常言：打江山易，守江山難。守江山難在何處？

打江山的時候，千軍萬馬踏破一個目標后封狼居胥；守江山時，萬馬千軍卻要面對成千上萬種誘惑。你很難知道往哪個方向沖鋒是正確的，你甚至會懷疑當初定下的沖鋒的初心是不是值得商榷。

方向和目標一盲目，企業(yè)的危機就開始冒芽。

為什么中國企業(yè)普遍短命？為什么我們很難形成有效的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟或聯(lián)合體？為什么我們很難見到真正“小而美”的企業(yè)？為什么環(huán)境越困頓，我們越盲目而焦躁、踟躕而錯錯錯？

做企業(yè)就是做人。一個人有嬰幼期、青春期、成年期、老年期，每個時期應該有每個時期的任務(wù)和目標。這是做人的本分。對于企業(yè)來講，初創(chuàng)、發(fā)展、成熟到衰敗，同樣有類似的節(jié)點和任務(wù)。這是做企業(yè)的本分。

這個世界上的本分和長期主義一樣，往往會有深思熟慮，最不濟也會有些許猶豫?？蛇@個世上的投機和短期，總是在瞬間就能冒出來，不假思索。外部環(huán)境越復雜，人們就越容易焦躁，也就失去了堅守本分的能力，而選擇投機和短期效益。

那些丟掉本分的企業(yè)，就跟那些丟掉本分的人一樣，或許在一時一刻獲得成績，但總會倒在人生的某次主動或被動抉擇中。

茅臺該不該賣冰淇淋

整個9月，熱搜的一多半屬于茅臺：月初聯(lián)合瑞幸“開大”，一杯醬香拿鐵出盡了風頭；月中又開“撩”德芙，一顆酒心巧克力被笑話是“渣男”；中間，還有飛豬“醬香大床房”的烏龍事件，讓人心癢癢；還有已經(jīng)在許多一線城市布局線下店的茅臺冰淇淋。

針對茅臺頻繁跨界的質(zhì)疑非常多，這也為我們探討本次策劃“企業(yè)的本分”提供了絕佳的案例。

品牌的門不當戶不對

老年人最喜歡指導小青年做事。放在品牌界，那就是老品牌經(jīng)?！扒稹焙湍贻p品牌一起做跨界。

茅臺相關(guān)“聯(lián)姻”，先是流量、話題、曝光拉滿，相關(guān)話題播放量高達240億之多。尤其是與瑞幸聯(lián)名推出的“醬香拿鐵”，實實在在戳到了年輕人的興奮點上，微博、小紅書、抖音等主流平臺的用戶瘋狂拿茅臺玩梗。茅臺體文案和設(shè)計層出不窮，令人情緒共鳴的同時忍不住笑噴飯。

最實在的聯(lián)名產(chǎn)品銷量也很能打：“醬香拿鐵”首日賣出500萬杯、一天銷售額破億；“酒心巧克力”推出便告售罄。

表面看是共贏，但現(xiàn)實是，品牌價值或溢價更高的一方，往往會吃虧——強品牌最起碼能抬高弱品牌的身價，但弱品牌能帶給強品牌的價值寥寥無幾。

就像老年人教育小青年，小青年獲得了人生經(jīng)驗，老年人卻被嗤之以鼻。

比如喜茶和奢侈品牌Fendi的聯(lián)名，你只會驚嘆“喜茶這小子出息了，居然得到奢侈大牌的青睞”。至于這奢侈大牌是誰好像沒那么重要，F(xiàn)endi換成GUCCI、香奈兒效果估計也差不離。

同理，瑞幸與茅臺，真正得便宜的是瑞幸：一個平價消費品牌，能得到中國最知名奢侈品牌的垂青，這牛夠瑞幸吹一輩子。所以“醬香拿鐵”的聯(lián)名，流量是爆了，但更像是為瑞幸作嫁衣。茅臺撬動了年輕人的關(guān)注與口碑不假，但與瑞幸的聲量對比，又瞬間不香了——品牌圈都在給瑞幸寫情書，全網(wǎng)吃瓜群眾也傾向于認為這是“騷瑞”主動爭取來的驚喜。

熱鬧還是瑞幸的，茅臺更像是背景板。

企業(yè)的瓶子

酒業(yè)有個公開的秘密，沒有最終裝進酒瓶子之前，酒都不值錢。茅臺也一樣。瓶子和酒都是內(nèi)容，加在一起才是產(chǎn)品。

瓶子是酒的邊界，品牌就是企業(yè)的瓶子。

當企業(yè)所作所為超過了品牌這個瓶子的邊界，所做的一切，價值就會大打折扣。

比如最火的醬香拿鐵，其實是“出道即巔峰”。你只看到了第一天暴賣500萬杯，后面呢？瑞幸咖啡公布的數(shù)據(jù)是：9月4日至9月10日，醬香拿鐵的銷售額為1.03億元，銷售量為540萬杯，也就是說4日當天賣500萬杯，后面6天合計只賣了40萬杯左右。

而9月11日至9月17日，銷售額為0.33億元，銷售量為170萬杯；9月18日至9月24日，銷售額為0.15億元，銷售量為80萬杯。三周內(nèi)，銷量和銷售額分別下降了85%和85.2%。

