賈晉

(深圳壹賬通智能科技有限公司 北京 100020)

2023年政府工作報告明確公布了我國GDP增長目標為5%，連續(xù)幾年下調GDP增長目標預示著經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，在經(jīng)濟低增速、利率市場化改革加速、金融脫媒更加明顯的新時期，銀行的利潤空間逐漸收窄。同時在互聯(lián)網(wǎng)金融迅速崛起的當下，銀行零售業(yè)務受到一定沖擊，快節(jié)奏的生活使人們更傾向于使用第三方支付，商業(yè)銀行零售業(yè)務較為單一的銷售渠道在某種程度上限制其自身發(fā)展[1]。對于商業(yè)銀行來說發(fā)展零售業(yè)務成為各家銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重心，如何快速發(fā)展零售業(yè)務成了各家銀行重點研究的方向。

1 商業(yè)銀行零售業(yè)務內涵及特點

商業(yè)銀行零售業(yè)務是指商業(yè)銀行為個人、家庭或小微企業(yè)客戶提供儲蓄、信貸、信用卡、支付結算、財富管理等各項金融服務的業(yè)務行為，從業(yè)務角度可以概括為負債業(yè)務、資產(chǎn)業(yè)務、中間業(yè)務三大類。零售業(yè)務是商業(yè)銀行的重要組成部分，銀行通過為客戶提供金融服務，促成金融產(chǎn)品銷售，提高客戶滿意度，增加零售業(yè)務的收入，零售業(yè)務在銀行的貢獻占比越來越高。

近年來各大銀行都在著力發(fā)展零售業(yè)務，因為該業(yè)務主要面對個人，所以具有風險分散、需求較多等特點，具有很大的發(fā)展?jié)摿2]。具體表現(xiàn)為以下幾點：第一，業(yè)務范圍廣。由于個人客戶群體較大，人數(shù)較多，客戶對金融產(chǎn)品的需求較多，導致商業(yè)銀行必須覆蓋較廣的業(yè)務范圍才能更好地滿足客戶需求。負債業(yè)務包括活期存款、普通定期存款、大額存款、通知存款等業(yè)務。資產(chǎn)業(yè)務包括消費信貸、經(jīng)營信貸、住房按揭、信用卡等業(yè)務。中間業(yè)務包括投資理財、代銷基金、保險、信托、資管、貴金屬，以及支付結算和托管業(yè)務等；第二，風險分散。零售業(yè)務相對公司業(yè)務授信規(guī)模較小，對銀行的資產(chǎn)占用率較低，受經(jīng)濟周期影響較小，客戶個人違約風險較低；第三，科技創(chuàng)新要求高。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，客戶的消費習慣正在發(fā)生改變，商業(yè)銀行對客戶提供金融服務的渠道不僅有線下網(wǎng)點，線上渠道的重要性甚至超過線下網(wǎng)點。在客戶營銷、業(yè)務辦理、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務、風險控制、內部管理等各個方面，數(shù)字化程度的快慢決定了零售業(yè)務的發(fā)展速度。

2 商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展環(huán)境及趨勢

2.1 宏觀經(jīng)濟進入后疫情的“新常態(tài)”

在新冠疫情的巨大沖擊下，世界經(jīng)濟陷入低迷，國際經(jīng)貿(mào)摩擦加劇，國內經(jīng)濟增長中樞下行，多行業(yè)增長受阻，產(chǎn)業(yè)結構調整加劇，不良資產(chǎn)加速暴露。疫情加劇了小微企業(yè)的生存壓力，銀行紛紛順應國家政策導向，推出小微企業(yè)專項貸款，步伐較快的銀行增設線上無接觸業(yè)務辦理服務，迅速彌補銀行線上營銷和服務客戶的短板。

2.2 科技創(chuàng)新引領業(yè)務轉型

移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新技術應用不斷增加，客戶獲取金融服務的方式逐步轉到線上，創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式迅速崛起，為商業(yè)銀行在科技賦能業(yè)務方面提供了更多參考。在當前數(shù)字經(jīng)濟時期，零售業(yè)務需要轉型升級以應對新的市場形勢和經(jīng)營模式變化[3]。

