高樹梁

中國(guó)京冶工程技術(shù)有限公司深圳分公司 廣東 深圳 518055

在當(dāng)前的項(xiàng)目建設(shè)中，EPC總承包管理的應(yīng)用較為廣泛。在該管理模式的支持下，管理人員可實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全流程的高效管理，以保障項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量滿足工程需求。但從實(shí)際情況來(lái)看，部分企業(yè)并未充分發(fā)揮EPC模式的效用，對(duì)該模式的應(yīng)用要點(diǎn)也缺乏認(rèn)知，對(duì)后續(xù)工程建設(shè)的正常進(jìn)行造成了較大影響。因此，我們需要針對(duì)EPC管理模式的應(yīng)用進(jìn)行深入探究，為工程建設(shè)有序進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。

1 EPC工程總承包管理模式的特點(diǎn)

1.1 設(shè)計(jì)起主導(dǎo)

從EPC模式應(yīng)用現(xiàn)狀來(lái)看，該模式具有十分明顯的設(shè)計(jì)主導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)。如在實(shí)際的項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，管理人員應(yīng)當(dāng)按照設(shè)計(jì)圖紙的要求，從圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、方案制定以及項(xiàng)目需求等方面，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案進(jìn)行綜合考慮、在這種情況下，工程設(shè)計(jì)方案對(duì)后續(xù)工程能否順利進(jìn)行有著較大的影響[1]。另外，通過(guò)對(duì)EPC工程總包模式的應(yīng)用要求進(jìn)行分析可得，在管理過(guò)程中，工程總承包單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)所有參建單位的深入?yún)⑴c，并與工程各參建方進(jìn)行密切的交流溝通，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的統(tǒng)籌管理如圖1所示，設(shè)計(jì)好建設(shè)工程項(xiàng)目生命期的多次計(jì)量。

圖1 建設(shè)工程項(xiàng)目生命期的多次計(jì)量

1.2 技術(shù)上支持

在工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，專業(yè)設(shè)計(jì)師應(yīng)積極應(yīng)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)，為工程管理的開展提供更專業(yè)的支持，且企業(yè)還需對(duì)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行考核，使其在后續(xù)施工中能夠保持良好的積極性[2]。另外，在EPC模式管理人員的選擇這方面，需對(duì)工程規(guī)模、施工過(guò)程以及現(xiàn)場(chǎng)施工條件等因素綜合考慮，盡量選擇各專業(yè)能力強(qiáng)、專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)人員，從而通過(guò)設(shè)計(jì)方案加強(qiáng)不同專業(yè)間的默契配合，實(shí)現(xiàn)各種工序的合理銜接。

1.3 控費(fèi)手段

在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，為使工程成本得到下降，設(shè)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)在設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目成本之處進(jìn)行有效管控。同時(shí)，設(shè)計(jì)人員還應(yīng)當(dāng)以總包合同為標(biāo)準(zhǔn)，采取限額設(shè)計(jì)的方式完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)。此外，其還需要根據(jù)成本預(yù)估量對(duì)實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，以提高設(shè)計(jì)方案的合理性，為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的提升奠定基礎(chǔ)。

2 EPC總承包管理模式的應(yīng)用

2.1 人員選擇中的應(yīng)用

為使EPC總承包管理模式得到全面實(shí)行，建筑企業(yè)的首要任務(wù)在于做好人呢元選擇與應(yīng)聘工作，盡量聘用綜合素質(zhì)高、專業(yè)能力強(qiáng)的管理人員。而為了保障項(xiàng)目的順利開展，企業(yè)還需委派專業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和管理人員，確保各環(huán)節(jié)及部門工作的順利進(jìn)行，以使項(xiàng)目建設(shè)能夠得到預(yù)期的效果[3]。同時(shí)，企業(yè)還需對(duì)各管理人員的工作果進(jìn)行考核，增強(qiáng)其職業(yè)意識(shí)，從而主動(dòng)約束自身的行為，保障項(xiàng)目管理的有序進(jìn)行。