坦白說，醬香科技在中老年圈子絕對是“嘎嘎亂殺”的存在，可要年輕人接受也是真的難。

等到酒心巧克力推出，茅臺不僅帶不動德芙——德芙的熱度肉眼可見地比瑞幸低，大眾甚至連吐槽這款巧克力口味的心情都沒有。

大家反而開始取笑茅臺，把自己玩成了“料酒”。

正所謂“一而再，再而衰，三而竭”，茅臺每一次聯(lián)名都在削弱大眾的驚喜感，更何況是如此短的時間內(nèi)。

全國人民都知道茅臺有多“稀缺”。茅臺已經(jīng)不是簡單的白酒商品，更兼具投資屬性，乃至貨幣屬性，是中國為數(shù)不多具備超高收藏價值和高端商務(wù)價值的硬通貨。

半個月內(nèi)連續(xù)2次聯(lián)名，多少會稀釋甚至傷害茅臺這種獨一無二的IP價值。

都知道茅臺急于打入年輕人的餐桌，但是先別急，年輕化是白酒行業(yè)共同面對的難題。然而，白酒與年輕人之間的“溝”，真不是那么好填平的。馬云就說過：“我小時候也特討厭茅臺，但當我有了人生閱歷、酸甜苦辣，吃了很多苦頭以后，我覺得茅臺還是很有意思的?！?/p>

品牌的價值不宜急于求成。頻繁聯(lián)名，反而透露了品牌的焦慮與不自信。

創(chuàng)業(yè)者陷阱

中國絕大多數(shù)企業(yè)都是創(chuàng)業(yè)公司而非成熟的公司。它們的最大區(qū)別就是，是不是需要不斷通過投資其他產(chǎn)業(yè)、擴展非核心業(yè)務(wù)、強化上下游供應鏈等，來緩解危機感。

在茅臺龐大的商業(yè)版圖中，隱藏在金融領(lǐng)域的野心不小?？v觀茅臺基金這些年的投資，大消費是主要方向。據(jù)不完全統(tǒng)計，2017年至今，茅臺基金公司參與了11項投資，其中8項與大消費相關(guān)，且多為投資擬IPO企業(yè)，目前已收獲4個IPO。

具體來看，茅臺基金分別投資了稻源科技、嘉美包裝、衣拉拉、李子園、天宜上佳、中國鹽業(yè)、萬凱新材料、新巨豐包裝、白家食品、京東物流、鍋圈食匯。

反觀國外知名成熟企業(yè)，松下、京瓷、戴姆勒、沃爾瑪、蘋果等，它們更專注于其核心業(yè)務(wù)，更加注重專業(yè)化和效率。兩種不同的企業(yè)邏輯就造成了，中國企業(yè)往往贏家通吃。憑借自身的資源優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，遍地開花，極大地壓縮了其他企業(yè)的生存空間和環(huán)境，陷入了創(chuàng)業(yè)者陷阱，導致樹敵無數(shù)；而又缺少必要的生態(tài)支持，遇到不確定因素增加，企業(yè)境況像如今的房地產(chǎn)、K12教育一樣，往往難以轉(zhuǎn)圜。而國外企業(yè)會在產(chǎn)業(yè)上下游和周邊產(chǎn)業(yè)留下生態(tài)空間，即使本身可以涉足，也通常選擇合作而非親自參與的模式。

因此，在國外可以存在“小而美”的企業(yè)，但在國內(nèi)，做小可以，想做美，就要防止其他企業(yè)的模仿和巨型企業(yè)的下場，導致“割喉式的競爭”。關(guān)于此“小而美”遭遇的“割喉式的競爭”分析，我們將在本策劃后面章節(jié)中由專家集中闡釋。

對于茅臺來講，一切都是建立在茅臺酒之上的大廈，過多、過度地涉足其他產(chǎn)業(yè)，侵蝕的不僅是核心業(yè)務(wù)的品牌，還有股東的利益。

可就在所有人“上頭”之際，茅臺董事長丁雄軍大手一揮，毅然叫?！?茅臺”周邊產(chǎn)品的開發(fā)，開始回歸到茅臺的本分上來。茅臺終于清醒，年輕人喜歡的是茅臺帶來的“新鮮感”，而不是茅臺本身。茅臺品牌年輕化的戰(zhàn)略方針是對的，只是靠聯(lián)名這種戰(zhàn)術(shù)，確實很難實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標。

為什么我們的企業(yè)普遍短命？為什么我們很難做到“小而美”？為什么我們經(jīng)常陷入三角債？為什么？

本分的真相

很多人理解的企業(yè)的本分，是企業(yè)做好產(chǎn)品、市場，維護好合作伙伴等基本操作。這是錯的。本分是企業(yè)的最高標準，它指導一個企業(yè)應該做什么，更不應該做什么。用被稱為“中國巴菲特”的段永平的話說，本分就是做正確的事情，并把事情做對。