2.3 金融競爭不斷加劇

互聯(lián)網(wǎng)巨頭等異業(yè)競爭正在擠壓銀行市場份額和改變銀行業(yè)務模式及服務客戶的方式，民營銀行正在積極嘗試多領域的跨界業(yè)務模式，商業(yè)銀行也需要探索新興領域，把握新業(yè)務增長點和機遇?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，線上零售業(yè)務成為主要業(yè)務渠道，第三方支付和掃碼技術的發(fā)展更促進了線上業(yè)務的辦理，傳統(tǒng)粗放的管理模式正逐漸被取代[4]。

2.4 金融監(jiān)管變革深入

利率市場化進程加速，LPR貸款利率報價機制下加速銀行利差縮窄，銀行盈利下滑，且監(jiān)管趨緊對資本指標提出了更高的要求，商業(yè)銀行遭遇融資瓶頸，優(yōu)化資產(chǎn)負債結構、提升定價能力，做大低成本負債和高收益資產(chǎn)是商業(yè)銀行的必然之路。

2.5 居民財富增長迅速

居民財富日益增長，財富管理需求凸顯，金融資產(chǎn)從儲蓄向其他資產(chǎn)類別發(fā)生結構性轉移，個人客戶開始關注綜合服務和便捷的體驗，對商業(yè)銀行的財富管理和客戶服務提出了更高的要求。

3 商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展中存在的問題

由于商業(yè)銀行零售業(yè)務具有風險分散、收益穩(wěn)定等特點，而且隨著金融科技水平提升，不少發(fā)展較快的銀行零售業(yè)務利潤貢獻也逐漸增加，如招商銀行、平安銀行等零售業(yè)務利潤貢獻已經(jīng)超過一半。但大部分銀行在零售業(yè)務發(fā)展過程中也普遍遇到如下問題。

3.1 客戶經(jīng)營缺體系

客戶是銀行的立行之本，客戶是根本，抓住客戶就抓住了零售業(yè)務持續(xù)增長的“命門”[5]，而且各家銀行都建立了“以客戶為中心”的零售業(yè)務經(jīng)營理念。在新獲客方面，大部分銀行獲客渠道相對單一，仍停留在線下網(wǎng)點獲客和人脈關系營銷獲客，缺乏線上、線下融合的多渠道獲客模式，批量獲客模式比較傳統(tǒng)，未能讓場景批量獲客融入零售業(yè)務中。在存量客戶經(jīng)營方面，未能搭建完善的客戶管理體系，客戶管戶機制不明確，客戶經(jīng)理體系缺乏專業(yè)分工，部分銀行網(wǎng)點客戶經(jīng)理身兼數(shù)職，兼顧零售財富、零售信貸及對公業(yè)務，無法做到客戶專業(yè)維護。各家銀行基本都有客戶分層的概念，但在客戶分群經(jīng)營方面比較欠缺，尤其是大數(shù)據(jù)精準營銷方面好多銀行均處于空白。在客戶體驗方面，缺少提升客戶體驗的舉措和方法，在客戶業(yè)務辦理過程中仍存在不少體驗不佳的地方，業(yè)務流程仍有很大優(yōu)化空間。此外，客戶體驗的監(jiān)測機制的不健全也導致無法有效衡量客戶體驗的改善效果。

3.2 產(chǎn)品體系不完善

產(chǎn)品是銀行滿足客戶金融需求的主要來源，產(chǎn)品欠缺將無法滿足客戶的金融需求，也會導致客戶流失。目前，各家銀行零售業(yè)務產(chǎn)品同質化較高，特別是中小型商業(yè)銀行，產(chǎn)品同質化對商業(yè)銀行在市場中的競爭力有很大影響[6]。大部分中小銀行零售產(chǎn)品仍停留在傳統(tǒng)的存款、貸款產(chǎn)品上，代銷類產(chǎn)品嚴重缺失，財富業(yè)務對客戶缺乏針對性的產(chǎn)品組合，信貸業(yè)務缺乏特色的拳頭產(chǎn)品，信用卡業(yè)務停留在初期經(jīng)營階段。產(chǎn)品數(shù)字化程度不高，產(chǎn)品購買流程煩冗，線上產(chǎn)品相對較少，線下業(yè)務辦理效率又低。在產(chǎn)品管理方面，缺失數(shù)字化的產(chǎn)品貨架，導致產(chǎn)品發(fā)行效率低，管理質量差。

