呂高其

（思高特自動化設(shè)備（青島）有限公司，山東 青島 266000）

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，我國制造業(yè)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段。為加速制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，推動其向自動化、數(shù)字化、智能化等方向發(fā)展，我國政府部門出臺多項支持政策。在此背景下，我國制造業(yè)取得了新的突破。但是，原材料、人工等要素成本不斷上漲，再加上“3060”目標(biāo)要求企業(yè)重視環(huán)境治理成本，制造企業(yè)成本優(yōu)勢逐漸轉(zhuǎn)弱。新時期的制造企業(yè)競爭，是創(chuàng)新能力的競爭，也是成本的競爭。制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的同時，做好成本控制與管理工作，從而強(qiáng)化自身競爭力，為“中國制造”向“中國智造”的轉(zhuǎn)變貢獻(xiàn)自身力量。

2 成本控制與管理的內(nèi)涵及原則

成本管理是對企業(yè)各項成本管理科學(xué)行為的總稱，由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制、業(yè)績評價等內(nèi)容構(gòu)成。其中，成本控制是以成本計算所提供的成本信息為依據(jù)，采取組織、技術(shù)等手段降低或改善成本的系列活動。現(xiàn)代企業(yè)成本控制，不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)拓展到供應(yīng)鏈價值鏈的各個領(lǐng)域當(dāng)中。而實施不同戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，其成本控制側(cè)重點有所差異。如，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本控制是在確保產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的前提下，最大限度降低企業(yè)內(nèi)部成本，強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)成本及經(jīng)費費用的控制。實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本控制是在保證差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)的前提下，通過產(chǎn)品全生命周期成本控制，實行持續(xù)性地成本節(jié)省，關(guān)注研發(fā)成本、供應(yīng)商相關(guān)成本、消費成本等成本的控制。

在成本控制與管理當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)遵循如下原則：一是全面性原則，即全過程控制、全方位管理、全員參與，通過構(gòu)建事前、事中、事后的控制機(jī)制將成本控制與管理滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，并調(diào)動全員關(guān)心成本、控制成本的積極性；二是成本效益原則，推行成本控制與管理時，企業(yè)也需要投入一定的成本，其投入要保持謹(jǐn)慎態(tài)度，避免過度投入或重復(fù)投入，反而得不償失；三是權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則，將責(zé)任的落實、權(quán)利的劃分作為成本控制與管理的首要任務(wù)，同時基于對成本績效的考核實施有效的激勵獎懲措施[1]。

3 制造企業(yè)成本控制與管理工作中的問題

3.1 現(xiàn)代成本管控理念欠缺，全員參與不足

思想環(huán)境建設(shè)對于現(xiàn)代制造企業(yè)成本控制與管理而言至關(guān)重要，只有全員重視并參與到相關(guān)工作當(dāng)中，企業(yè)才有較大可能獲得預(yù)期的效果。但就目前制造企業(yè)思想環(huán)境建設(shè)而言，大多企業(yè)現(xiàn)代成本管控理念欠缺，僅關(guān)注事后成本管控，未能充分認(rèn)識到事前、事中管控的價值作用，忽略了管理變革、工序調(diào)整、技術(shù)更新、自動化改造等因素對企業(yè)成本的影響。由于缺乏成本管控理念，往往是成本管理部門獨立開展相關(guān)工作，其他部門配合度不夠，也缺少與成本管理部門的有效溝通，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部未能形成全員參與的成本管控局面[2]。

3.2 成本管控制度有待健全，缺乏制度規(guī)范與約束

為使企業(yè)成本控制與管理工作得到有效開展，制造企業(yè)應(yīng)立足自身實際，根據(jù)新時期成本控制與管理需要，不斷完善成本管控制度，通過對成本管控范圍、對象、標(biāo)準(zhǔn)以及流程的詳細(xì)規(guī)定，從制度層面對相關(guān)行為加以規(guī)范和約束[3]。然而，多數(shù)制造企業(yè)現(xiàn)行成本管控制度還有待健全，制度規(guī)范與約束較為匱乏，造成成本控制與管理中出現(xiàn)諸多漏洞。以成本核算制度建設(shè)為例，一般來說，對成本進(jìn)行有效控制與管理，建立在系統(tǒng)、科學(xué)、全面的成本核算基礎(chǔ)上?，F(xiàn)實情況是，現(xiàn)行制度中成本核算方法相關(guān)內(nèi)容并未得到及時更新，依然沿用傳統(tǒng)方法。由于無法通過成本核算獲得有價值的成本信息，企業(yè)難以確定成本控制與管理重點，從而提升相關(guān)工作的盲目性。