美國有家礦業(yè)企業(yè)，專做采石業(yè)務(wù)，很快隨著美國的西部開發(fā)，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。好景不長，美國調(diào)整了礦業(yè)開采稅收政策，同時加上國際競爭力的加強，這家企業(yè)很快出現(xiàn)了頹勢。按道理以及很多人來看，這個時候破產(chǎn)清算，對于這位老板是最輕松、最簡單也是最正確的事情。但這個老板卻發(fā)現(xiàn)，他們公司的采礦設(shè)備、技術(shù)和管理，完全可以移植到農(nóng)業(yè)上面。于是就立即調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，全力進軍農(nóng)業(yè)。結(jié)果很快就成了美國農(nóng)業(yè)的巨頭公司之一。

實際上，這位美國老板真正認識到了什么是企業(yè)的本分。

羅素被譽為20世紀最偉大的哲學家之一，他臨終之前送給世界的兩大忠告之一說，我們應該專注于事實，并且只能專注于事實。

注重事實而非立場，注重事實而非觀念，注重事實而非表面，就是我們企業(yè)應該堅持的本分。

40多年的改革開放，以加速度沖進大眾視野的明星公司，今天大多處在休眠狀態(tài)。上一次“商業(yè)要往何處去？”的大討論，還要回調(diào)到美國雷曼兄弟破產(chǎn)的那年。這些年，回望中國企業(yè)的發(fā)展，從高速猛沖到逾越關(guān)山，不得不直面現(xiàn)在沒有導航，摸不到方向的“積云層”。

商業(yè)進入混沌，往往意味著舊模式和新方法、老邏輯和新思路的沖撞和摩擦。人們自然會用更多目光，尋找那些保守本分的“異類”。

穿越周期的觀察者

最新天體物理學的結(jié)論說，過去、現(xiàn)在和未來，可以同時存在。在幾萬光年之外的每一個微小波動，都會影響到當前的時間戳，也就導致觀察者可以看到不同的時間線，同時看到了過去、現(xiàn)在和未來。

1945年7月，黃炎培來到延安有感而發(fā)，希望中國共產(chǎn)黨找出一條新路，跳出歷史周期率的支配。毛澤東給出的解法是，“讓人民來監(jiān)督政府”。許多人也想學這次著名的“窯洞對”，找到企業(yè)跳出生命周期率的解法。

“讓人民來監(jiān)督政府”實際上就是從觀察者角度去檢驗整個歷史線。放在企業(yè)史中，橫亙在企業(yè)整個生命周期中的“本分”，就是從觀察者角度檢驗一個企業(yè)能否穿越周期的金標準。

改革開放到現(xiàn)在，我們至少經(jīng)歷了5次創(chuàng)業(yè)浪潮。20世紀80年代，圍繞“吃好”誕生了娃哈哈、統(tǒng)一、三株等消費品。90年代，吃的問題解決了，用的問題出現(xiàn)了，小天鵝、長虹、TCL等天天榜上有名。2000年城鎮(zhèn)化開始，房地產(chǎn)暴發(fā)，小資金撬動大資本。2010年開始，為解決流通環(huán)節(jié)的成本，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺誕生。2020年開始，圍繞新能源、芯片半導體、工業(yè)4.0、智能制造等開始全球布局。

越來越快的商業(yè)速度，導致我們面對越來越多的問題。無數(shù)信息撞到我們眼睛上，反倒讓我們成了時代的“盲人”，任何一個障礙和機會都是突然的襲擊。

每一次創(chuàng)業(yè)浪潮，都涌現(xiàn)了無數(shù)追潮兒。無數(shù)追潮兒又淹沒在浪潮之中。

戰(zhàn)略、管理、渠道、文化、品牌，這些建在空中的管理學樓閣，底下必須有做好一個企業(yè)應該有的本分的地基。無論經(jīng)濟周期怎么變，供需關(guān)系怎么輪轉(zhuǎn)，把你的產(chǎn)品做到足夠硬，消費者自會給本分者豐厚的獎勵。

過去三十年，乃至上溯范蠡為商祖的2 500多年，中華大地升起了一個個商業(yè)明星，卻并未長明出商業(yè)文明；我們知道歷朝歷代的有名商人，卻找不到杰出的商人精神。于是在企業(yè)生命周期率中，周而復始，無間輪回，有了我們還在馬拉火車，而美國就有了柯達、通用，德國有了西門子、拜耳，日本有了松下和任天堂的橫斷時間切面的荒唐感。

荒唐感的背后，就是中國企業(yè)家缺少本分的力量。本分是內(nèi)生性的變量。內(nèi)生性這個變量是可控的?？嗑毣竟?，把自身鍛煉成無比強大的巨人。巨人過河不需要策略，在外界無數(shù)不確定性中，強大的自身就是確定性——這是穿越任何周期的最大保障。

本分是一個企業(yè)最大的戰(zhàn)略

哲學家維特根斯坦說，很多哲學上的困難，都關(guān)系到我們正在考察的“愿望”“設(shè)想”等表達式的那種意義。這些困難都可以歸結(jié)于一個問題：“我們怎么可能思想非真實的情況？”