2.2 成本管控中的應(yīng)用

在開展EPC總承包管理的過(guò)程中，由于各環(huán)節(jié)工作均需要一定的資金支持。這使得企業(yè)若想提供項(xiàng)目建設(shè)的合理性，就需要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的成本把控，并將成本控制問(wèn)題納入企業(yè)的日常管理體系中，通過(guò)定期探討與總結(jié)縫隙等方式，確保項(xiàng)目成本之處得到合理管控，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升奠定基礎(chǔ)[4]。通常情況下，對(duì)項(xiàng)目成本管理主要分為以下兩個(gè)階段：第一，物料供應(yīng)商招投標(biāo)階段。在此階段中，各供應(yīng)商會(huì)根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)的無(wú)聊需求，提出形影報(bào)價(jià)以進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。對(duì)此，企業(yè)管理人員就需要做好對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)備工作，如對(duì)市場(chǎng)無(wú)聊的價(jià)格、質(zhì)量及型號(hào)等加以了解，并對(duì)價(jià)格變化的規(guī)律等加以掌握，進(jìn)而為項(xiàng)目招投標(biāo)環(huán)節(jié)的實(shí)施做好準(zhǔn)備工作。第二，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中后期，成本控制主要體現(xiàn)在物料采購(gòu)環(huán)節(jié)中。一方面，企業(yè)采購(gòu)人員需結(jié)合工程施工的需求及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理采購(gòu)，以滿足建筑施工的要求；另一方面，加強(qiáng)對(duì)成本管控的重視，積極選擇高性價(jià)比的施工材料，以降低工程成本，使企業(yè)的綜合效益得到保障。

2.3 PDCA循環(huán)管理中的應(yīng)用

PDCA質(zhì)量管理主要包括計(jì)劃、執(zhí)行與檢查處理等多個(gè)環(huán)節(jié)。而為了保障EPC管理的高效進(jìn)行，技術(shù)人員需對(duì)項(xiàng)目處理階段的工作加以重視[5]。首先，管理人員需對(duì)EPC管理模式中的PDCA運(yùn)行效果加以了解，并在處理階段對(duì)前期工作進(jìn)行總結(jié)分析。此時(shí)，若確定該管理模式能夠取得良好的效果，就可以在后續(xù)施工中進(jìn)行推廣應(yīng)用；若該管理模式無(wú)法達(dá)到工程要求，就需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并在下一個(gè)PDCA循環(huán)中進(jìn)行分析處理，從而保障EPC管理模式能夠取得應(yīng)用的效果，為后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)的有效進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。

3 提高EPC管理模式應(yīng)用效果的措施

3.1 注重對(duì)設(shè)計(jì)作用的重視

在開始設(shè)計(jì)前，將結(jié)合工程實(shí)際情況去修改施工組織設(shè)計(jì)提供給設(shè)計(jì)院，設(shè)計(jì)師再結(jié)合修改后施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)；在成果提交后，由組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行審查論證，發(fā)揮工程總承包企業(yè)積累的施工技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，確保設(shè)計(jì)方案符合工程實(shí)際情況，符合現(xiàn)場(chǎng)施工，如圖2所示為一般項(xiàng)目生命周期示意圖。從實(shí)際應(yīng)用效果來(lái)看，EPC總承包管理與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理間存在較大的差異。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用的發(fā)揮，減少承包商受到的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，承包商還需對(duì)相關(guān)法律規(guī)范有所了解，并在考慮業(yè)主需求基礎(chǔ)上完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)[6]。只有這樣，后期的成本控制才得以高效開展，管控效果也才能得到保障。例如，在前期的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員僅需按照工程要求完成設(shè)計(jì)任務(wù)即可。當(dāng)方案設(shè)計(jì)完成后，可對(duì)方案內(nèi)容進(jìn)行分階段審核，以對(duì)項(xiàng)目具體環(huán)節(jié)的成本支出加以了解。需要注意的是，設(shè)計(jì)人員還需根據(jù)業(yè)主要求或其他因素對(duì)方案內(nèi)容進(jìn)行修改，以提高設(shè)計(jì)方案的可行性。另外，在設(shè)計(jì)方案的實(shí)施階段，設(shè)計(jì)人員首先需在現(xiàn)有方案的基礎(chǔ)上實(shí)施投資限額設(shè)計(jì)，防止后期出現(xiàn)超預(yù)算的等問(wèn)題。在這種設(shè)計(jì)模式下，工程投資費(fèi)用得到有效控制，且實(shí)際成本支出與項(xiàng)目預(yù)算間存在較大的差異時(shí)，管理人員還需對(duì)該現(xiàn)象的產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，找出對(duì)應(yīng)的解決措施。