3.3 產(chǎn)品全生命周期成本控制不力，導(dǎo)致成本損失或浪費

為在市場上獲得獨特的競爭優(yōu)勢，越來越多的制造企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略。上文提到，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本控制是在保證差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)的前提下，通過產(chǎn)品全生命周期成本控制，實行持續(xù)性地成本節(jié)省，關(guān)注研發(fā)成本、供應(yīng)商相關(guān)成本、消費成本等成本的控制。實際上，產(chǎn)品全生命周期成本控制不力的情況普遍存在，導(dǎo)致成本損失或浪費。具體表現(xiàn)為：研發(fā)階段，或?qū)ρ邪l(fā)費用的歸集與核算不到位，未能明確區(qū)分費用性支出與資本性支出，或沒有控制好研發(fā)投入與營業(yè)收入的比例，導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)成本大幅增加；采購階段，缺乏對存貨量、應(yīng)付預(yù)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等數(shù)據(jù)信息的管理，嚴(yán)重影響存貨周轉(zhuǎn)，造成資金大量占用，無形中增加采購成本，或是與供應(yīng)商的關(guān)系管理不到位，交易、溝通等隱性成本的增加使得采購成本上漲；生產(chǎn)階段，對人機(jī)材等主要成本的控制有所不足，人員操作技能與安全生產(chǎn)培訓(xùn)不足、機(jī)械維護(hù)與檢修不及時、材料領(lǐng)用與投放不合規(guī)等均會引起成本損失或浪費；銷售階段，單一的營銷方式、狹窄的營銷渠道導(dǎo)致企業(yè)客戶群體開發(fā)受阻，無法通過銷售進(jìn)行回款；售后服務(wù)階段，沒有及時處理好產(chǎn)品售后問題，降低了客戶的滿意度，額外增加產(chǎn)品退回成本與客戶維護(hù)成本[4]。

3.4 成本績效考評不到位，造成成本管控流于形式

從某種角度來看，成本績效考評是對成本控制與管理過程的回顧，對企業(yè)把控成本績效運行情況具有重要作用。但是，多數(shù)制造企業(yè)成本績效考評不到位，造成成本管控流于形式。如，未建立成本績效考評體系，無法準(zhǔn)確了解到各部門的成本控制與管理動態(tài)，難以及時、有效解決其中存在的成本浪費或損失問題。長此以往，使企業(yè)諸多管理嘗試徒勞無功。特別是在高成本支出環(huán)節(jié)，難以確定形成高成本的深層次原因，不利于企業(yè)降低整體的成本水平[5]。

4 制造企業(yè)做好成本控制與管理工作的有效措施

4.1 革新成本管控理念，提高全員參與度

革新成本管控理念，提高全員參與度，是制造企業(yè)做好成本控制與管理工作要完成的首要任務(wù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要對成本控制與管理予以高度重視和大力支持，深刻認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)成本控制與管理的內(nèi)涵及原則，轉(zhuǎn)變片面認(rèn)知，充分把握當(dāng)前企業(yè)存在的成本控制與管理中的問題，站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全局高度，對其工作的落實進(jìn)行統(tǒng)籌安排，著重強(qiáng)調(diào)相關(guān)制度建設(shè)與執(zhí)行，同時在多場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)成本控制與管理的重要性、必要性與緊迫性，引導(dǎo)各層次人員廣泛參與其工作。企業(yè)管理者特別是各職能部門負(fù)責(zé)人要主動學(xué)習(xí)成本控制與管理相關(guān)最新政策法規(guī)與理論方法，不斷改進(jìn)工作方法及措施，與其他部門形成協(xié)同配合，并明確本部門在成本控制與管理中的責(zé)任，將相關(guān)責(zé)任分解并落實到個人，確保部門人員均參與到成本控制與管理當(dāng)中[6]。值得一提的是，生產(chǎn)一線人員直接接觸生產(chǎn)制造，對生產(chǎn)中的成本浪費或損失的認(rèn)識較為直觀，應(yīng)重點建立其成本控制與管理理念。