這個哲學命題的商業(yè)解法，其實就是做好自己的分內(nèi)之事，其他的交給時間。

社交媒體紅利、資本紅利、市場紅利，肉眼可見的幾個時代紅利滾滾而來，唾手可得，能不心動？亞洲金融風暴、全球次貸危機、俄烏沖突、能源危機、氣候危機席卷而來，能夠泰然？量子學說有個結(jié)論，任何兩個物質(zhì)之間，都會因為對方的波動而波動，那么我們的世界作為一個有機的整體，誰又能從紛擾的無數(shù)波動中，巋然不動？

我們以通威為例，這家具有41年歷史的民營企業(yè)，是極少數(shù)穿越了多個商業(yè)周期，并在業(yè)績上不斷突破的樣本，為什么它可以做得到？

1.戰(zhàn)略性放棄。比如放棄養(yǎng)魚，轉(zhuǎn)身做水產(chǎn)飼料；放棄惡性的價格戰(zhàn)，主攻產(chǎn)品品質(zhì)；放棄入局至少籌謀六七次的芯片產(chǎn)業(yè)。

2.極其看重創(chuàng)新。硅料達到99.999 999 99%的世界頂級純度，不斷提高自己的高端技術(shù)人才和研發(fā)的密度。

3.保持低調(diào)，把營銷做得很重，把飼料做到更精，硅料做到更純，不斷發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘消費者的潛在需求。

4.保持節(jié)奏，不盲目擴張。產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、資源聚焦，“吃一個、挾一個、看一個”，先做市場再做工廠。

5.開放。對內(nèi)權(quán)利開放，對外合作開放。

6.恪守邊界，不做自己不擅長、無準備或者贏家通吃的事情。

通威的本分絕不僅僅是簡單地做好產(chǎn)品和服務(wù)，而是一項從整體到局部毛細血管的系統(tǒng)工程。信息學中有個最大熵模型，相當于行星的橢圓軌道模型。這個模型的完美之處在于，它把所有的不確定性都囊括進去，從而把風險降到了最低。

通俗地講，可以把通威41年的本分看作一塊巨大無比的太陽能電池板。每個企業(yè)都有生命周期，這個生命周期，是疊加在產(chǎn)品、市場、管理周期之上的集合。它們就像太陽能電池板上的每個微小單元。通威能夠穿越周期，就在于它把各種關(guān)乎周期的要素高密度地整合在一起，創(chuàng)造一個開放機制，用系統(tǒng)性的密度，抵消掉某一甚至某些微小單元的衰亡。

做價值而非市值

如果華為上市，它的市值會有多大？一萬億元還是兩萬億元？

但它偏偏不上市。任正非說，華為不上市的最大目的，就是為了堅持長期主義。為了堅持長期主義，華為“損失”很多。比如現(xiàn)在最火的新能源汽車，如果華為放話下場造車，很可能立馬就可以結(jié)束紛亂的新能源競爭格局。但華為卻明確表明5年內(nèi)不自己造車，而是提供智能系統(tǒng)。

反觀現(xiàn)在的國內(nèi)資本市場，大股東違規(guī)、曲線套現(xiàn)的例子越來越多；企業(yè)融資跑路、融資破產(chǎn)、換殼圈錢的現(xiàn)象也時有發(fā)生。A股從2007年的最高6 000多點，一路滑坡到現(xiàn)在的3 000點左右。丟掉的不僅是市值，更是信心。

人類學里有個著名的“震中思維”——當周圍的一切都崩塌被摧毀，什么是你能夠存活以及可以從頭再來的最核心能力？

任何一個企業(yè)，不都應該是以自己最核心能力畫的圈嗎？

可是許多企業(yè)卻忽略了這點，轉(zhuǎn)而以盈利能力作為衡量一家企業(yè)是否成功的主要指標。

某種角度而言，盈利能力就像乒乓球賽的記分牌。盯著記分牌看，贏不了比賽。計分牌只能告訴你此刻你是贏還是輸。要想真正贏得比賽，你必須擊球過網(wǎng)，把球打到對方場地去。

打到對方場地的能力，就是你最核心的能力。

很長一段時間以來，中國企業(yè)似乎得了“失心瘋”，以消費主義的名義，“顛覆”各類行業(yè)，他們瞄準的是人們的錢袋子，偏離了自己的核心能力。本質(zhì)上講，瞄準錢袋子分為兩個不同層面的生意。利用各種冗余創(chuàng)新，人性的弱點和欲望，盡可能地多掏一些錢出來，是其一。其二是，創(chuàng)造各種必要需求，用滿足人們對美好生活的更高向往，讓別人錢袋裝得鼓鼓囊囊，獲取別人對自己服務(wù)的獎勵。

做價值就是本分做好自己的事情，活成一棵樹，順便把環(huán)境改造好，營造一片盟友組成的森林；一味追求個人或單個企業(yè)利益，就是把自己活成了孤家寡人，周邊變成了寸草不生的沙漠。

現(xiàn)在，根據(jù)工信部2023年數(shù)據(jù)顯示，目前我國已培育8 997家專精特新“小巨人”企業(yè)，848家制造業(yè)單項冠軍企業(yè)、8萬多家專精特新中小企業(yè)。

