劉 娟
伴隨資本市場發(fā)展,預(yù)算管理在國外有了相當長的經(jīng)驗累積。我國的預(yù)算管理也曾在改革開放過程中有過不同的研究階段。隨著商業(yè)管理模式的創(chuàng)新升級,企業(yè)家為了“實現(xiàn)預(yù)期收益目標、進行長短期的資源配置、不斷突破戰(zhàn)略管理”,在企業(yè)內(nèi)實施預(yù)算管理。本文通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題進行深入研究,發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理想要達到正向、積極的效果并成為一種高效的企業(yè)管理工具,需要不斷地在實踐生產(chǎn)經(jīng)營過程中根據(jù)具體問題點,采取有效的問題導入措施來保障企業(yè)長期、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展,才能健康地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。希望通過此文具體實施中的對策研究,對企業(yè)預(yù)算管理提供一定的指導作用。
根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》,積極的預(yù)算管理可以規(guī)避一定程度的財務(wù)風險,約束企業(yè)盲目經(jīng)營,調(diào)整資源與戰(zhàn)略發(fā)展資源配置,對指導經(jīng)營目標考核的重要意義。預(yù)算管理由于能激勵員工創(chuàng)造價值、實現(xiàn)公司價值最大化目標而受到公司制企業(yè)的青睞,本文認為預(yù)算管理應(yīng)當具有適應(yīng)性,通過在管理過程中呈現(xiàn)的問題點,調(diào)整相應(yīng)的對策解決問題,才能使預(yù)算管理起到正向的激勵作用,反之則弊大于利。
預(yù)算管理應(yīng)重視戰(zhàn)略的導向作用和引導作用,不能只在乎預(yù)算的結(jié)果,過程同樣重要,并以業(yè)務(wù)為先導,以財務(wù)為協(xié)同,將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個層次、領(lǐng)域、環(huán)節(jié);其間,還應(yīng)平衡收入與支出、結(jié)果與動因等指標的平衡;當企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化時還應(yīng)因“事”制宜,進行剛性與柔性管理相結(jié)合。下面就預(yù)算實踐過程中的問題及對策進行深入研究。
在單位總能夠聽到很多非財務(wù)部門同事提起預(yù)算總會說,“財務(wù)部這個預(yù)算總是把費用卡得太狠”,其實能這么講,可見其他部門的同事打心底認為財務(wù)預(yù)算就是財務(wù)部門的工作,業(yè)務(wù)部門與預(yù)算是無關(guān)的。財務(wù)部門制定好預(yù)算具體內(nèi)容,交付到每個部門,各部門照章辦事就萬事大吉。說明企業(yè)未能全面調(diào)動員工預(yù)算的積極性,預(yù)算退化成為財務(wù)的職能部門管理工作,預(yù)算管理定位高度不夠,沒有發(fā)揮全員預(yù)算能動性,實現(xiàn)真正的全面預(yù)算[1]。
全面預(yù)算是各級各部門工作的具體奮斗目標,企業(yè)的目標是多重的,不能用唯一的數(shù)量指標來表達。哪怕企業(yè)是以盈利為目標,也要綜合考慮其他因素的限制。比如,當公司是單一地以其各項目的利潤為財務(wù)指標進行預(yù)算管理時,如當年的利潤很不錯,每個業(yè)務(wù)人員臉上喜笑顏開,認為當年的獎金肯定少不了。但是,財務(wù)部一盤點可以支配的現(xiàn)金,賬上就沒回來多少資金,但是卻還有這么多的提成要發(fā)放,這么大的利潤為什么公司卻沒有什么可用資金。財務(wù)指標的利潤很好看,但是公司的現(xiàn)金流量卻出現(xiàn)了大問題,當公司資金充裕時,這個問題就不明顯,但是一旦市場環(huán)境惡化,資金鏈緊張時,財務(wù)預(yù)算中以單一利潤財務(wù)指標為導向,設(shè)定單一短期指標局限性,只會讓企業(yè)性命攸關(guān)[2]。就目標而言,很多企業(yè)的預(yù)算指標值未能基于企業(yè)自身角度出發(fā)“三看”(看歷史、看行業(yè)、看潛力),“四比”(比產(chǎn)品、比市場、比客戶、比員工)中結(jié)合企業(yè)的生命周期尋找新的突破值指標。
