□ 廣州 陳亞強

隨著我國企業(yè)集團的快速發(fā)展，企業(yè)集團資本營運管理運作中的實際問題日益突出，已成為企業(yè)集團運作管理實務(wù)實踐中的重要問題之一。在新興市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團管理的核心就是處理好與外界參與市場競爭所形成的各種經(jīng)濟關(guān)系。企業(yè)集團作為一種新型組織形式，其財務(wù)管理模式也發(fā)生了深刻變化。而在現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管理過程當(dāng)中，資金管理始終處于核心地位，對企業(yè)集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略具有決定性作用。如何加強對企業(yè)集團資金的合理使用與配置，使其發(fā)揮最大效益，以達到優(yōu)化社會資源配置的目的，是擺在企業(yè)管理者面前一個重要而又迫切的經(jīng)濟課題。本文旨在通過分析我國企業(yè)集團資本管理存在的問題，探討改善當(dāng)前企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)管理行為的一些措施，為企業(yè)集團資本管理和企業(yè)集團自有資本項目的資源優(yōu)化和有效配置管理提供參考。

一、企業(yè)集團資金集中管理的重要性

集團資金運營管理是集團企業(yè)管理的核心，直接影響著財政資金管理的效率。隨著我國國內(nèi)經(jīng)濟市場模式的健康快速發(fā)展，企業(yè)品牌之間的同質(zhì)化競爭也將日趨激烈。在這種情況下，只有建立起完善有效的財務(wù)管理體系才能保證集團公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施。而資金作為集團公司經(jīng)營活動中最重要的資源之一，其管理水平?jīng)Q定著集團的盈利能力和競爭能力。集團公司只有加強企業(yè)資金管理才能實現(xiàn)自身利潤的最大化。公司資金集中管理是指將公司子公司集中到一個集團資金管理中心進行統(tǒng)一調(diào)配和使用，從而減少子公司之間的資金借貸，降低財務(wù)成本。企業(yè)集團資金集中管理是金融機構(gòu)參與銀企合作的重要形式。集團資金集中管理有利于提高資金利用效率，增強集團競爭力。集團資金集中管理是企業(yè)財務(wù)管理工作中非常重要且不可或缺的一項內(nèi)容。它既能夠滿足集團內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營活動需求，又能夠滿足外部客戶的金融服務(wù)要求。企業(yè)資金集中管理后，各成員單位財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸集到一個平臺上，實現(xiàn)了成員單位之間的信息共享，方便成員企業(yè)間業(yè)務(wù)交流；賬戶資產(chǎn)管理賬戶以及賬戶交易等方面的業(yè)務(wù)操作，使集團資金能夠安全高效的流動，避免因管理賬戶過多而帶來的系統(tǒng)風(fēng)險。實現(xiàn)了企業(yè)資金信息的集中全面、集中調(diào)度、統(tǒng)籌管理，為一批重點生產(chǎn)流通企業(yè)提供了關(guān)鍵人力、物力、財力支持，使其在流通生產(chǎn)過程中能最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源的使用效率。

二、企業(yè)集團資金管理概況

1.企業(yè)集團資金管理的概念。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，成員企業(yè)眾多，管理鏈條長。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的深入和企業(yè)規(guī)模的擴大，越來越多的企業(yè)集團以獨特的優(yōu)勢出現(xiàn)在市場上，參與到市場競爭中。如何有效利用企業(yè)集團資金成為當(dāng)前研究熱點之一。企業(yè)集團資本管理是指與企業(yè)集團經(jīng)營活動相關(guān)的現(xiàn)金流、現(xiàn)金結(jié)算、資本規(guī)劃和資本管理的系統(tǒng)規(guī)劃、決策、控制和評價。作為實現(xiàn)財務(wù)管理功能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一個企業(yè)集團的財務(wù)管理直接影響到整體財務(wù)管理的有效性。為此，加強資本管理，建立資本管理長效機制，提高資本使用效率，防范資本風(fēng)險，已成為各業(yè)務(wù)集團不可逾越的挑戰(zhàn)。

2.企業(yè)集團資金集中管理模式。企業(yè)集團的資金管理體現(xiàn)在資金的集中化管理。資金集中管理在統(tǒng)籌、流動性、風(fēng)險、監(jiān)管的內(nèi)容等方面有著獨特的優(yōu)勢。目前，企業(yè)集團的資本管理可分為以下三類。