專精特新“小巨人”是指專業(yè)化、精細化、特色化、創(chuàng)新能力等突出的中小企業(yè)，已成為我國中小企業(yè)的優(yōu)秀代表。2022年3月，“專精特新”首次寫入政府工作報告：著力培育“專精特新”企業(yè)，在資金、人才、孵化平臺搭建等方面給予大力支持。

潮水正在洶涌地改變方向。

下一個倒下的會不會是你？

河北歷史上有個有名的趙州禪師。很多人找趙州禪師求法。面對來訪者，趙州禪師每次總是說同一句話，叫“吃茶去”。后來徒弟問他，為什么你對所有人都說一樣的話？趙州禪師說，“吃茶去”就是盡本分，沒什么捷徑可走。

盡本分是條最近的路，也是最難的路。

特別是今年，各種企業(yè)黑天鵝不斷，新能源板塊、房企、新零售等領(lǐng)域，都不斷有雷接連被引爆。

人性的弱點也是企業(yè)的弱點。整個宇宙都在熵增定律下運行，都在說明抵抗惰性是世界從無序到有序的永恒戰(zhàn)爭。從這個角度，辨別一家創(chuàng)新型的企業(yè)會不會倒下，有幾個特征——

1.由創(chuàng)新帶來的高速增長總有邊界，一旦創(chuàng)新方向錯誤或者停滯怎么辦？

2.一家靠創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)，它是否擁有一支與未來目標配稱的戰(zhàn)斗力量。當主要掌舵人謝幕，新的團隊涌現(xiàn)的創(chuàng)新動作最終是否被市場有量級地接受？

3.業(yè)務(wù)圈畫得更大了，接觸的不確定會越來越多，它是否準備好了面對更全面的競爭？

4.彼得原理下，管理團隊的不斷變大，是否最終把他們抬到不能勝任的角色和位置，而分崩離析？

下一個倒下的會不會是你，完全取決于你的企業(yè)是否還會繼續(xù)盡本分。

企業(yè)也是生命體。一粒受精卵長成大象還是老鼠，是由基因決定的。從基因的角度講，如果新的整體是健康的，其本身能夠保持原有的本分，那么當它經(jīng)歷新的變化時，就能夠創(chuàng)建一個基于過去的，新的、健康的自我。

從組織的角度，如何保證自己的企業(yè)盡本分的能力和企業(yè)規(guī)模一起長？最順勢辦法是把過去盡本分的機制升級成生態(tài)，通過賦能讓內(nèi)部員工和經(jīng)銷商團隊形成一個自我作戰(zhàn)的“文化”，打造一支應對未來不確定性的敏捷團隊。

沿著這條路徑的延長線不斷生長，企業(yè)最終將完全“自動駕駛”。沒有人被控制，但整個系統(tǒng)都在一面看不見的旗幟下流暢運轉(zhuǎn)——我們數(shù)得出來，數(shù)不出來的全球百年企業(yè)，都有相似的“盡本分”的規(guī)律。

如果中國企業(yè)必定要沖破濤浪，揚帆遠洋，那就需要這樣的企業(yè)，以及它的本分。

本分自查自糾手冊

任何一個系統(tǒng)，不管是會呼吸的還是不會呼吸的，都有可以被總結(jié)的規(guī)律或者行為。公司也是如此。當它們沿著自己的發(fā)展軌跡發(fā)生變化的時候，都遵循可預測的行為模式。在每個階段，企業(yè)都會面臨某些掙扎，某些它們必須克服的困難或過渡期。

本分的企業(yè)會花時間尋找它想做的事情，而不是被權(quán)宜之計推動。它是在駕馭機會，而不是被機會推著走。

我們再以“步步高系”及相關(guān)企業(yè)為例。這些企業(yè)包括步步高、OPPO、vivo、拼多多、極兔等，涵蓋電子手表、手機、電商、物流等多個行業(yè)。這些企業(yè)有一個共同特點，無論環(huán)境如何惡劣，都能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，且基本上都已成為或正在成為行業(yè)佼佼者。

OPPO、vivo已雙雙進入中國手機行業(yè)前五名甚至前三。拼多多作為電商領(lǐng)域后起之秀，已成為和京東、阿里并駕齊驅(qū)的三大電商巨頭之一。而極兔作為物流行業(yè)新軍，在順豐、德邦等物流行業(yè)早期巨頭增長遇到瓶頸甚至被兼并時，仍在飛速發(fā)展。

關(guān)于本分的價值我們在上一章節(jié)已做專門總結(jié)，本章節(jié)我們著重討論，如何判斷一個企業(yè)是否偏離了本分，以及如何糾正這部分偏離。

向左走，向右走

每個企業(yè)都會遇到關(guān)鍵的抉擇時刻。在這個時刻中，做出向左走的正確抉擇，與做出向右走的錯誤選擇，有很大的迷惑性和相似性。我們通過大量企業(yè)案例研究，總結(jié)了八大征兆，來輔助判斷企業(yè)是否仍舊在堅持本分的正確道路上。