3.3 渠道建設缺創(chuàng)新

渠道是服務客戶的重要手段。渠道建設的好壞直接影響客戶體驗，渠道建設的完善程度也是各家銀行在零售業(yè)務競爭中的重要發(fā)展方向。線下渠道建設方面，主要以網(wǎng)點建設為主，大部分銀行網(wǎng)點智能化設施不夠完善，客戶排隊等候時間較長，客戶體驗不佳。線上渠道建設方面，各家銀行基本都具備手機銀行，但大多以提供基礎功能為主，沒有與生活場景打通，為客戶提供更多便捷操作，而且線上線下的融合程度不高。

3.4 考核激勵機制不健全

考核是業(yè)務發(fā)展的指揮棒，對銀行業(yè)務發(fā)展具有導向作用，激勵能夠提升管理人員和營銷人員的銷售積極性，可以幫助其更好地完成任務目標。各家銀行均有自行的考核激勵機制，但機制的精細化程度不高，穿透性不強，在落地執(zhí)行過程中打折現(xiàn)象較為嚴重。對機構和個人的考核中，考核維度不夠全面。機構考核中，僅重視部分規(guī)模類的重點指標，對客戶類指標關注不夠。個人考核中，更注重業(yè)績結果指標，忽視了過程類指標的重要性。激勵方面存在“吃大鍋飯”等現(xiàn)象，嚴重影響了能力突出員工的營銷積極性。

4 零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型實施建議

4.1 完善客戶經(jīng)營體系

4.1.1 全渠道多場景的批量獲客

在傳統(tǒng)網(wǎng)點獲客的基礎上，充分發(fā)揮線上渠道獲客、公私聯(lián)動獲客、社交裂變獲客等各類渠道優(yōu)勢。另外就是通過自建及合作，拓寬傳統(tǒng)金融場景外的生活服務場景，實現(xiàn)從用戶到客戶的獲客及經(jīng)營轉化。還可通過AI、遠程座席等輕量化、智能化服務渠道，對潛在客戶進行觸達及篩選，實現(xiàn)潛在客戶轉化為正式客戶。通過多元的獲客模式，快速增長零售客戶數(shù)量，為零售業(yè)務開發(fā)奠定客戶基礎。

4.1.2 搭建存量客戶經(jīng)營體系

總行要構建專業(yè)的客戶經(jīng)理維護體系，設置專業(yè)的客戶維護人，對于個人財富客戶建立專業(yè)的理財經(jīng)理團隊，對于個人信貸客戶建立專業(yè)的零售信貸客戶經(jīng)理團隊，明確各崗位的崗位職責，進行零售業(yè)務的專業(yè)化分工。明確全行零售客戶分配機制，按照客戶的賬戶歸屬機構，明確客戶歸屬機構，在歸屬機構內部根據(jù)不同客戶價值層級分配對應的崗位維護，如私行、鉆石級的客戶分配給私鉆理財經(jīng)理維護，白金級財富客戶分配給財富理財經(jīng)理維護，金卡客戶分配到廳堂服務經(jīng)理維護等。有了明確的管戶機制，就需要制定重點客群經(jīng)營策略，通過數(shù)據(jù)畫像，精準分析重點客群需求，匹配相適應的客戶經(jīng)營產(chǎn)品策略、活動策略、渠道策略、觸發(fā)事件等，借助大數(shù)據(jù)建模分析能力建立存量客戶精細化經(jīng)營體系，實現(xiàn)存量客戶價值提升、防流，挽回流失客戶。