4.2 持續(xù)健全成本管控制度，推進(jìn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理

保持成本管控制度和成本控制與管理工作的適配度，是制造企業(yè)實現(xiàn)降本增效的必要前提。制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化持續(xù)健全成本管控制度，以推進(jìn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而強(qiáng)化制度的規(guī)范性與約束力。

第一，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，從組織、業(yè)務(wù)控制、風(fēng)險評估、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等方面入手建立健全內(nèi)部控制制度。由專業(yè)的成本管理組織負(fù)責(zé)成本控制與管理工作，具體職責(zé)包括但不限于成本控制計劃編制、成本管理模式調(diào)整等。業(yè)務(wù)控制方面，重點細(xì)化成本預(yù)算、收支、資金、合同等方面的控制職責(zé)及內(nèi)容，如預(yù)算申請、資金審批、應(yīng)付預(yù)付賬款審核等。風(fēng)險評估方面，強(qiáng)調(diào)從內(nèi)外兩個維度入手進(jìn)行成本風(fēng)險評估，必要時引入風(fēng)險清單、風(fēng)險矩陣等管理會計工具。信息與溝通方面，暢通上下級與各部門間的溝通渠道，確保成本控制與管理目標(biāo)、制度等信息及時傳遞至各部門，而部門工作問題及成效也能及時反饋給企業(yè)上級。內(nèi)部監(jiān)督方面，打造內(nèi)部控制三道防線，如采購、生產(chǎn)、銷售等部門對成本浪費或損失負(fù)主要責(zé)任，財務(wù)部門實施常態(tài)化監(jiān)督，審計部門對重要、重大事項進(jìn)行專項監(jiān)督，著重檢查成本風(fēng)險多發(fā)的關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)。

第二，按照企業(yè)新會計準(zhǔn)則相關(guān)規(guī)定要求，結(jié)合綠色會計核算需要，建立健全會計核算制度。如，合理界定綠色會計核算對象，在傳統(tǒng)會計要素確認(rèn)基礎(chǔ)上，對能源耗用、環(huán)境破壞等方面的成本費用予以充分考量，科學(xué)確認(rèn)企業(yè)綠色資產(chǎn)、綠色收益、綠色負(fù)債。

第三，結(jié)合信息化建設(shè)與應(yīng)用建立健全信息化相關(guān)制度，如信息化系統(tǒng)運行與管理制度、數(shù)據(jù)質(zhì)量與安全制度等。就信息化系統(tǒng)運行與管理而言，明確成本管理系統(tǒng)操作權(quán)限，禁止越權(quán)訪問企業(yè)機(jī)密數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)維護(hù)升級，堵塞系統(tǒng)運行漏洞。數(shù)據(jù)質(zhì)量與安全管理方面，設(shè)置相應(yīng)的歸口管理部門，承擔(dān)相應(yīng)管理工作，并對數(shù)據(jù)備份、數(shù)據(jù)恢復(fù)、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)存、數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)介質(zhì)管理等提出嚴(yán)格要求。

4.3 加強(qiáng)產(chǎn)品全生命周期成本控制，避免成本損失或浪費

產(chǎn)品成本在制造企業(yè)成本中占據(jù)較大比例，制造企業(yè)應(yīng)緊抓產(chǎn)品全生命周期不同階段的成本影響因素，基于此采取針對性的成本控制措施，從而加強(qiáng)產(chǎn)品全生命周期成本控制，避免成本損失或浪費。

研發(fā)階段，深入了解會計、稅法、高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定等不同口徑下的研發(fā)費用的差異，合理歸集、核算研發(fā)費用，通過享受加計扣除政策紅利降低稅負(fù)，并依據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則應(yīng)用指南第6 號-無形資產(chǎn)》明確區(qū)分費用性支出與資本性支出。同時，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略確定研發(fā)投資的方向，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析消費者的喜好、消費傾向、行為習(xí)慣等，了解其對產(chǎn)品價格、功能、性能等方面的需求，從需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。可考慮引入PID 開發(fā)模式對研發(fā)投入進(jìn)行合理控制。

采購階段，建立采購管理平臺對存貨量、應(yīng)付預(yù)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等數(shù)據(jù)信息進(jìn)行集中管理，避免資金被大量占用，加速存貨周轉(zhuǎn)。以該平臺為依托掌握供應(yīng)商信息，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商與其建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少交易、溝通等隱性成本，防止采購成本上漲。對于采購人員，培養(yǎng)其職業(yè)責(zé)任感，設(shè)置季度、月度采購評估目標(biāo)激發(fā)其工作積極性，促進(jìn)采購效率提升，減少額外采購成本。

