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整狀態(tài)，確保薪酬價(jià)值與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)［2］。值得注意的是，A公司完成薪酬價(jià)值評(píng)估之后，還需要認(rèn)真聽取基層員工的意見，并對(duì)意見進(jìn)行梳理，作為崗位薪酬價(jià)值動(dòng)態(tài)調(diào)整的依據(jù)，即便無(wú)法滿足和執(zhí)行基層員工的意見，也要積極對(duì)其進(jìn)行解釋說(shuō)明。

3.3? ?制訂符合崗位實(shí)際情況的考核方案

目前，A公司的薪酬考核尚不精細(xì)，現(xiàn)有的考核指標(biāo)不僅無(wú)法體現(xiàn)出基層員工的工作狀態(tài)，甚至存在形式主義現(xiàn)象，導(dǎo)致薪酬考核失效，需要制訂符合崗位實(shí)際情況的考核方案。A公司的薪酬考核需要以崗位為基礎(chǔ)，不同崗位選擇相應(yīng)的指標(biāo)項(xiàng)目，崗位指標(biāo)要能夠反映出崗位的基本要求，并且折射出不同基層員工的工作態(tài)度，要確保指標(biāo)選擇及合格標(biāo)準(zhǔn)符合公司實(shí)際情況，利用不同員工的考核結(jié)果形成激勵(lì)效果，促進(jìn)基層員工更好地為公司服務(wù)［3］。同時(shí)，A公司要盡量選擇客觀、可量化的指標(biāo)，減少管理者主觀評(píng)價(jià)，使用量化的指標(biāo)更能夠保證考核結(jié)果具有公平性。在績(jī)效考核量化的基礎(chǔ)上，A公司可以嘗試分級(jí)處理員工薪酬考核，確保不同層級(jí)人數(shù)固定，從而篩選出優(yōu)秀的基層員工，督促后進(jìn)員工不斷努力。此外，績(jī)效考核并非最終目的，而是要利用績(jī)效考核篩選出不同能力、不同水平的基層工作人員，對(duì)績(jī)效考核成績(jī)一般的基層員工要加以培訓(xùn)，通過(guò)不斷督促基層員工提升自身能力，使其爭(zhēng)取獲得更為優(yōu)秀的成績(jī)，從而促進(jìn)A公司基層員工整體水平提升［4］。在實(shí)施培訓(xùn)的過(guò)程中，要將優(yōu)秀的培訓(xùn)資源傾向給優(yōu)秀的員工，崗位培訓(xùn)是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，利用崗位培訓(xùn)夯實(shí)員工的工作基礎(chǔ)，讓員工接觸到更為先進(jìn)的理念及工作方式，從而達(dá)到提升員工綜合素養(yǎng)的目的。同時(shí)，在實(shí)施員工培訓(xùn)的過(guò)程中，要為員工提供優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)環(huán)境，力所能及地滿足員工培訓(xùn)需求，根據(jù)不同崗位、不同情況的員工分別展開培訓(xùn)，這樣更容易達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)效果。

3.4? ?拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍，構(gòu)建薪酬與晉升掛鉤機(jī)制

當(dāng)前，A公司薪酬激勵(lì)效果并不明顯，主要是因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤，并沒有被廣泛應(yīng)用，仍需要拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍，讓薪酬與崗位晉升掛鉤，形成更大的激勵(lì)效果，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬管理的最終目標(biāo)。A公司需要嘗試將考核結(jié)果應(yīng)用于職務(wù)晉升，給予基層員工更大的晉升空間，尤其是要增加中層管理崗位選拔過(guò)程中績(jī)效考核結(jié)果的比重，讓基層員工意識(shí)到自己通過(guò)努力工作有機(jī)會(huì)獲得職位上的提升，這樣才愿意將精力更多地投入日常工作，完成崗位任務(wù)要求。同時(shí)，A公司還需要嘗試將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于外出培訓(xùn)。培訓(xùn)是提高基層員工能力的重要手段，A公司應(yīng)將這種機(jī)會(huì)留給更多的基層員工，并提供基層員工外出培訓(xùn)的可靠保障，讓基層員工不僅能夠通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升自身的能力，還能借助培訓(xùn)了解到更為先進(jìn)的生產(chǎn)及管理模式，從而對(duì)崗位產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)［5］。當(dāng)A公司績(jī)效考核結(jié)果被應(yīng)用于多個(gè)領(lǐng)域后，基層員工才會(huì)不斷提升績(jī)效考核的重視度。此外，A公司還需要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)督，確?？?jī)效考核具有公平性與公正性，要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行公示，并接受基層員工的投訴及舉報(bào)，要認(rèn)真核實(shí)線索，了解績(jī)效考核中是否存在徇私舞弊現(xiàn)象，一旦發(fā)生徇私舞弊現(xiàn)象，應(yīng)嚴(yán)懲相關(guān)責(zé)任人。

4? ? ?結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)今社會(huì)，薪酬是激勵(lì)員工的重要工具，優(yōu)化薪酬管理能夠提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)更好成長(zhǎng)。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，本文選擇A公司為案例，通過(guò)對(duì)A公司薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)A公司具有薪酬結(jié)構(gòu)尚不合理，存在按資分配現(xiàn)象；薪酬設(shè)定有失公平，管理崗位優(yōu)于生產(chǎn)崗位；薪酬考核尚不精細(xì)，無(wú)法反映真實(shí)工作狀態(tài)；考核結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄，激勵(lì)效果有待提升等諸問題，這些問題對(duì)A公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展造成了較大影響。為此，A公司需要通過(guò)改變薪酬分配方式，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；完善不同崗位薪酬價(jià)值評(píng)估機(jī)制；制訂符合崗位實(shí)際情況的考核方案；拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍，構(gòu)建薪酬與晉升掛鉤機(jī)制等一系列措施，提高薪酬管理質(zhì)量及效率，從而獲得更好的發(fā)展。

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［收稿日期］2023-02-15

［作者簡(jiǎn)介］張翠平（1989— ），女， 福建寧化人，碩士，經(jīng)濟(jì)師（人力資源管理），主要研究方向：薪酬管理、人力資源開發(fā)管理等。