在預(yù)算中各級各部門因其職能不同,往往會出現(xiàn)職能沖突的現(xiàn)象。預(yù)算編制溝通會上時常出現(xiàn)以下情況:有些部門的負責人會告訴你,該部門根據(jù)業(yè)務(wù)的增長,部門稅后的營業(yè)凈利潤減去占用的經(jīng)營凈資產(chǎn)后,稅前投資報酬率已經(jīng)遠遠超過公司考核要求,自己為公司創(chuàng)造了多少收益,但拒絕公司引入一個有超額稅后營業(yè)凈利潤的新業(yè)務(wù)板塊單元加入自己的管轄范圍。造成的結(jié)果就是短期內(nèi)能帶動公司的總預(yù)算利潤增加的新孵化業(yè)務(wù),沒有管理責任人想要介入,而這樣的情況很容易在上了預(yù)算會議時演化成各部門都不接手新業(yè)務(wù)板塊,討論陷入尷尬。這種情形下說明各部門負責人已經(jīng)開始在自己心里打著小算盤,為了自己不會在以后被預(yù)算牽制住了手腳,反而一開始就盤算預(yù)算的指標。各級各部門都可以編制出對自己來說最好的預(yù)算,但對其他部門來說在綜合性上不一定行得通。業(yè)務(wù)部門的“掉鏈子”,導致預(yù)算編制統(tǒng)籌人員受限于其他部門的“枷鎖”[3]。
有的企業(yè)預(yù)算管理部門單一,從編制、執(zhí)行、反饋、分析所有的工作都交給財務(wù)部門。僅靠財務(wù)部門是無法支撐起全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營全局的需求,由財務(wù)部門“閉門造車”與實際情況脫節(jié),就此進行管控和考核只會造成部門間的矛盾,進一步削弱全面預(yù)算管理的公信力。為使預(yù)算發(fā)揮有效作用,除了要編制高質(zhì)量的預(yù)算外,還應(yīng)制定合理的預(yù)算管理制度,突出全面預(yù)算的規(guī)劃與計劃功能、溝通與協(xié)調(diào)功能、控制與監(jiān)督功能、考核與評價功能。就目前國內(nèi)公司制企業(yè)和商業(yè)模式下的預(yù)算,很多企業(yè)機制不健全,未能貫穿事前、事中、事后三個維度去構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理制度體系,使得全面預(yù)算在實施中效果欠佳。
預(yù)算編制部門在編制預(yù)算時通常會有很深的感觸,企業(yè)預(yù)算編制還停留在手工表格編制串聯(lián)階段,每個參與者都應(yīng)是excel 高手,需要投入大量人力物力,檢查數(shù)據(jù)之間的勾稽情況。編制過程中若出現(xiàn)某一數(shù)據(jù)進行了修改,由于聯(lián)動性變化而影響結(jié)果數(shù)據(jù)未及時更新的情況常有。而且,在這種情況下,通常需要過多提前預(yù)算編制時間,由于時間跨度影響預(yù)算編制準確性,進而影響預(yù)算的執(zhí)行。另一方面,又因預(yù)算系統(tǒng)落后,導致預(yù)算管理效能低下,不能及時反饋和溝通預(yù)算執(zhí)行情況,預(yù)算差異得不到及時分析,預(yù)算監(jiān)管滯后。
預(yù)算是計劃的數(shù)字化、表格化、明細化的表達。以業(yè)務(wù)的開展為基本,從業(yè)務(wù)的鏈條著手去編制預(yù)算,那么,相應(yīng)的部門所需要的資源以及預(yù)計達成的目標也就逐步明晰,自然而然地大家對于預(yù)算計劃的認可度就會很高。比如,今年公司目標是要拿下之前鋪墊過的幾個大客戶,那么銷售部就要根據(jù)客戶的需求將產(chǎn)品的清單列出,以及商務(wù)談判中間涉及的人員,可能存在的銷售傭金、中介費、差旅費、招待費等做出預(yù)算。如果涉及的項目地點較多,人員投入較大等因素,那么,就還需要預(yù)估人員招聘的計劃,相應(yīng)的資產(chǎn)投資計劃也會出現(xiàn);技術(shù)部根據(jù)銷售部的清單準備整體設(shè)備的BOM,將經(jīng)審核后的BOM 發(fā)送給采購部,以及根據(jù)后續(xù)業(yè)務(wù)的安排,規(guī)劃本部門的各項支出;同樣的,采購部根據(jù)新業(yè)務(wù)列出采購計劃,生產(chǎn)計劃部門列出相應(yīng)的工時分配計劃,人員需求招聘計劃等。最終,將各部門從業(yè)務(wù)出發(fā)逐步串在了當年的“全面預(yù)算”框架里。