陳曦

曾經(jīng)，咖啡是精英白領(lǐng)的標簽，如今，已經(jīng)是打工人的精神食糧，咖啡產(chǎn)品、門店的普及，和消費者消費習慣的養(yǎng)成，帶來了激烈的市場競爭。

但市場規(guī)模的暴漲，品牌、門店的高速發(fā)展、擴張，也讓同質(zhì)化更快地出現(xiàn)，讓競爭極速進入白熱化。比擴張、拼價格、爭上市，與前些年新茶飲的戰(zhàn)爭態(tài)勢相比，咖啡的戰(zhàn)爭有過之而無不及。

在搶占了更多眼球的瑞幸、庫迪、Manner之外，To B咖啡機起家的小咖咖啡，以“小吧+小店”的差異化模式，高調(diào)沖入To C的戰(zhàn)局，拿到4.48億元B+輪融資后，開始布局上市。

平價咖啡里的硬件機會

其實小咖咖啡并非平價咖啡市場的新手，反而是第一批入局者。

2017年前后，咖啡還貼著“精英白領(lǐng)專屬”的標簽，星巴克、上島還是大眾腦海中為數(shù)不多的咖啡代表，西裝革履、精致妝容才是咖啡的適配，平價咖啡最多只存在于速溶里。

彼時，剛起步的不起眼小透明瑞幸，正是看中平價咖啡的市場，重金擴張，也成就了它日后的成功。而看上這個市場的，不只有瑞幸。

因創(chuàng)業(yè)項目遙遙排隊被美團收購的朱保舉，認識了同在美團的楊果。兩個咖啡愛好者一致認為，未來中國的平價咖啡市場有很大潛力。相關(guān)數(shù)據(jù)也表明，中國咖啡消費總量，每年以超過15%的速度增長，經(jīng)驗和數(shù)據(jù)都提示著他們，這是個巨大機會，于是他們摘下“美團”大廠光環(huán)，共同創(chuàng)立小咖咖啡。

“那時候，星巴克以及一些獨立咖啡品牌，經(jīng)過多年的滲透、推廣，白領(lǐng)、上班族對品質(zhì)咖啡的需求已經(jīng)顯現(xiàn)，速溶咖啡已經(jīng)滿足不了他們。但星巴克門店覆蓋有限，價格偏貴，手沖更麻煩?！弊鳛橐粋€常年坐CBD辦公室的咖啡愛好者，楊果更精準地了解這批咖啡消費者，方便、快捷已經(jīng)是基本要求，更優(yōu)的品質(zhì)、更適中的價格，則是尚未被滿足的需求。

看上去，小咖的切入點和瑞幸十分相似，但和瑞幸用優(yōu)惠、補貼迅速俘獲大量受眾不同，小咖想通過咖啡機進入市場。

一方面，小咖把自助咖啡機投放到企業(yè)辦公室茶水間，作為咖啡消費主力的白領(lǐng)，不用出大樓，甚至不用出公司就能買到咖啡，還幾乎不用等待，效率比門店、外賣高出許多。

另一方面，小咖咖啡機在產(chǎn)品上主打平價精品咖啡，追求高性價比。

除了星巴克等少數(shù)品牌、門店，當時市售的現(xiàn)磨咖啡非常少。盡管在小咖之前，市面也有自助咖啡機，但更多是速溶沖泡產(chǎn)品，或是只能提供黑咖（僅美式和意式兩種），且需消費者自己操作。小咖則能提供單杯8～15元的現(xiàn)磨咖啡，SKU也由原來的9種增至現(xiàn)在的24種，還在美式、拿鐵、卡布奇諾、馥芮白等多種口味咖啡上新增了抹茶拿鐵等更多元的選擇。

以實惠的單杯價格，方便、快捷地喝到品質(zhì)不錯、選擇豐富的現(xiàn)磨咖啡，小咖解決了當時品質(zhì)咖啡要么沒有門店，要么不方便、價格偏貴的痛點，提高用戶黏性、復購，“我們就想把消費者需要的，直接送到他們身邊”，楊果表示，離用戶更近、“做最后10米的精品咖啡”，正是小咖的目標。

同時，小咖咖啡機并不針對機器收取費用，而是計算售出的杯數(shù)，按總價向企業(yè)方收取費用。雖然這與傳統(tǒng)咖啡設(shè)備的模式非常相似，但傳統(tǒng)咖啡設(shè)備的產(chǎn)品、后期服務、質(zhì)量把控總不盡如人意。

小咖通過對咖啡機進行智能改造，利用物聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)現(xiàn)磨咖啡的全自動化，消費者可以通過機器的屏幕一鍵操作，而且通過后臺云端的各種傳感器，小咖咖啡機不僅能統(tǒng)計咖啡銷售情況，還能對水、奶和咖啡豆等物料的缺失，以及機器設(shè)備是否運作正常等進行實時監(jiān)控，保證了售后運轉(zhuǎn)。

