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單位人才梯隊建設中的常見誤區(qū)及其破解之策

2023-09-22 23:18:57展春霖
生活文摘 2023年4期
關鍵詞:梯隊崗位單位

單位人才梯隊建設是確保單位后繼有人、避免人才斷層的系統(tǒng)工程,包括規(guī)劃、選拔、培養(yǎng)、評價、應用等方方面面,既是單位可持續(xù)發(fā)展的力量源泉,也是完成好各項工作的基礎保證。由于濰坊人才梯隊建設起步較晚,認識不夠準確全面,實踐中存在著不少常見誤區(qū)。這就需要單位結合自身特點和發(fā)展實際,尋求適合自身發(fā)展的人才梯隊建設道路。

前言

黨的二十大報告指出:“教育、科技、人才是全面建設社會主義現(xiàn)代化國家的基礎性、戰(zhàn)略性支撐。必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力,深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略,開辟發(fā)展新領域新賽道,不斷塑造發(fā)展新動能新優(yōu)勢。我們要堅持教育優(yōu)先發(fā)展、科技自立自強、人才引領驅動,加快建設教育強國、科技強國、人才強國,堅持為黨育人、為國育才,全面提高人才自主培養(yǎng)質量,著力造就拔尖創(chuàng)新人才,聚天下英才而用之。”

單位人才梯隊建設,是指單位為避免人才斷層,激勵員工不斷進取而采取的一種人才管理手段,通常以年齡為基礎,結合學歷、資歷、能力對不同崗位序列的員工從低到高劃分不同層次,形成不同的梯隊,并針對不同梯隊不同層級的成員采取不同的培養(yǎng)方法,讓低一級的梯隊成員擁有向高一級梯隊晉升的能力,保證單位所需要的各級人才儲備充足,在單位內部形成一種良性競爭和良性循環(huán),提升單位的整體實力。

一、濰坊單位人才梯隊建設中的常見誤區(qū)

良好的人才梯隊建設能夠實現(xiàn)個人價值和單位價值的同步提升,濰坊大多數(shù)單位對人才梯隊建設很重視,但實踐中仍存在不少誤區(qū),主要表現(xiàn)在:

(一)缺乏統(tǒng)籌全局意識

很多單位存在“高層熱”“中層溫”“基層冷”的現(xiàn)象,口號喊得響,喊得急,行動推進比較緩慢,對人才梯隊建設的戰(zhàn)略意義總體上認識不夠。有的部門之間缺乏系統(tǒng)性和協(xié)作能力,往往認為人才梯隊建設是人事部門的任務,其他部門不需要參與。有的單位只關注人才培養(yǎng)的短期效果,人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略意識不強,依然存在缺什么人才就打造什么人才的短期行為,未能系統(tǒng)性思考單位中長期發(fā)展需要配置的人才類型,導致人才與崗位沒有做到精準匹配。有的單位在精力和資源投入方面偏重于主營業(yè)務相關的人才培養(yǎng),容易忽視新興業(yè)務的人才隊伍發(fā)展,導致現(xiàn)有人才隊伍難以支撐新興業(yè)務,影響單位發(fā)展戰(zhàn)略的總體進程。

(二)簡單套用成功案例

有些單位的人才梯隊建設并不考慮自身特點和發(fā)展實際,而是直接套用其他單位做法,認為成功案例肯定適用。殊不知,不同性質類型、規(guī)模大小、所處階段的單位,應該采用不同的人才梯隊建設重點和方法。例如,濰坊某大型發(fā)電企業(yè),建立了完善的選人用人制度,中層干部要通過競爭性選拔產(chǎn)生,經(jīng)過筆試、面試,最后綜合測評。這種方式實現(xiàn)了公開、公平、公正,有利于甄別發(fā)掘優(yōu)秀人才。另一家發(fā)電企業(yè)屬于投資管理型企業(yè),也簡單套用了該大型企業(yè)的做法,實行公開競爭性選拔干部,結果并沒有達到預期效果。因為這家管理型企業(yè)的員工只有三十名,崗位設置十分精簡,同類的專業(yè)人員很少,這種方式難以實現(xiàn)競爭激勵的作用,這類企業(yè)人才梯隊建設的重點應放在人才的培養(yǎng)和鍛煉上,而不是人才的選拔上。

(三)“人盯人”的后備計劃

這是指一個崗位在確定接班人后,接班人得到晉升的機會只有一種,就是上面的人早日升遷或離開,這樣人才儲備就變成了人盯人。結果往往是如果后備人才長久得不到提拔,就會認為是上級在打壓阻撓,而且這種后備人才計劃范圍比較小,目標性非常明顯,如果某人被確定為后備人才,其他人員就會感覺失去了發(fā)展空間和上升機會,有可能出現(xiàn)消極怠工的問題。