從這個流程中我們可以看出,每一個部門都是公司業(yè)務(wù)中重要的一環(huán),不能將預(yù)算工作變?yōu)楦盍训牟块T內(nèi)業(yè)務(wù),只有全面細致地讓各部門參與其中,才能夠真正從內(nèi)心讓大家對預(yù)算工作有改觀。因此全面預(yù)算體現(xiàn)了預(yù)算的全員、全業(yè)務(wù)、全過程的特征,強調(diào)預(yù)算結(jié)果是各機構(gòu)、各組織、各職能部門上下齊心,同心協(xié)力一致的結(jié)果。當然,在這當中預(yù)算主導者如何聯(lián)動全員,還要根據(jù)具體情況因地制宜。
企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略確定每個階段重點工作,預(yù)算幫助企業(yè)在變化和管理過程中進一步分解落地。在預(yù)算指標的體系搭建中可以綜合平衡計分卡的四因素、配合關(guān)鍵指標法,根據(jù)企業(yè)的收入與支出、結(jié)果與動因,層層落實、上下聯(lián)合推動具體指標的健康落地。比如,公司在設(shè)置利潤指標時,需要考慮保障合理資源配置下的現(xiàn)金流,同時,同步應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標與利潤指標。具體操作時,管理層要求財務(wù)部逐月跟蹤回款率,并在銷售月會上列出表格,公布于眾,慢慢資金狀況得到了跟蹤改善,利潤目標達成了共識,也提升了企業(yè)自身造血功能,實現(xiàn)了現(xiàn)金流的改善,改善了單一預(yù)算指標的局限性。預(yù)算是將長期戰(zhàn)略目標分解為短期的指標,是根據(jù)企業(yè)目前所處的生命周期特性,進行策略計劃,資源配置后,指導公司經(jīng)營目標落地的工具,預(yù)算指標應(yīng)經(jīng)得起反復(fù)地推敲驗證。
為了防止預(yù)算時“只顧小家而不顧大家”,要高效完成預(yù)算使命,需要編制統(tǒng)籌預(yù)算的管理層對企業(yè)戰(zhàn)略要足夠清晰,對于預(yù)算理解要足夠深刻。當管理層是認可統(tǒng)一的標準,認可企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)現(xiàn)有及未來資源的調(diào)配是合理的,對各部門在整個業(yè)務(wù)鏈條上所扮演的角色都有足夠的尊重,才能將全面預(yù)算中問題業(yè)務(wù)點各個擊破,從而把控和指導預(yù)算全局。要求預(yù)算編制的工作人員自身本領(lǐng)過硬,運用理論與實踐經(jīng)驗,結(jié)合企業(yè)實情,深挖企業(yè)資源,游刃有余地解決問題。比如,我們熟知投資回報率指標在部門做整體決策時的“次優(yōu)化”作用,而剩余收益指標在各部門的“小算盤”中恰好可以引導部門與公司目標協(xié)調(diào)的一致性,我們就可及時運用投資回報率與剩余收益兩項指標的優(yōu)劣點進行及時糾偏。預(yù)算管理者要準確分解權(quán)、責、利對等問題,為保證權(quán)力的制衡,揚長避短解決各部門各自為政的問題,就要深度剖析預(yù)算、分析、激勵三板斧。打造積極的預(yù)算文化使整個企業(yè)行動協(xié)調(diào)一致,并簡化信息溝通處理流程[4]。
全面預(yù)算管理體系的搭建可以從預(yù)算編制是否及時、準確、規(guī)范,預(yù)算分析工作是否及時,執(zhí)行過程中的問題、風險控制及措施應(yīng)對是否到位,預(yù)算控制是否到位。考核評價依據(jù)是否合理等情況制訂??v觀其全過程,最終體現(xiàn)在如下四個方面:
規(guī)劃與計劃功能:根據(jù)預(yù)算節(jié)點,及時發(fā)出預(yù)算通知,準確細化預(yù)算指標,自下而上擴大基礎(chǔ)指標范圍。企業(yè)中每個部門由部門負責人牽頭,通盤考慮本部門會涉及的所有指標,選取的指標要盡量全面反映本部門的實際情況。部門指標還要從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和未來預(yù)期經(jīng)營指標出發(fā),部門利益不能和企業(yè)利益相沖突。指標的覆蓋范圍要全面,包含企業(yè)籌集資金、項目投建、股權(quán)調(diào)整等內(nèi)容。企業(yè)籌資要細化到具體籌資方式是發(fā)行股票、債券,或是銀行融資,要列明不同融資方式產(chǎn)生的預(yù)計融資成本。項目投建要在項目概算范圍內(nèi)合理預(yù)估,要包含項目回本周期、盈利時點、每期現(xiàn)金流量等指標。股權(quán)調(diào)整要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,預(yù)估收購、合并、重組等行為,上市企業(yè)要預(yù)估股權(quán)、期權(quán)增發(fā)回購情況。