對企業(yè)來說，自助咖啡機是給員工或樓棟租戶福利的一個不錯選擇，還可以根據(jù)自身情況，選擇對員工進行優(yōu)惠銷售，福利程度由企業(yè)自己說了算。小咖只負責按照單杯價格，根據(jù)總杯數(shù)進行結(jié)算，或是在咖啡機上調(diào)整好價格，每杯咖啡刷碼售出后，營收直接進入小咖的賬戶。

而對小咖來說，主要布局在寫字樓、辦公室，收獲了非常精準的受眾，從而獲得穩(wěn)定的銷量，讓每臺咖啡機都能有理想營收。據(jù)了解，小咖的優(yōu)質(zhì)點位一天能賣出80余杯咖啡，銷售流水1 200元，1個月流水可達3萬元以上。

同時，通過物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，小咖的咖啡機僅能與其適配的原料包裝相互識別，企業(yè)內(nèi)部人員就可以自主完成補料，小咖只需要在每個區(qū)域布置少量人力，即可完成設(shè)備的維護、物料的投放，大大降低了售后壓力，也避免了食安、出品品質(zhì)差異等問題的出現(xiàn)。

這讓小咖獲得很多國企、外企，以及大型互聯(lián)網(wǎng)公司的青睞，2017年成立3個月內(nèi)就連續(xù)獲得天使輪和 Pre-A 輪融資，成立僅 7 個月就已進入第三輪，收獲近億元 A 輪融資。

從“咖啡機品牌”到“咖啡品牌”

就在小咖向更多寫字樓、辦公室推進的時候，同樣走平價路線的的瑞幸，正開啟它的瘋狂模式，以近乎狂飆的速度，將平價咖啡拉到大眾對生活中，掀起平價咖啡連鎖的浪潮。

隨著瑞幸的門店越開越多，并逐漸滲透到寫字樓、CBD社區(qū)，小咖也開始布局實體門店，與自助咖啡機形成業(yè)務互補，形成自身品牌的護城河。

“我們最初的戰(zhàn)略規(guī)劃就是咖啡機、門店、電商三大板塊發(fā)展”，楊果表示，經(jīng)過自助咖啡機在精準受眾中的產(chǎn)品驗證、調(diào)試，小咖希望帶著更成熟的產(chǎn)品，走向更大的市場，從滿足精準消費者的需求，到開拓更多潛在消費者。

2020年6月，因為疫情的特殊狀態(tài)，相較咖啡店、外賣更為便捷的小咖，完成A+輪融資，這輪融資后，小咖正式開啟了門店板塊的拓展。

2021年末，小咖開出首家獨立線下門店，產(chǎn)品也做了調(diào)整，門店產(chǎn)品較咖啡機的基本款更多元，包括生椰、大師咖啡、奶咖、果咖、茶咖、沙冰等各個系列的咖啡產(chǎn)品，還有無咖啡因產(chǎn)品和烘焙小食，線上產(chǎn)品就達到53款。

和此前咖啡機主要面向一二線城市企業(yè)不同，由于這些區(qū)域的咖啡市場競爭已經(jīng)趨于白熱化，小咖聚焦下沉市場，更關(guān)注95后大學生為主的年輕消費群體，以二三四線城市為切口，用直營+聯(lián)合運營的模式，在大學城、商業(yè)區(qū)布局。

楊果曾向媒體透露，到今年3月，小咖簽約門店超1 000家，主要在北京、四川、江浙滬等地滲透。

如果說此前投放在寫字樓、辦公室的咖啡機，大部分時候是被動等待有需求的消費者，那么門店則需要小咖主動出擊，思考如何讓消費者在市面眾多的平價咖啡門店中選擇自己。

這一方面考驗產(chǎn)品品質(zhì)的硬實力，另一方面則是考驗門店選址、品牌、營銷等軟實力了。在各大新茶飲品牌已經(jīng)成長出強大的品宣能力的情況下，對一直To B的小咖來說，是個不小的挑戰(zhàn)。

同時，小咖也發(fā)揮自家咖啡機的研發(fā)、原材料供應鏈優(yōu)勢，成立子品牌糧小咖，向To C電商拓展，推出家用的多功能一體機，并向消費者直售咖啡豆、凍干粉、冷萃液等。

小咖這一To B的“咖啡機品牌”，正在轉(zhuǎn)為To B+To C的“咖啡品牌”。

截至今年一季度，小咖在北京、成都、廣州等一、二線城市已投放超3萬臺自助咖啡機，獲得正向盈利，并在今年7月獲得了B+輪4.48億元的融資。

從表面上看，雖然小咖的門店數(shù)、營收、消費者影響力，與瑞幸等頭部品牌有著不小的差距，但相對很多品牌野蠻擴張，小咖憑借尋找相對空白的潛力市場突圍，以及多條腿走路的穩(wěn)站穩(wěn)打策略，還是在競爭激烈的飲品市場站住了腳跟，并收獲了不錯的財務數(shù)據(jù)，為上市打下基礎(chǔ)。

楊果透露，小咖計劃今年門店數(shù)達到2 000+，咖啡機布局6萬+，覆蓋超50個城市，并希望在2024年底將線下門店拓展至5 000家，咖啡機布局超9萬臺，希望能在2025年前完成上市。