一是統(tǒng)一收付模式。目前，我國企業(yè)集團普遍采用統(tǒng)一收付模式。也就是說，企業(yè)集團內(nèi)各子公司之間的當(dāng)期付款金額由集團公司統(tǒng)一分配，其余工作移交子公司自行管理。這種模式意味著企業(yè)集團所有成員公司的所有資金收付活動都必須由集團財務(wù)部門管理。通過“二線收支”方式，將資金控制權(quán)轉(zhuǎn)移到集團，并開設(shè)單獨的支付賬戶。所有對外支付要求必須在對外支付前得到集團的批準(zhǔn)。

二是內(nèi)部銀行模式。該模式是在集團內(nèi)部設(shè)立一個獨立于財務(wù)部門、不具有法人資格、不以營利為目的、以銀行支付方式監(jiān)管集團資金的專門單位。分配集團成員公司內(nèi)部資金，實行統(tǒng)一清算結(jié)算，統(tǒng)一外部資金管理辦法。

三是金融公司模式。該模式是指集團金融公司向其成員提供的金融服務(wù)。財務(wù)公司主要負責(zé)集團內(nèi)各部門的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和融資。金融機構(gòu)是在管理集團資金方面發(fā)揮重要作用的獨立法人實體或?qū)嶓w集團的非銀行金融機構(gòu)。目前，我國大部分商業(yè)銀行都設(shè)立了自己的金融公司。有兩種主要類型。一種是國有獨資銀行設(shè)立的金融公司。另一種是股份制銀行或城市商業(yè)銀行設(shè)立的金融公司。金融控股公司模式?？偟膩碚f，它是中國銀保監(jiān)會批準(zhǔn)發(fā)展到一定程度后成立的集團。

三、企業(yè)集團資金管理中存在的問題

1.企業(yè)集團對資金集中管理重視度不高。目前，許多中小型企業(yè)集團的高層財務(wù)管理人員都熱衷于追求自身企業(yè)股東的最大切身利益，財務(wù)資產(chǎn)管理的唯一重要目的無疑是保持資金的價值。然而，這種集中資金管理的模式卻存在著諸多弊端。因此，對我國現(xiàn)行的企業(yè)集團基金管理方式進行深入研究是很有必要的。本文首先分析了我國企業(yè)集團資金的管理經(jīng)營模式及存在的問題，并提出資金集中管理是解決這些問題的有效途徑。企業(yè)集團是以現(xiàn)代資本運營為特征的集約化大生產(chǎn)組織形式，需要建立一個統(tǒng)一的資本經(jīng)營管理技術(shù)中心?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都實行了對銀行資金的集中封閉管理，即建立集團資金管理中心進行統(tǒng)一的資金管理，并以資金管理中心為核心進行財務(wù)管理。在我國企業(yè)集團中，大多數(shù)都采用了統(tǒng)一資金計劃和管理的管理模式。這種管理模式可以說是一種比較先進的管理方式，其優(yōu)點主要體現(xiàn)為實現(xiàn)資金統(tǒng)管與使用一體化。然而，即使在這種管理方式下，業(yè)務(wù)的重點仍然是結(jié)算資金。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團資金集中管理是提高企業(yè)財務(wù)管理水平和經(jīng)濟效益的重要途徑之一。財政資金缺乏統(tǒng)籌管理和資金部門預(yù)算約束等問題嚴(yán)重影響了政府資金績效監(jiān)督工作的開展。

2.企業(yè)集團資本項目管理不完善。企業(yè)集團內(nèi)部各子公司賬戶與銀行賬戶存在著嚴(yán)重的碎片化現(xiàn)象，資金的流動性較差，子公司在企業(yè)集團中承擔(dān)了更多的職能，成為集團下屬最薄弱的環(huán)節(jié)。在群體成員之間缺乏相互監(jiān)督和威懾機制的情況下，集團無法有效地監(jiān)測其財務(wù)狀況，并容易受到道德風(fēng)險和逆向選擇影響。與此同時，資金不足的子公司支付高于市場貸款利息以彌補短缺，而集團內(nèi)的現(xiàn)金流子公司則將多余資金存入往來銀行賬戶，以確保獲得極低的利率。這樣就產(chǎn)生了一個問題：當(dāng)集團公司內(nèi)部出現(xiàn)資金短缺時，集團內(nèi)各個子公司將面臨不同程度的融資約束問題，進而會造成集團整體融資成本增加。