理想驅(qū)動vs幻想驅(qū)動

投資人評價一個新產(chǎn)品，一開始并不會聽他們說什么，而是聽是誰在說，以及他是如何說的。

要想創(chuàng)辦一家成功的公司，只有好的創(chuàng)業(yè)想法、市場以及資金是不夠的。任何一家新創(chuàng)建的公司都需要一位有高度理想化的領(lǐng)導者，一位為了公司而不眠不休、全身心投入的領(lǐng)導者，一位能把創(chuàng)業(yè)的想法、市場和資金完美整合到一起的領(lǐng)導者。

創(chuàng)始人付出了何種程度的努力，有多大的信念？他們對于所從事的事情有財富上的承諾嗎？項目越大，所需要作出的承諾就應該越充滿熱情。將一個創(chuàng)業(yè)想法轉(zhuǎn)化為實際的公司，所面臨的困難不是一次性的，而是長期的。創(chuàng)始人的承諾必須經(jīng)得起這些長期困難的考驗。

可以基于以下幾個因素來評估一個項目獲得成功所需的承諾是理想型還是幻象型：整合業(yè)務(wù)的復雜性、看到積極成果需要多長時間、需要何種程度的創(chuàng)新。對于這最后一個因素，可以通過評估需要清除掉多少“固有的權(quán)威認知”來加以考量——馬斯克和他的特斯拉、Space X等，都是挑戰(zhàn)“固有的權(quán)威認知”成功的證明。

合理地以產(chǎn)品為導向vs過度或過早地以銷售為導向

許多企業(yè)的創(chuàng)始人也是所在企業(yè)最大的產(chǎn)品經(jīng)理。但有些過于理想的產(chǎn)品經(jīng)理，致力于開發(fā)市場將會需要的產(chǎn)品，而不是關(guān)注市場當前的需求，以及他們對利潤相對較少的關(guān)注，都將成為公司未來發(fā)展中的致命問題。

不合理地以市場為導向，可能讓他們不知道何時放棄自己那種排他性的夢想。他們過于專注于產(chǎn)品，持續(xù)了太長時間，甚至在產(chǎn)品或服務(wù)推向市場后，他們還是不會妥協(xié)。他們基于市場將會需要什么樣的產(chǎn)品的感知來行動，實在是太長久了。如張小龍最開始推出的Foxmail郵箱，憑借產(chǎn)品的打磨一舉打敗微軟，但由于過于沉湎于產(chǎn)品本身，很快市場就被新的通信模式替代。而后他痛定思痛，研發(fā)出了更貼近市場的微信。

而另外一些企業(yè)家卻過早或過度地開始以銷售為導向，導致產(chǎn)品不夠完善，競爭力弱而很快被市場淘汰。這類的例子更不勝枚舉。

致力于增加價值利潤vs只關(guān)注投資回報率

投資回報率是消費者對企業(yè)的肯定。

那些只對金錢或投資回報率感興趣的人，等不到公司實現(xiàn)利潤就會變得氣餒或者直接放棄。畢竟，項目并不總是會獲得回報。從想法到實際運營，在這個過程中，犯錯是難免的，而錯誤會延遲項目的盈利時點。

而另外有些極端創(chuàng)業(yè)者，會為了投資回報率，惡意地去攻擊對手或友商，導致整個商業(yè)環(huán)境和生態(tài)被破壞。

探索還能做什么vs對要做什么沒有清晰的邊界

邊界感是一個優(yōu)秀甚至偉大企業(yè)稀缺的品質(zhì)。

企業(yè)在成熟業(yè)務(wù)之外尋找第二、第三曲線無可厚非，甚至是成熟之舉。但自己的企業(yè)核心價值是什么，能夠支撐起什么樣的業(yè)務(wù)，能夠履行什么樣的社會價值？這類問題往往讓許多極為成功的企業(yè)家都會感到迷惑。

從螞蟻金服被分拆，滴滴違規(guī)境外上市，恒大危機等，各類原本極為良好的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，都因為沒有清晰的邊界感而吃了或大或小的虧。

領(lǐng)導周圍都是喝彩捧場的人vs領(lǐng)導周圍都是無法信賴的人

天才、瘋狂，有時搞折中但依然是天才，很不好相處——這幾乎是員工對優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家的共性點評。

當企業(yè)還在創(chuàng)業(yè)階段，如果能忍受這種風格的話，很多人認為值得與其一起奮斗，并圍繞著他為他喝彩捧場。但隨著企業(yè)走向成熟，創(chuàng)始人已經(jīng)在這場馬拉松比賽中跑得精疲力竭，他們通常會感到一直在奮力攀登的那座高山，無法提供他們所希望的回報。就算是賺到了錢，他們也像那些養(yǎng)大了孩子的父母那樣，抱怨孩子大了，有了自己的想法，不聽話了，太過叛逆了……

創(chuàng)始人覺得遭到了背叛和沒有成就感——身邊都變成了無法信賴的人。當出現(xiàn)這個苗頭，就開始懷疑企業(yè)是否還能堅守本分。是繼續(xù)前進，還是關(guān)門歇業(yè)？

領(lǐng)導的期望膨脹vs領(lǐng)導的偏執(zhí)情緒主導

任何一個成功的企業(yè)都是運氣生下的孩子。在運氣中成長的孩子，經(jīng)常會出現(xiàn)期望膨脹的性格。某種角度而言，這類情緒可以幫助企業(yè)更上層樓。但如果這類情緒因為優(yōu)越感而忘乎所以，就會演變成偏執(zhí)情緒，無法客觀地看待事實和判斷局勢，而引導企業(yè)走向危險邊緣。