向新中式國潮咖啡突圍，未來是效率的戰(zhàn)爭

今年咖啡賽道的主旋律，無疑是價格戰(zhàn)。

“9塊9”已成各大品牌的默契，市場同質(zhì)化顯現(xiàn)，競爭進入白熱化，精品咖啡的各個層級，都已經(jīng)有了品牌的布局，瑞幸、挪瓦、庫迪、幸運咖在下沉市場激戰(zhàn)正酣，Manner、星巴克等為精品咖啡代言，那么，連鎖咖啡市場還存在機會嗎？小咖的這條路能走多遠？

在楊果看來，細分市場將成為咖啡競爭的下一個賽道，也是小咖彎道超車的機會所在，所以小咖的下一步，便是以To B咖啡機、門店的投放與C端門店的聯(lián)動，以新中式國潮咖啡為突破點實現(xiàn)突圍。

一方面，正如朱保舉所說，在常規(guī)咖啡賽道，瑞幸等顯然已經(jīng)占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，但細分賽道卻還剛剛起步。

就像川菜從中餐中分化出來，酸菜魚品類又從川菜中分化出來；新茶飲也不斷通過搭配“新、奇、特”的水果、茶品甚至酒品，給予消費者新鮮感、增強競爭力，也衍生出檸檬茶等新茶飲細分市場。

將時間線拉長來看，無論奶茶、果茶、茶飲、茶咖還是果咖，當產(chǎn)品品質(zhì)的升級和價格走到盡頭，微創(chuàng)新就成為進一步發(fā)展的答案，品類邊界也就愈加模糊，整個飲品世界都在朝著融合的方向前行。

同樣地，“咖啡的受眾不斷擴大，消費者口味需求更是在不斷升級、分化，未來也必然出現(xiàn)融合品類的細分賽道?！?/p>

新式傳統(tǒng)茶市場已經(jīng)在散發(fā)潛力，在北上廣深、成都、長沙等飲品的前沿陣地，已經(jīng)出現(xiàn)不少新式傳統(tǒng)茶品牌，消費者也展現(xiàn)出對傳統(tǒng)茶、傳統(tǒng)茶文化的熱情，“加入茶元素，向新中式國潮咖啡這個定位打造品牌，在市場上更有標簽性，也更能打動消費者”。楊果說，這樣也能避開和瑞幸等成熟品牌的正面沖擊，從而獲得新機會。

另一方面，小咖選擇茶等已沖泡為主的產(chǎn)品組合，比水果等更有利于發(fā)揮其機器的優(yōu)勢，幫助小咖實現(xiàn)To B的拓展。

正如楊果所說，“咖啡門店、品牌的發(fā)展，很受位置、環(huán)境的影響，就像我們?？吹酵粭l馬路的兩邊，開出兩家相同的咖啡品牌，因為當市場供應充足的話，馬路兩邊辦公室的白領(lǐng)就不再愿意為一杯咖啡穿越馬路。所以咖啡還有非常多的市場空間?！?/p>

在這樣的背景下，“混眼熟”就變得非常重要。

而對小咖來說，這時的To B模型，就成了發(fā)展To C的優(yōu)勢之一。

其次就是產(chǎn)品本身的質(zhì)價比，和門店效率。

楊果認為，現(xiàn)在無論新茶飲還是咖啡，價格已經(jīng)在極限的邊緣，“消費者對品質(zhì)的需求，加上品類內(nèi)卷，大家用的原料都不錯，價格已經(jīng)沒有太多下探的空間?！眱r格戰(zhàn)或許還將持續(xù)一段時間，但一定不是未來的主旋律，“未來咖啡市場的爭奪焦點，應該是品質(zhì)的穩(wěn)定和效率?！?/p>

所以，小咖咖啡在堅持使用優(yōu)質(zhì)原材料，提升咖啡基礎(chǔ)品質(zhì)的同時，不斷尋求與大型央國企、大品牌、原產(chǎn)地廠商合作，網(wǎng)羅全球的優(yōu)質(zhì)原材料，同時充分發(fā)揮原有的硬件、大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，不斷提升單店出品效率。

“瑞幸與庫迪精彩的營銷讓更多人關(guān)注咖啡、愿意嘗試咖啡，不僅在擠壓其它種類的飲料品牌，其實也在幫我們做消費者教育，讓消費者接受更多新的咖啡品類、品牌，”楊果表示，未來小咖會加強旗下To B、To C門店，以及電商的聯(lián)動，打通線上線下、辦公區(qū)與社區(qū)門店的渠道通路。

設(shè)想一下，當一條街上布滿了各色咖啡門店，而在這琳瑯滿目的門頭中，你看到了自己在辦公室常喝的、市面還不常見的品牌，回想起它的品質(zhì)、味道都還不錯，你心中選擇的天平，是否會向這個門店多傾斜一點呢？

而這一點的傾斜，或許就是小咖在這看似競爭激烈的咖啡市場中，想抓住的那個縫隙。