(四)不完善的培養(yǎng)機制

人才梯隊培養(yǎng)的目的是彌補候選人能力與目標崗位任職資格、素質能力、專業(yè)技能等要求的現(xiàn)實差距而進行的系統(tǒng)性培訓,以保障梯隊人才通過培訓能滿足目標崗位的任職要求。但實際上很多單位沒有科學合理統(tǒng)一的人才培養(yǎng)機制和相應的配套方案;在人才培養(yǎng)上沒有進行充分的調研,實行一刀切,沒有針對性;還未幫助員工明確其職業(yè)發(fā)展的目標;忽視人才培訓的持續(xù)性和系統(tǒng)性;過分強調讓員工參加各類培訓,沒有考慮到不同層級員工的不同需求,忽視了員工個體學習的差異性;培訓方式單一,缺乏多途徑培養(yǎng)措施等。

(五)不嚴格的評價體系

有些單位缺乏一套嚴格的考核評價體系和晉升標準。“人才”培養(yǎng)的結果往往以能否“上崗”為標志。繼任者是否已經(jīng)具備該替換崗位的能力素質,能否很好履職盡責,其標準是比較模糊的。實踐中,繼任者能否上崗往往是由“上級”決定的,而不是“標準”決定的。即使運用了“人才測評體系”和“勝任力模型”,也變成了花架子和走過場。而“德才兼?zhèn)洹薄肮_選拔”“優(yōu)勝劣汰”等原則,因為缺乏細化的標準和受大環(huán)境影響,而被符號化、圖解化,成為陪襯的‘花架子。重履歷輕德行、重技能輕人品現(xiàn)象依舊存在。

(六)備而不用,用而不備

一方面,一些單位讓人才長期在后備庫上備著,很久得不到提拔,這就會造成員工心生畏懼和不滿,擔心自己長期備著沒有發(fā)展機會,甚至出現(xiàn)主動離職或被競爭對手挖走的情況。另一方面,少數(shù)沒有進入人才庫的人,未經(jīng)歷過任何培養(yǎng)鍛煉,就因為表現(xiàn)優(yōu)秀等一些籠統(tǒng)的原因被破格提拔,將一眾后備人才變成了墊背。

二、單位人才梯隊建設的破解之策

由于單位的人才梯隊建設方法和模式并不固定,因此應結合所在行業(yè)特點、實際情況,尋求適合自己發(fā)展的破解之策。

(一)加強頂層設計,注重規(guī)劃布局

戰(zhàn)略上重視人才梯隊建設,牢固樹立人才資源是單位第一資源的理念。緊緊圍繞單位發(fā)展實際,立足單位總體發(fā)展戰(zhàn)略要求,開展單位內部職位盤點和人才盤點,摸清單位人才“家底”,把握現(xiàn)有人才狀況,做到對人才儲備情況心中有數(shù)。必要時要借助外部力量,確定單位人才隊伍建設的階段性目標任務、人才重點開發(fā)的項目和數(shù)量,研究制定更加科學,更加具有前瞻性的人才梯隊規(guī)劃。注重規(guī)劃布局,不斷優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境。通過積極實施人才梯隊建設,培養(yǎng)和造就數(shù)量充足、結構優(yōu)化、布局合理、梯次分明、類別明確的人才梯隊隊伍。

(二)結合單位實際,確定建設重點

單位性質不同,規(guī)模不同,發(fā)展階段不同,人才梯隊建設的重點和方法也應該有所不同。比如對于規(guī)模大、條件好的單位,人才梯隊建設的重點可以放在各個崗位的競爭選拔上,做全套的人才梯隊建設;對于規(guī)模小、條件不足的單位,人才梯隊建設的重點可以放在關鍵崗位的人才培養(yǎng)和鍛煉上。有一句話說得好:“鞋子合不合適,只有腳知道。”因此,一定要結合單位實際,尋求適合單位長遠發(fā)展的人才梯隊建設重點和方法,切不可照抄照搬、簡單套用。

(三)完善選拔方法,建立后備計劃

單位在人才梯隊的實際建設工作中,要想保證人才的質量,就需要充分重視后備人才選拔工作。準確、有效的后備人才選拔工作,能夠真正將具備專業(yè)能力和素質、創(chuàng)新意識和思想的人才發(fā)掘出來,為后續(xù)的梯隊建設工作提供基礎支持。首先,單位在選擇后備人才的過程中,需要明確梯隊人才選擇的標準,德才兼?zhèn)?、以德為先不是一句空話,而是應該在此基礎上,建立規(guī)范、合理的選拔程序以及方法,確保選出單位內部真正有能力、有潛力的人才,通過為其提供資源和機會,促使人才能夠更好地發(fā)揮潛力,實現(xiàn)人才成長。其次,單位需要對人才選擇的技術進行改進和完善,在充分了解員工資質的同時,按照人才個人的發(fā)展要求和日??己私Y果,運用具備一定權威性的人才測試軟件,對符合條件的人才進行匯總,再按照更加嚴格的競爭上崗程序,實施人才的優(yōu)選,以此保證能夠真正選擇出符合梯隊建設要求的高質量后備人才。