希望出現(xiàn)奇跡vs完全依賴于奇跡出現(xiàn)

創(chuàng)辦企業(yè)何嘗不是一場賭博。理性的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，會拼盡全力，期待奇跡出現(xiàn)。即使最終奇跡并沒有出現(xiàn)，他們也能收獲不同程度的成功。

但非理性的企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者，會盲目地選擇All in，完全依賴于奇跡出現(xiàn)。當最終期待的奇跡沒有出現(xiàn)，回過頭會發(fā)現(xiàn)，自己孑然一身還算是善終；渾身是傷并苦海無涯，成為了這類企業(yè)家們的常態(tài)。

每件事都是優(yōu)先事項嗎？vs每件事都是優(yōu)先事項

當一切機會都不放過，機會往往就會變成危機。

從改革開放到今天，無數(shù)的機遇擺在我們面前，但并不代表那就是屬于我們的機會。如果盲目地去跟風，通常會演變成群體性的失敗案例。本分的企業(yè)經(jīng)常會思考自己企業(yè)的核心價值以及最優(yōu)事項，他們一般具有釘子精神，可以把一個行業(yè)或一個產(chǎn)業(yè)刺穿，吃透。

五塊石頭

世界上沒有兩片相同的葉子，世界上也沒有兩個相同的企業(yè)。每個企業(yè)家都是摸著石頭過河的趕路者。

第一塊：節(jié)奏舞蹈

企業(yè)是目標、管理、價值觀和系統(tǒng)化的整體。目標、管理、價值觀和系統(tǒng)化，就像一首歌的不同節(jié)奏，它們在企業(yè)中需要在不同的階段、不同的場景下，此消彼長地進行配合地進行節(jié)奏舞蹈。

比如，有些公司的管理者只有一個，他同時擅長目標制定、團隊管理和價值觀塑造三種功能。這種類型的管理者主要從客戶需求出發(fā)制定決策，他們的公司通常效益很好。這類人講究效率、管理嚴明，不浪費任何資源。另外，他們都善于創(chuàng)新，能預見市場的新需求，并事先采取行動以滿足未來需求。

如果這類管理者去世或離開公司會怎么樣？一般來說，公司會陷入困境，有時甚至會解體——實際上開放之初的一代企業(yè)和企業(yè)家，大都是這類結(jié)局。

公司想要長期生存下去，就必須獨立于它的任何一個成員。這意味著想要長期生存，公司的價值觀和文化要能以一種超然的方式將成員團結(jié)在一起，這是任何個人的力量都無法企及的——需要一個系統(tǒng)化的人才，比如職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)創(chuàng)始人的價值觀，去整合所有價值體系。

當目標、管理、價值觀和系統(tǒng)化不能良好運行，企業(yè)也就無法保持本分。

第二塊：正確做事

平常心是企業(yè)家最稀奇的心態(tài)。不受外力和誘惑的左右，保持平常心，回歸事物本源，選擇正確的事情做，是衡量一名企業(yè)家是否偉大的重要指標之一。

外力和誘惑到底是什么？什么是平常心？什么是事物本源？什么是正確的事？

所謂外力和誘惑，可解讀為短期利益誘惑、虛假名聲誘惑、社會輿論壓力等。一個人在利益、名聲、輿論等外部因素影響下會變得功利，變得情緒化，難以保持平靜心境，平靜心境即所謂平常心，并難以保持理性。失去平常心，人的理性就會失去作用，很難看到事物本質(zhì)，就會在做決策時犯錯，而不是正確地做事。

平常心既不是一種純粹的理想主義之心，也不是一種純粹的功利主義之心，而是一種務(wù)實的理想主義之心。因完全理想化就做不成事，完全功利化就很難做成大事。只有務(wù)實的理想主義才能真正持續(xù)地做正確的事，才能做成大事。

有的企業(yè)把利潤最大化作為企業(yè)衡量事情正確與否的最終標準；而有的企業(yè)把滿足用戶需求、給客戶創(chuàng)造價值、為員工伙伴社會創(chuàng)造價值，作為判斷事情正確與否的最終標準。作為企業(yè)肯定要關(guān)注利潤，但又絕不能把利潤作為最終判斷一切事情正確與否的標準。為客戶創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造價值才是終極標準。

第三塊：反求諸己

通常我們會把生意的不如意，大多歸咎于市場環(huán)境的變化。實際上，市場中肯定有在惡劣環(huán)境中，仍然風生水起的公司。

本分的企業(yè)必須確立一種批評自己而不是批評他人的原則。我們?？吹胶芏嘀髽I(yè)高管團隊分裂、互相指責，員工離職，埋怨原企業(yè)內(nèi)部人際氛圍緊張等現(xiàn)象。