圖2 一般項(xiàng)目生命周期示意圖

3.2 熟悉項(xiàng)目情況，充分了解合同

在 EPC工程總承包管理中，承包商要充分熟悉項(xiàng)目情況，主要包括項(xiàng)目背景、項(xiàng)目的功能、設(shè)計(jì)方案等。承包商只有對(duì)項(xiàng)目有了全面的了解，才能更好地開展管理工作。在 EPC工程總承包管理中，承包商要充分了解業(yè)主的需求，并對(duì)項(xiàng)目情況進(jìn)行深入分析，對(duì)業(yè)主的要求進(jìn)行全面了解，并結(jié)合自身實(shí)際情況和能力來(lái)完成任務(wù)。在項(xiàng)目管理工作中，承包商要充分了解合同的具體內(nèi)容，避免合同糾紛的發(fā)生。在 EPC工程總承包管理中，業(yè)主與承包商之間的合同關(guān)系較為復(fù)雜，其中包括了設(shè)計(jì)合同、采購(gòu)合同、施工合同等。在 EPC工程總承包管理中，承包商要充分了解業(yè)主的合同要求及條件，并以此為依據(jù)來(lái)完成工作任務(wù)。承包商要認(rèn)真審查 EPC工程總承包模式下的總包合同，并在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按照總包合同來(lái)開展工作，避免因各種原因?qū)е路职贤m紛。

3.3 熟悉工程技術(shù)，做好設(shè)計(jì)管理

EPC工程總承包管理中，設(shè)計(jì)管理是一項(xiàng)十分重要的工作，只有做好設(shè)計(jì)管理工作，才能保證項(xiàng)目設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性。在 EPC工程總承包管理中，業(yè)主在對(duì)承包商進(jìn)行選擇時(shí)，通常會(huì)選擇優(yōu)秀的、具有較高技術(shù)水平的承包商，而不是技術(shù)水平一般的承包商。因此，在 EPC工程總承包管理中，承包商必須熟悉工程技術(shù)、掌握工程項(xiàng)目建設(shè)流程。因此，承包商要做好設(shè)計(jì)工作，首先必須具備一定的專業(yè)知識(shí)。其次，在設(shè)計(jì)階段還要做好相關(guān)工作，例如組織專家論證會(huì)、組織施工單位技術(shù)交底等工作。

3.4 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)工作，做好現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理

EPC工程總承包模式下，承包商在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工，主要依靠現(xiàn)場(chǎng)管理人員的協(xié)調(diào)和管理來(lái)保證施工進(jìn)度。在現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)中，要及時(shí)解決施工中遇到的各種問(wèn)題，避免發(fā)生影響整個(gè)工程進(jìn)度的事件。對(duì)項(xiàng)目建設(shè)來(lái)說(shuō)，協(xié)調(diào)管理具有重要意義，所以承包商要在項(xiàng)目建設(shè)中加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理。在現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理中，要盡量避免出現(xiàn)沖突和矛盾。如果出現(xiàn)沖突和矛盾，要及時(shí)解決和處理，避免因協(xié)調(diào)管理不當(dāng)而引發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度受到影響。此外，還需要通過(guò)有效的溝通來(lái)協(xié)調(diào)各種關(guān)系。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，要及時(shí)與業(yè)主進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，及時(shí)向業(yè)主反饋存在的問(wèn)題和處理情況。

3.5 做好采購(gòu)管理

采購(gòu)環(huán)節(jié)是EPC管理模式中的重要組成，在項(xiàng)目總承包價(jià)款中占有較大的比例，且施工過(guò)程中所需的的材料及設(shè)備也存在較大的差異，這使得采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理難度也較高，需要管理人員加以重視。首先，施工單位可將采購(gòu)管理與設(shè)計(jì)管理進(jìn)行融合應(yīng)用，即在設(shè)計(jì)工程方案的同時(shí)開展采購(gòu)工作，以對(duì)項(xiàng)目成本及工期進(jìn)行有效管控。其次，在投標(biāo)階段也需進(jìn)行高效管理，如在工程開始前對(duì)設(shè)備材料進(jìn)行詢價(jià)，避免后續(xù)出現(xiàn)投標(biāo)漏項(xiàng)等問(wèn)題，以使成本控制得到順利進(jìn)行。