3.企業(yè)集團的投資效益。由于企業(yè)集團財務(wù)管理能力監(jiān)管能力薄弱，企業(yè)集團財務(wù)的風(fēng)險評估與控制決策體系和經(jīng)濟責(zé)任體系不健全，企業(yè)集團的全資子公司只追求投資規(guī)模上的局部利益和個人的單方面投資決策行為，忽視了集團的利益和企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。因此，加強企業(yè)集團的資本管理勢在必行。我國作為世界經(jīng)濟發(fā)展最快的國家之一，其先進的管理模式為我們提供了很好的借鑒作用。研究我國企業(yè)集團資本風(fēng)險管理具有重要意義。建立和完善金融預(yù)警體系；完善內(nèi)部監(jiān)督機制。自有資金不足會影響到集團子公司的開發(fā)性和稅后利潤，所以集團管理層應(yīng)加強對子公司自有資金管理，保證公司流動資金充足，避免子公司盲目進行對外投資。這就導(dǎo)致了集團在發(fā)展過程中總規(guī)模不斷擴張，但同時也帶來了更多的財務(wù)風(fēng)險，不利于集團的長遠發(fā)展。

4.企業(yè)集團信息不透明。企業(yè)集團公司及其子公司分布在全世界各個國家地區(qū)。企業(yè)集團是指由若干獨立法人實體組成并以共同投資為基礎(chǔ)，通過契約關(guān)系相互連接而形成的聯(lián)合體。企業(yè)集團的管理方式主要有兩種：集權(quán)式與分權(quán)式。隨著跨國商業(yè)活動量的不斷增加，企業(yè)集團體系規(guī)模不斷擴大，企業(yè)信息流體系日趨復(fù)雜，內(nèi)部資金流變也越來越頻繁。同時，由于受我國經(jīng)濟發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等因素影響，企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有一定的特殊性。當(dāng)前，隨著企業(yè)市場戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，集團產(chǎn)品類型也逐漸呈現(xiàn)多元化與差異化特征，這就使得當(dāng)前企業(yè)集團在內(nèi)部信息獲取、資金鏈管控等方面面臨著更多挑戰(zhàn)。財務(wù)系統(tǒng)對信息資源的公開傳播不夠，系統(tǒng)管理科學(xué)化水平不高，管理溝通渠道不暢；部分有關(guān)部門管理人員還通過截取虛假信息、操縱發(fā)布虛假財政信息、歪曲部分財務(wù)數(shù)據(jù)和資料等方式影響科學(xué)決策，產(chǎn)生負面影響。

四、加強企業(yè)集團資金管理的戰(zhàn)略對策

1.加強資本管理，提高治理水平。企業(yè)集團要通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強資本管理，提高管理者的職業(yè)技能和職業(yè)道德。管理人員要與集團成員共同參與資金管理工作，實現(xiàn)資金管理協(xié)同，確保集團資金安全運行。業(yè)務(wù)集團應(yīng)對金融風(fēng)險隱患進行監(jiān)測預(yù)警和管理防范，做好區(qū)域金融危機防控工作。企業(yè)集團財務(wù)管理方面：一是完善公司財務(wù)內(nèi)部管理及信息化制度建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)的現(xiàn)代化；二是企業(yè)集團管理層應(yīng)積極構(gòu)建有效制衡的機制，使其成為一個相對獨立法人的組織，企業(yè)集團內(nèi)還應(yīng)當(dāng)配備一定數(shù)量的經(jīng)濟管理骨干人員（如董事會秘書），并設(shè)立專門負責(zé)對中層管理人員進行監(jiān)督管理的企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)督審計專門單位。財務(wù)公司要充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，在做好日常監(jiān)管工作基礎(chǔ)上，重點開展對資金集中管理的研究探索。財務(wù)公司要發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，積極參與集團資金集中管控試點項目建設(shè)，為集團提供專業(yè)化服務(wù)。在強化集團內(nèi)部管理方面，要建立健全管理報告制度，完善審計內(nèi)控管理流程和資金管理中心，合理控制集團工程項目的預(yù)算支出。

2.加強對下屬公司銀行賬戶的管理。一是建立和完善財務(wù)內(nèi)控管理工作新制度，即要求各企業(yè)子公司賬戶與原銀行賬戶必須實行嚴(yán)格審查、審慎監(jiān)管，不得隨意增加或變更銀行賬戶；對于集團公司內(nèi)部財務(wù)部門工作人員而言，在實際工作中需要不斷提高自身素質(zhì)能力，增強自我約束意識。二是公司對所屬集團子公司要注重加強財務(wù)管理力度。公司應(yīng)特別注意加強對公司及全資子公司原有新增銀行賬戶資產(chǎn)的全面審慎控制管理。集團公司內(nèi)部財務(wù)人員也應(yīng)進一步完善財務(wù)審計、內(nèi)部檢查和監(jiān)督機制，強化財務(wù)預(yù)算管理和資金規(guī)劃管控；集團公司管理層應(yīng)建立和健全內(nèi)部風(fēng)險監(jiān)督防范措施。財務(wù)人員考核激勵機制等；從源頭上防止違規(guī)違法問題的發(fā)生。建立有效的內(nèi)部控制機制；加強內(nèi)部會計監(jiān)督機制；強化內(nèi)部會計審核制度建設(shè)。做好風(fēng)險防范工作，加強內(nèi)部審計監(jiān)督。子公司應(yīng)建立獨立于銀行賬戶之外的企業(yè)集團資金管理中心并與銀行賬戶相分離；建立“閑置資金”系統(tǒng)對提高集團資金效率、降低資金成本具有重要意義。