4.1.3 重塑客戶旅程及體驗

端到端梳理客戶辦理業(yè)務的各項流程，對業(yè)務流程中的節(jié)點進行優(yōu)化，發(fā)展全新的業(yè)務模式，提供優(yōu)質的客戶體驗。建立客戶體驗儀表盤，完善監(jiān)測體系，形成高管、旅程、前線三個層面的客戶體驗儀表板，同時結合漏損分析，充分捕捉并呈現(xiàn)客戶需求。

4.2 打造特色產(chǎn)品體系

4.2.1 創(chuàng)新存款產(chǎn)品

存款作為銀行的立行產(chǎn)品，是銀行穩(wěn)固的根基，在各家銀行存款產(chǎn)品嚴重同質化的情況下，需要對存款產(chǎn)品進行創(chuàng)新設計。建立模塊化的存款產(chǎn)品，持續(xù)推出定制化、線上化、場景化、可捆綁交叉的存款產(chǎn)品，打造競爭優(yōu)勢。從定價、渠道、場景、產(chǎn)品組合等方面進行產(chǎn)品設計，提供更多滿足客戶需求的存款產(chǎn)品。定價方面，根據(jù)客戶的資產(chǎn)情況、產(chǎn)品購買記錄等提供一對一的差異化定價，建立多維計息模式，實時更新收益情況。渠道方面，全面實現(xiàn)產(chǎn)品線上化購買，在手機銀行明確購買操作流程，提升產(chǎn)品購買率；場景方面，根據(jù)客戶不同的人生階段，設計不同的目標額度與事件相結合，提升客戶儲蓄積極性。產(chǎn)品組合方面，根據(jù)現(xiàn)已持有產(chǎn)品情況，給出下一步購買存款產(chǎn)品建議，實現(xiàn)產(chǎn)品相互組合。

4.2.2 升級信貸產(chǎn)品體系

在傳統(tǒng)線下貸款的基礎上，豐富線上貸款產(chǎn)品種類，針對零售信貸產(chǎn)品實現(xiàn)高效、便捷的線上辦理，優(yōu)化信貸業(yè)務流程，形成高度數(shù)字化的集中信貸流程，降本增效。圍繞信貸產(chǎn)品及渠道建立立體化、多渠道的獲客模式，引入信貸工廠業(yè)務模式，促進各業(yè)務環(huán)節(jié)專業(yè)化、集約化，解放前端營銷產(chǎn)能，提升后端流程效率，建立完善的貸款業(yè)務運營體系，為產(chǎn)品、風控、運營團隊建立常態(tài)化的項目落地運營管理機制。

4.2.3 提升資產(chǎn)配置能力

資產(chǎn)配置能力是銀行服務零售高價值客戶的重要體現(xiàn)，也是客戶經(jīng)理維護過程中的重要抓手，是挽留高端客戶的重要手段。從總行層面加強投研投顧能力，建立專業(yè)的財富機構研究團隊，定期分析全球和地區(qū)的宏觀經(jīng)濟環(huán)境?；谑袌龆匆?，提出年度資產(chǎn)配置建議，并根據(jù)不同風險偏好客群制定模擬投資組合，進行季度調整。在分行層面組建專家投顧團隊，貫徹顧問式營銷，滿足高凈值人群實際需求，并支持賦能一線理財經(jīng)理。對傳統(tǒng)投資顧問服務進行渠道、投策和管理流程上的數(shù)字化改造，重點建立智能投顧平臺、規(guī)范化產(chǎn)品平臺和資產(chǎn)管理標準化執(zhí)行模塊，提供面向大眾市場的智能化財富管理。