現(xiàn)在企業(yè)員工普遍有兩個顯著特點，一是知識化，二是年輕化，企業(yè)中多為“80后”“90后”，有的甚至是“00后”年輕人。知識化員工最大的特點就是比較自負、自尊心強、敏感，也比較反權(quán)威。說白了就是難以管理、難以相處。加上“80后到00后”這批年輕人大多是獨生子女，在家都以自我為中心。一群個性鮮明的年輕知識化員工在一起，如何打造成一個和諧的有戰(zhàn)斗力的團隊是一件極其困難的事情，也是對管理者的重大挑戰(zhàn)。

反求諸己不僅僅是反求自己的不足，更要反求自己的足，自己在技術(shù)、管理等哪些方面具有的創(chuàng)新空間和實力。

第四塊：賺自己該賺的錢

企業(yè)存在大量相關(guān)利益方，股東、員工、客戶、供應商、經(jīng)銷商、銀行、政府等。從靜態(tài)、存量角度看，各利益方關(guān)系是矛盾的。不占別人便宜，意味著在處理和相關(guān)方利益關(guān)系時要吃虧，意味著要厚待客戶、員工，要厚待供應商、經(jīng)銷商，要自覺依法納稅，這些加在企業(yè)身上就是很多無形的硬約束，很多企業(yè)不愿意這樣。

他們認為，企業(yè)與相關(guān)利益方之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系，我不占他人便宜企業(yè)怎么掙錢？企業(yè)利潤應是來自其他利益相關(guān)方的讓利，是占他們的便宜，企業(yè)只有依靠占他人便宜才能賺錢。

以蘋果為例，它的供應鏈綿長，并給供應鏈企業(yè)留足了比其他手機廠商更高的利潤。

它把與客戶、員工及上下游合作伙伴之間的利益關(guān)系看作是一種長期、共贏關(guān)系。蘋果認為企業(yè)賺取利潤不是來自其他利益相關(guān)方的讓利，而是因為大家在一起協(xié)作時提高了效率，做大了蛋糕，創(chuàng)造了更大價值的結(jié)果，企業(yè)在這種增量價值的分配中要控制自己欲望。不多取，只拿自己因貢獻而應得部分而不是過分占有，不讓別人少分，更不會讓別人損失。不占人便宜的價值觀保障了蘋果系企業(yè)在上游和下游間能形成一種長期穩(wěn)定合作關(guān)系，減少了交易成本，提高了協(xié)作效率。

再以“步步高系”為例。步步高系經(jīng)銷商幾乎都是長達20年或近30年的合作伙伴，幾乎很少換過，關(guān)系之穩(wěn)定國內(nèi)少有。他們之間雖是兩個企業(yè)之間的合作，但在行動上卻能保持高度一致，同進同退，彼此間相互信任，共擔共享。步步高系各省經(jīng)銷商依靠步步高系這片森林，自身也都成為百億級企業(yè)，而步步高系企業(yè)依靠這些忠誠的、實力雄厚的經(jīng)銷商也所向披靡，賣什么成什么。

第五塊：邊界感

很多人喜歡跟酒廠打交道，因為它們很少欠款。

優(yōu)秀企業(yè)的責任邊界還不僅如此，優(yōu)秀企業(yè)應主動承擔一些合約以外的責任。在現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，一直保持說到做到已很不容易，欺騙客戶、借錢不還、有約不守等現(xiàn)象幾乎司空見慣。但步步高系企業(yè)對自己的要求不僅是堅守誠信，誠信只是不言而喻的事，是法律規(guī)定的企業(yè)責任，是必須堅守的底線。還不限于此，步步高系企業(yè)不但要求自己企業(yè)說到做到，同時要求自身不能利用信息不對稱、實力差異等逃避自己對消費者、員工、合作伙伴及社區(qū)、政府的責任，企業(yè)應擔負的責任即使沒寫在合同里也要自律，也要自覺遵守。本分的這條內(nèi)涵實際上意味著步步高系企業(yè)給自己規(guī)定了一個比法律邊界更廣泛的責任邊界，我們可以稱作道德邊界或卓越文化邊界。

盡可能減少企業(yè)和縮小企業(yè)的責任邊界是大部分企業(yè)的選擇，因為責任就意味著利益，小責任邊界就意味著小的利益負擔，大責任邊界就意味著大的利益負擔。很多人認為擴大責任邊界這樣會給企業(yè)帶來沉重負擔，讓企業(yè)背上道德十字架。

打個比方，企業(yè)和經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商按約定價格從企業(yè)進了一批產(chǎn)品，但終端銷售卻遠低于預期，造成大量存貨和虧損。按合同這應是經(jīng)銷商自認倒霉，沒判斷準市場，自己承擔虧損，和生產(chǎn)商沒有什么關(guān)系。但在良性的系統(tǒng)化供應體系里，經(jīng)銷商的存貨，自己也要幫助分擔一些責任，即使合同上并沒寫。

判斷一個企業(yè)是否本分，最終標準一定是社會，是企業(yè)給社會這個大體系做了什么貢獻，而不是企業(yè)自身長多大、賺了多少錢。好比判斷一個器官好壞的標準不在于器官自身，而在于器官對身體的貢獻。如果一個企業(yè)只顧自己成長，只顧自己利潤，而置社會需求于不顧，就像人體中器官只顧自己生長一樣，那就是癌。