(四)制訂培養(yǎng)方案,提升建設質量

人才培養(yǎng)工作是梯隊建設非常重要的一環(huán),通過合理有效的方式對人才進行培養(yǎng),既包括對內部員工的培養(yǎng),又包括適度引進一些外部高素質人才,能夠提升人才的質量,確保梯隊整體質量的提高。因此,單位在實際的人才梯隊建設中,需要針對不同的崗位、不同的層級、不同的類別合理優(yōu)化性別、年齡和學歷結構,根據(jù)人才是否稀缺和崗位是否重要采取分級培養(yǎng)與管理辦法,制訂出具有針對性和可操作性的全新人才提升和培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)的具體方式有很多種,如輪崗工作計劃、開展培訓課程以及專業(yè)繼續(xù)教育等,在培養(yǎng)的過程中,主要由單位人事部門對培養(yǎng)計劃進行制訂、開展、反饋。具體來說,首先是輪崗工作培養(yǎng)計劃,當前社會需要大量復合型人才,單位需要重視提升人才的綜合素質,輪崗是非常有效的一種方式。在培養(yǎng)的過程中,單位需要將重點放在為人才提供范圍更加大的輪崗計劃上,通過提升人才的協(xié)調、溝通能力,以及對各個崗位工作的適應能力,培養(yǎng)出具備多崗位經(jīng)驗的全新人才,為其職位晉升提供更多的機會。其次是培訓課程,主要是制訂出多樣化、實用性的培訓課程,以此保證人才能夠獲得更加全面、系統(tǒng)的專業(yè)知識,提升其專業(yè)能力水平。最后是繼續(xù)教育,單位需要積極為已經(jīng)選為后備人才的相關人員提供繼續(xù)教育機會,選擇具備良好潛力的人才參與到繼續(xù)教育中,系統(tǒng)、全面地提升人才知識水平。

(五)建立全新機制,優(yōu)化評價體系

開展人才梯隊的建設工作,屬于對人力資源的重新整合,需要建立全新的評價體系對其進行支持。因此,單位在實際的建設過程中,需要在現(xiàn)有的績效考核機制基礎上,不斷健全和完善,通過建立科學合理的全新評價機制,真正選擇出單位需要的全新人才。首先,需要健全績效評價的標準以及相關評價體系,通過構建出不同類別、不同層次的優(yōu)秀人才模型,對績效的實際評價標準進行重新定義,形成更加完善的績效相關指標體系。同時單位需要從實際管理層面出發(fā),對績效的考核和評價進行組織,通過建立權威、專業(yè)的相關評價機構,優(yōu)化評價的實際流程。其次,單位需要建立將實施過程評價、定期考核結合在一起的全新的考核評價機制,與各個崗位的實際勝任特征相結合,對處于不同層次的人才實施分類考核與評價。單位在實際的考核、評價過程中,主要可以從人才的最終培養(yǎng)結果、日常工作表現(xiàn)、進步情況等多個方面進行了解,最終將評價的結果分為不合格、合格以及優(yōu)秀三個等級。綜合評價結果為優(yōu)秀的人才,單位為其提供優(yōu)先晉升的機會,合格的人才可以繼續(xù)參與企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)計劃,而不合格的人才需要退出培養(yǎng)計劃。

(六)后續(xù)應用落地,確保能進能出

人才梯隊建設的后續(xù)應用落地使得“備而不用,用而不備”的情況不再出現(xiàn),讓員工充分感受到人才梯隊建設的價值和人力資源工作的針對性,使整個人才梯隊建設工作形成閉環(huán),從結果應用本身來看,人才發(fā)展和任用的有效性也是檢驗人才梯隊建設工作成果的重要方式。另外,單位要形成流水不腐、戶樞不蠹的良性循環(huán),嚴把能“進”標準,解決能“出”問題是關鍵。通過落實招聘、選拔、培訓、評價、轉崗、降職、辭退等舉措,推動打造“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境,形成一種能進能出、能上能下、充滿活力的全新建設局面。同時,單位在面臨員工流失的問題時,應科學地分析應對,流失一方面是必需的、有益的,可以提高工作效率、減少崗位重疊、調整人才結構,以適應單位新的戰(zhàn)略需求。另一方面結合單位的實際情況,研究員工隊伍整體穩(wěn)定對策,持續(xù)深化制度改革,建立以能力、業(yè)績?yōu)閷虻母偁幪蕴瓩C制。對于工作狀態(tài)不主動不積極、多次評價成績墊底、工作業(yè)績持續(xù)較差的員工,采取及時、善意的溝通方式,并依據(jù)程度不同采取轉崗、降職、辭退等方式逐步退出。

總而言之,人才聚則事業(yè)興。在深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略的大背景下,單位間的競爭逐步形成以人才競爭為核心的綜合實力競爭模式,人才是單位發(fā)展的主體,構筑符合單位發(fā)展的高素質的人才梯隊,可以為單位可持續(xù)、高質量發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供源源不斷的智力支持和人才支撐。

參考文獻:

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[4]王建成.淺談企業(yè)如何走出人才梯隊建設的常見誤區(qū)[J].商,2015(11).

作者簡介:

展春霖(1985—),女,漢族,山東高密人,碩士研究生,中共濰坊市委黨校講師,研究方向:黨史黨建。

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