4.3 創(chuàng)新全渠道建設

4.3.1 線下網(wǎng)點轉型

首先，增加無感化交易，豐富交易模式，根據(jù)客群特點對服務器具進行定制化、場景化配置，確保網(wǎng)點內的不同觸點、地點、人員均可提供便利服務。并加強無感交易體驗，通過智能化器具自動識別身份，零等待、無感化完成客戶交易需求；其次，開展無邊界營銷，運營人員走出柜臺，全員服務客戶，邀約網(wǎng)點周邊客戶向外拓展營銷。邀約客戶來網(wǎng)點，舉辦場景化的主題沙龍，同時對線上渠道的潛客開展主動外呼聯(lián)絡；最后，建立無縫式服務，制定業(yè)務標準流程、完善管理規(guī)范，形成全行可推廣的管理標準來統(tǒng)一服務標準，并精準識別營銷機會，智能分配客戶經(jīng)理，凸顯線下服務的優(yōu)勢和差異。

4.3.2 線上渠道促活

通過手機銀行功能多樣化、服務個性化、場景本地化，全面提升手機銀行MAU。(1)功能多樣化：打造綜合性服務平臺，建設活動、內容、資訊等模塊，完善業(yè)務功能，力爭將手機銀行打造成綜合性服務平臺，增加客戶使用的場景及頻次；(2)服務個性化：提供個性化服務體驗，利用人臉識別、大數(shù)據(jù)等技術對客戶需求習慣進行分析，智能推薦針對性的產(chǎn)品及服務，提升客戶使用體驗；(3)場景本地化：構建本地化服務場景，在為本地商家提供線上流量的同時，為用戶提供更加豐富的App餐飲、娛樂、旅游等生活場景，實現(xiàn)共贏，提升客戶歸屬感。

4.3.3 線上線下渠道融合

建立埋點數(shù)據(jù)分析及洞見輸出舉措，實現(xiàn)線上線下有機融合及雙向賦能。通過線上渠道埋點設置及線下網(wǎng)點客戶留痕，實現(xiàn)客戶行為數(shù)據(jù)積累，手機銀行線上埋點設置包括點擊次數(shù)、停留時間等，線下網(wǎng)點多維數(shù)據(jù)收集包括設備等待客戶時間及客戶等待設備時間等。通過線上線下數(shù)據(jù)收集、識別、清洗、加工，形成價值商機洞見。線上預約線下辦理，中斷操作隨時接續(xù)，手機銀行通過智能營銷方式覆蓋客戶，提升客戶經(jīng)理營銷效率。

4.4 健全考核激勵機制

4.4.1 優(yōu)化考核機制

從對機構的考核和對個人的考核兩個方面優(yōu)化考核機制。在對機構的考核中，構建以營業(yè)收入和AUM增長為核心的考核體系，關注業(yè)務結構優(yōu)化，增加零售戰(zhàn)略轉型指標，提升對客戶類指標的考核比重，注重發(fā)展過程和發(fā)展質量，為銀行的良好發(fā)展奠定基礎。在對個人的考核中，注重結果類指標的同時，增加過程類考核指標，如活動量完成率、商機處理率、客戶聯(lián)絡覆蓋率等過程類指標，強化過程管理。

4.4.2 優(yōu)化激勵機制

建立統(tǒng)一、公開、透明的績效激勵機制，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品買單價格，明確業(yè)績認定規(guī)則，設計清晰的轉介機制，鼓勵各崗位積極開展協(xié)同與交叉銷售。在常態(tài)化激勵的基礎上，可以階段性開展不同主題類型的營銷競賽活動，設置差異化的競賽規(guī)則，充分激發(fā)一線的營銷潛能。