生產(chǎn)階段，利用RPA 技術(shù)的低侵入性特點，搭建基于RPA 技術(shù)的生產(chǎn)數(shù)字化運營模式，對各生產(chǎn)設(shè)備及相關(guān)管理系統(tǒng)進(jìn)行集成，打通生產(chǎn)過程中不同環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流以及信息流，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)線運行狀況的實時監(jiān)控與精細(xì)化管理，促進(jìn)設(shè)備高效利用，減少生產(chǎn)成本?？紤]到人員不規(guī)范操作、機(jī)械設(shè)備維護(hù)不及時等因素的影響，加強(qiáng)對生產(chǎn)一線人員操作技能與安全生產(chǎn)等方面的培訓(xùn)，定期對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行維護(hù)與檢修。

銷售及售后階段，采取多元化、差異化的營銷方式，拓寬銷售渠道，如實施線上線下一體化營銷，以便于企業(yè)提高銷售回款率。對于有售后問題的客戶，及時跟進(jìn)其問題處理過程，增加客戶滿意度，以減少產(chǎn)品退回成本與客戶維護(hù)成本。

4.4 切實落實成本績效考評工作，保障成本管控質(zhì)量

為準(zhǔn)確了解到各部門的成本控制與管理動態(tài)，及時、有效解決其中存在的成本浪費或損失問題，制造企業(yè)應(yīng)切實落實成本績效考評工作，以保障成本管控質(zhì)量。

第一，科學(xué)設(shè)計成本績效考評指標(biāo)體系。目前績效管理相關(guān)的工具主要有平衡計分卡、KPI、EVA 等，其中，平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面的指標(biāo)設(shè)計平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，并將績效管理上升到了組織與戰(zhàn)略層次，更加適用于企業(yè)級的績效管理。KPI 是一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，能夠?qū)⒊橄蟮目傮w目標(biāo)分解為可執(zhí)行的工作目標(biāo)，其遵循“二八原理”，更加適用于部門及個人的績效管理。成本績效考評指標(biāo)設(shè)計中，企業(yè)可將二者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。誠然，平衡計分卡的應(yīng)用推進(jìn)較為困難，且需要企業(yè)投入較多的成本，但企業(yè)可通過組織運作效率的提升、核心競爭力的強(qiáng)化等長遠(yuǎn)獲益來沖抵表面的成本增加。第二，細(xì)化成本績效考評對象，不僅要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、高級管理者進(jìn)行考評，也要將中級管理者、生產(chǎn)一線人員等納入考評范圍，為不同層次人員設(shè)置差異化的考評標(biāo)準(zhǔn)[7]。如，對于生產(chǎn)一線人員，重點從工作任務(wù)、工作態(tài)度、團(tuán)隊合作、個人能力與貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行考評；對于高級管理者，在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理成果考評的基礎(chǔ)上側(cè)重于對組織能力、洞察能力、全局意識、領(lǐng)導(dǎo)能力等軟要素的考評。第三，注重成本績效考評結(jié)果的多元運用，除了將其應(yīng)用于薪酬激勵、崗位任免等方面之外，也應(yīng)將其與預(yù)算分配、項目立項、風(fēng)險控制等掛鉤。如，在年度預(yù)算安排時，對上一年考評結(jié)果差的項目，適當(dāng)縮減其預(yù)算直至取消項目，同時對考評結(jié)果較好的項目予以重點支持和優(yōu)先保障，確保資金效益的最大化。

5 結(jié)語

成本控制是成本管理的重要組成部分，面對當(dāng)前成本控制與管理中的現(xiàn)代成本管控理念欠缺、全員參與不足、成本管控制度不健全、產(chǎn)品全生命周期成本控制不力、成本績效考評不到位等問題，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循全面性原則、成本效益原則以及權(quán)責(zé)利結(jié)合原則，革新成本管控理念，提高全員參與度，持續(xù)健全內(nèi)部控制、會計核算、信息化等成本管控相關(guān)制度，以推進(jìn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，并注重加強(qiáng)產(chǎn)品全生命周期成本控制，避免成本損失或浪費，切實落實成本績效考評工作，保障成本管控質(zhì)量，逐漸形成與行業(yè)特性、企業(yè)實際相契合的成本控制與管理體系。