3.加強資金預(yù)算與現(xiàn)金流管理。企業(yè)集團管理人員必須對集團資金進行有效地控制，才能保證集體現(xiàn)金流的安全。應(yīng)分析我國企業(yè)集團在經(jīng)營管理中存在的主要問題及原因，針對上述問題提出解決措施和建議。首先，集團經(jīng)理單位要能夠根據(jù)下屬企業(yè)的實際工作情況和經(jīng)營運作過程中的收支情況，建立科學(xué)、合理、有效的月度預(yù)算報表編制和收支管理，包括月度預(yù)算和日常預(yù)算。其次，加強對二、三產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況的分析與預(yù)測（尤其是對一、二則產(chǎn)業(yè)）。再其次，集團管理人員應(yīng)及時掌握各產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)金流狀況，并在此基礎(chǔ)上對未來發(fā)展趨勢進行預(yù)測，從而為集團公司資源的合理配置、資金的回收利用以及財務(wù)管控提供依據(jù)。

4.提升信息化水平，完善資金管理信息系統(tǒng)。公司資金沉淀管理混亂，管理者對內(nèi)部資金缺乏有效監(jiān)控和集中運用的管理運作模式是造成這一現(xiàn)狀的主要原因之一，要改變這種局面，必須提升企業(yè)管理的信息化水平。同時也要結(jié)合當(dāng)前形勢不斷優(yōu)化完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，建立以內(nèi)控為主線、會計電算化為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理體系；建立健全企業(yè)資金管理制度，規(guī)范資金使用行為，降低資金成本，提升企業(yè)經(jīng)營效益。集團資金的集中管理離不開先進的管理資金信息系統(tǒng)和完善的企業(yè)信息化平臺建設(shè)的支持，通過構(gòu)建集團EPR系統(tǒng)模型，利用信息互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對集團公司內(nèi)各單位的資金使用情況進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)幕信息，強化核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險分析監(jiān)測管理工作，達到財務(wù)危機預(yù)警的目的。企業(yè)資金集中管理要與其他部門進行有效的協(xié)調(diào)配合，形成統(tǒng)一的綜合財務(wù)管理體系，規(guī)范財務(wù)核算；同時，要建立和完善相應(yīng)的規(guī)章制度。強化金融監(jiān)管職能，通過持續(xù)有效的升級整合，完善企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，提高內(nèi)部業(yè)務(wù)資金管理和相關(guān)信息系統(tǒng)功能的調(diào)度。實現(xiàn)集團資金中心、運營信息平臺系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)功能平臺安全無縫對接，對整個公司或子公司資金管理和協(xié)調(diào)以及各項重大經(jīng)濟活動的實施進行全過程動態(tài)監(jiān)控，整合資金流和物流。對企業(yè)管理進行流程管控，優(yōu)化精益生產(chǎn)和信息流管理。

五、結(jié)論

在全球化時代，企業(yè)集團面臨諸多發(fā)展機遇和監(jiān)管挑戰(zhàn)。金錢是企業(yè)生存和發(fā)展的最重要資源之一。如何有效控制資金管理風(fēng)險成為亟待解決的問題。企業(yè)集團要想在企業(yè)發(fā)展中立于不敗之地，就必須改變傳統(tǒng)的資金管理模式，構(gòu)建現(xiàn)代化、信息化的企業(yè)資金管理系統(tǒng)，加強統(tǒng)籌規(guī)劃，提高理財意識和能力風(fēng)險?？刂婆c改進提高資金周轉(zhuǎn)效率，提升集團公司整體資金管理水平。未來，競爭環(huán)境將更加激烈，資本管理將成為集團管理中最重要的模塊，影響整個集團的經(jīng)營發(fā)展。集團對資金的需求也在增加。通過加強資金集中管理，企業(yè)集團可以提高資金使用和管理效率。目前，我國企業(yè)集團通過集中統(tǒng)一的資金管理，總體上取得了不錯的成績。但是，仍有一些問題需要解決。資金管理從交易應(yīng)用上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，支持業(yè)務(wù)應(yīng)用模塊，滿足企業(yè)管理需求，提升企業(yè)核心競爭力。