5 零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型組織保障

5.1 組織人才保障

零售業(yè)務轉型離不開組織和人才。只有合理的組織架構才能保障戰(zhàn)略成功轉型。通過組織架構調整，可以解決板塊、部門間的信息不對稱問題，能夠自上而下從總行、分行到支行建立協(xié)同工作機制，實現(xiàn)戰(zhàn)略有效傳導，方案落地執(zhí)行不打折扣。將支撐業(yè)務發(fā)展的中后臺部門職能嵌入零售條線中，如財務、人力、科技等，讓零售條線在資源分配方面具有更多的主動權和選擇權，能夠實現(xiàn)資源對轉型的支撐保障。在人才建設方面建立市場化人才管理機制，通過人才引入、培養(yǎng)、退出，提升零售團隊的專業(yè)化能力。通過社招引入先進銀行的零售業(yè)務專業(yè)人才，通過校招培養(yǎng)零售業(yè)務基礎人才，建立完善的人員培訓體系，設計各崗位學習地圖，保障在零售轉型過程中人才供給充足。通過員工分類培養(yǎng)、樹立優(yōu)秀標桿、整合搭建知識庫的方式建立全方位的員工培養(yǎng)體系。針對剛入職的新員工通過戶外拓展，進行員工關系破冰，在一周入職培訓中，進行企業(yè)文化、風險管理、零售產(chǎn)品及跨條線產(chǎn)品知識培訓，構建基本知識框架；對正式員工，通過業(yè)績指標區(qū)分績優(yōu)員工和績差員工，對績優(yōu)員工樹立標桿，評選綜合業(yè)務明星等，組織全行經(jīng)驗宣傳等。對績差員工，協(xié)助員工補短板，績差業(yè)務專項培訓，管理人員與績差人員“一對一”幫扶，給資源、找方法，實現(xiàn)業(yè)績趕超。

5.2 科技支撐保障

銀行零售業(yè)務發(fā)展離不開金融科技的支撐。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能的快速發(fā)展，銀行的對客服務、對內管理等方面都需要科技系統(tǒng)提升客戶體驗、提高管理效率。在客戶經(jīng)營方面，應充分運用大數(shù)據(jù)人工智能技術，建設各種精準營銷模型，搭建精準營銷平臺，為一線銷售人員提供營銷支持，優(yōu)化再造核心客戶旅程，建設客戶體驗監(jiān)測平臺；在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，建設數(shù)字化產(chǎn)品管理平臺，搭建產(chǎn)品貨架，完善智能化信貸工廠；在渠道建設方面，打造輕量化、智能化網(wǎng)點，建設開放銀行，打造線上線下融合的生態(tài)圈；在業(yè)務管理方面，根據(jù)業(yè)務需求，打造線上管理一體化平臺，將目標管理、過程管理、團隊管理集中到同一平臺，使銷售人員實現(xiàn)識客戶、曉商機、能觸達、易銷售，管理人員實現(xiàn)知目標、善經(jīng)營、能追蹤、慧檢視。全面實現(xiàn)科技賦能網(wǎng)點零售業(yè)務轉型。

5.3 檢視機制保障

建立標準化的銷售檢視督導機制，保障條線內總、分、支行目標一致。通過月、周、日的例會機制進行常態(tài)化銷售業(yè)績檢視，檢視內容包括目標檢視、過程檢視、經(jīng)驗分享及領導點評等。目標檢視主要對各項零售指標完成情況進行通報和對各項指標較上周、較上月的變化趨勢進行分析，對機構及個人的業(yè)績增長情況進行通報，協(xié)助下級機構和員工及時制定相應舉措。過程檢視包括對各項管理要求中明確的過程指標進行通報檢視，數(shù)據(jù)穿透到各級機構及個人，并展示變化趨勢，幫助分行分析原因。經(jīng)驗分享即每月組織1～2家業(yè)績優(yōu)秀機構進行經(jīng)驗分享，其他機構進行借鑒，網(wǎng)點在每日的晨夕會組織1名優(yōu)秀員工進行成功經(jīng)驗分享。通過領導點評，鼓勵先進，督導落后，形成比拼氛圍。

6 結語

綜上所述，面對競爭激烈的市場環(huán)境，商業(yè)銀行零售業(yè)務通過轉型打造新的業(yè)務增長引擎。在從“以產(chǎn)品為中心”到“以客戶為中心”的轉變過程中必然會遇到各種挑戰(zhàn)，需通過制定清晰的轉型發(fā)展思路，明確戰(zhàn)略轉型目標，圍繞服務客戶為核心，打造多元化的產(chǎn)品和渠道，建立完善的管理機制，在轉型過程中不斷分析問題和總結經(jīng)驗，針對問題制定不同的解決策略，在實踐中檢驗理論的正確性，走出一條符合商業(yè)銀行自身的零售業(yè)務發(fā)展道路。