3.6 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控

由于項(xiàng)目往往需要較長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行，且在實(shí)際的建設(shè)過(guò)程中還存在較多的不確定因素。在這種情況下，若這些因素?zé)o法得到良好控制，就會(huì)增加項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而引發(fā)工期延誤等問(wèn)題，無(wú)法按要求完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。此外，在實(shí)施EPC項(xiàng)目管理的過(guò)程中，還存在較多的風(fēng)險(xiǎn)因素，需要管理人員加以重視，確保該管理模式的效用得以充分發(fā)揮。

3.7 加強(qiáng)施工安全管理

在 EPC工程總承包管理中，施工安全問(wèn)題是重中之重。施工安全管理問(wèn)題應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。第一、建立健全安全管理制度，加大監(jiān)督力度。在進(jìn)行施工安全管理時(shí)，首先應(yīng)明確安全生產(chǎn)責(zé)任目標(biāo)，建立健全的安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全考核制度和事故責(zé)任追究制度。同時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行檢查監(jiān)督，加大對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的巡查力度，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。第二、落實(shí)各項(xiàng)安全防范措施。在施工過(guò)程中，應(yīng)制定并落實(shí)各項(xiàng)安全防范措施，例如在模板支撐、腳手架、用電等方面均應(yīng)制定并落實(shí)相應(yīng)的防護(hù)措施。第三、做好應(yīng)急預(yù)案。在施工過(guò)程中，應(yīng)提前對(duì)可能出現(xiàn)的應(yīng)急問(wèn)題進(jìn)行分析和總結(jié)，制定合理的應(yīng)急預(yù)案，并做好相關(guān)準(zhǔn)備工作。

3.8 加強(qiáng)對(duì)分包商的管理

EPC工程總承包管理中，承包商為了獲得更多的利潤(rùn)，往往會(huì)選擇一些資質(zhì)較低、規(guī)模較小的分包商，這樣對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度會(huì)產(chǎn)生一定影響。因此，在 EPC工程總承包管理中，要加強(qiáng)對(duì)分包商的管理，避免出現(xiàn)分包商惡性競(jìng)爭(zhēng)、相互扯皮等問(wèn)題。首先，在分包商選擇上，要充分考慮到工程項(xiàng)目的實(shí)際情況和施工進(jìn)度計(jì)劃，并嚴(yán)格把控選擇分包商的資質(zhì)要求、資信狀況和人員素質(zhì)等方面的內(nèi)容。其次，在對(duì)分包商進(jìn)行管理時(shí)，要嚴(yán)格控制分包商的合同數(shù)量，并要求其嚴(yán)格按照合同內(nèi)容開展工作。在采購(gòu)方面要優(yōu)先選擇質(zhì)量、安全、工期等方面具備優(yōu)勢(shì)的分包商。最后，在對(duì)分包商進(jìn)行管理時(shí)，要定期召開分包商會(huì)議，并對(duì)其施工進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。例如：某建筑工程公司為了提高其公司整體實(shí)力和管理水平，對(duì)公司的工程設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)進(jìn)行了合理規(guī)劃和優(yōu)化。該建筑公司選擇了實(shí)力較強(qiáng)的一家專業(yè)分包公司作為其承接 EPC工程總承包業(yè)務(wù)的分包單位。在 EPC工程總承包管理中，該建筑公司采用了先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，有效地提高了工程質(zhì)量和效率。

4 結(jié)束語(yǔ)

在項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，EPC管理模式的應(yīng)用不僅可以保障項(xiàng)目管理的有序進(jìn)行，還能提高管理質(zhì)量，減少安全風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。由此，本文對(duì)EPC工程總承包管理在項(xiàng)目中的應(yīng)用進(jìn)行研究，通過(guò)對(duì)該模式的應(yīng)用措施進(jìn)行分析，提出了注重對(duì)設(shè)計(jì)作用的體現(xiàn)、做好采購(gòu)管理、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控等措施，以充分發(fā)揮EPC管理模式的效用，為后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。