溝通與協(xié)調(diào)功能:要自上而下對匯集的指標篩選統(tǒng)籌,考慮企業(yè)所處的行業(yè)生命周期、產(chǎn)銷規(guī)模潛力、組織管理能力等因素。高層管理者要具備高屋建瓴的能力,全面把握企業(yè)外部環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部資源現(xiàn)狀,將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到部門,責任到個人,并逐步落實具體工作。
控制與監(jiān)督功能:在預(yù)算執(zhí)行過程中要設(shè)置專職部門跟蹤、分析指標執(zhí)行情況,根據(jù)市場變化、同業(yè)競爭、消費需求等因素變化及時反饋問題。董事會要授權(quán)預(yù)算委員會在一定額度內(nèi)自主決策調(diào)整預(yù)算指標,提高決策效率。
考核與評價功能:預(yù)算考核不嚴格、不合理、不到位,可能導致預(yù)算目標難以實現(xiàn)。而考核指標的合理、科學、公開、透明、獎懲等又反過來影響預(yù)算的編制環(huán)節(jié)。結(jié)合全面考核的原則,需要兼顧目標原則、可控原則、動態(tài)原則、例外原則、公平公開原則、總體優(yōu)化原則。
對于傳統(tǒng)預(yù)算模式下導致的效率低下,數(shù)據(jù)可靠程度低,管控監(jiān)管力度不夠問題,可以充分利用軟件平臺、云會計、大數(shù)據(jù)等工具加強全面預(yù)算的數(shù)字化建設(shè)。利用計算機的處理能力和大數(shù)據(jù)平臺的分析能力提升管理效能,通過軟件系統(tǒng)完成預(yù)算數(shù)據(jù)采集關(guān)聯(lián)自動取數(shù)、數(shù)據(jù)查詢、趨勢分析、勾稽匯總、在線審批、執(zhí)行管理、績效考評等工作提高人工效率,通過實時預(yù)算管控、數(shù)據(jù)模型分析、自動預(yù)警等功能及時發(fā)現(xiàn)問題[5]。目前主流軟件廠商如SAP、用友、金蝶等都能夠提供企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)的軟件支持。企業(yè)根據(jù)自身需求由軟件公司專業(yè)團隊進行二次開發(fā),將符合企業(yè)特點的預(yù)算條件編制進企業(yè)ERP系統(tǒng),可以實現(xiàn)預(yù)算管理與運營數(shù)據(jù)的無縫銜接,幫助企業(yè)掌握經(jīng)營動態(tài)情況。
總的來說,預(yù)算實踐管理與在執(zhí)行實務(wù)中出現(xiàn)的問題與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式復(fù)雜性成正相關(guān)的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該充分了解企業(yè)的實際情況,與各個部門的人員圍繞公司整體戰(zhàn)略通過合理分配企業(yè)人、財、物等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定目標。并建立完善的預(yù)算監(jiān)督機制,細致并具體地將預(yù)算績效分解到每一個基層員工的手上。當發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題時,及時召集預(yù)算編制與執(zhí)行委員會成員采取措施進行調(diào)整。通過把控好以上編制預(yù)算的控制“穴位”,方可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”,保障企業(yè)各階段目標順利達成,預(yù)算管理才能為企業(yè)長期、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展添磚加瓦。