最近幾年，國際局勢變化莫測，黑天鵝事件不斷，對企業(yè)家的認(rèn)知帶來了不小的挑戰(zhàn)。無休止的價格戰(zhàn)，讓大多企業(yè)失去議價的能力，老板們和買家、賣家談判時都處于弱勢，年復(fù)一年，越來越累。

很多中小企業(yè)選擇通過差異化定位，避開這場競爭。但也有一些初創(chuàng)企業(yè)在確立早期市場地位時，將“小而美”注入企業(yè)血液中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以做“小”，但很難做“美”。

“小”是從細(xì)分市場（小市場）切入，目的是在利基市場做“大”（單項(xiàng)冠軍）。在這個意義上，“小”就是“強(qiáng)”，戰(zhàn)略上的“小”（利基）就是戰(zhàn)略上“大”（第一）；一個又一個“小”（細(xì)分單項(xiàng)冠軍）疊加起來，企業(yè)逐步做大。但當(dāng)想要變“美”，就會遇到自己的技術(shù)被抄襲，核心員工被挖墻腳，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)被打殘等。在中國這么大一個單一市場里，會存在無數(shù)看不見的競爭者，當(dāng)你想要變“美”時，殺出來，狙擊你。

基于這樣的商業(yè)現(xiàn)況，我們采訪到美國威斯康星大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)博士龔焱教授，他用“割喉式競爭”這一概念，來剖析許多企業(yè)不守“本分”，而讓友商甚至自己很難做“美”的現(xiàn)象。

“小而美”是割喉式競爭最大的殺戮場

記者：您如何理解割喉式競爭？

龔焱：目前，市場終端的表現(xiàn)由企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行為兩個指標(biāo)決定，而影響這兩個指標(biāo)的終極變量是認(rèn)知。

因此我提出了“認(rèn)知隧道效應(yīng)”的概念，是指人都受到過去既往的背景和經(jīng)歷的制約，這會帶來3個挑戰(zhàn)：第一，當(dāng)面臨劇烈的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)變局時，經(jīng)驗(yàn)可能是資產(chǎn)也可能是負(fù)債；第二，變局時期往往需要學(xué)習(xí)力和遺忘力共存；第三，從方法論的角度來說，單純對標(biāo)行業(yè)頭部選手沒有太大意義，而是需要重新定義。

當(dāng)這種“認(rèn)知隧道效應(yīng)”遇到中國市場現(xiàn)在的3個典型特征：范式革命速度快、參與選手更加多樣化和往往伴隨著的價格戰(zhàn)，最后就演化成了“割喉式競爭”。

“割喉式競爭”環(huán)境下，企業(yè)爭奪的不是誰能“贏”，或者用自己的核心競爭力給對方來個一劍封喉，而是互相給對方脖子割一刀，拼的是誰能活著被“送到醫(yī)院”。這種割喉式競爭對個體來說非常痛苦，經(jīng)常是雙輸?shù)木置?，都拼命用價格戰(zhàn)拼活著的能力。但對行業(yè)來說未嘗不是好事，它能夠加快凈化。比如現(xiàn)在的新能源汽車行業(yè)。

記者：您是否看好“小而美”的發(fā)展，背后的原因有哪些呢？

龔焱：我認(rèn)為從規(guī)模上看，“小而美”在目前國內(nèi)的商業(yè)世界，難以實(shí)現(xiàn)?！靶《馈币馕吨?guī)模不大但利潤率極高，因而美。但在這條利潤率極高的道路上，做到擁有護(hù)城河，這個概念在國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)模式中是非常艱難的。

當(dāng)在一個成熟市場里，小而美有可能存在，比如日本、德國等國家，他們的商業(yè)文明走了上百年，其中的隱形冠軍是屬于“小而美”這個類別的。

反觀國內(nèi)，商業(yè)走上正軌的時間只有二三十年，處在相對初級的階段。商業(yè)選手都在削尖腦袋去抓住機(jī)會，嗅覺極為靈敏，根本不會關(guān)注是否給競爭對手留出生態(tài)位。

換句話說，這是一個生態(tài)概念。成熟的生態(tài)市場里，不同選手有對應(yīng)的生態(tài)位。但國內(nèi)市場環(huán)境仍處于野蠻生長的階段，商業(yè)選手不會照顧賽道的上中下游端，割舍自己的利益，甚至留下一個空位讓其他的玩家發(fā)揮。

最典型的是目前國內(nèi)的科技巨頭或互聯(lián)網(wǎng)巨頭，遙遙領(lǐng)先的同時，沒有給競爭對手留一絲喘息的機(jī)會，更多的是沖勁十足。因此，國內(nèi)市場暫時還不利于“小而美”的發(fā)展。

再比如義烏，他們更多的是小，談不上有多美。它們外表光鮮的背后，生存也很艱難。洗牌快、模仿快、超越更快。比如最近正火的“蘿卜刀”，發(fā)明人還住在出租屋中，市場上卻到處都是抄襲者的身影。

因此，在我們理解的中國式創(chuàng)新中，往往規(guī)模是第一位的，沒有規(guī)模就沒有一切。但從長期發(fā)展來看，有了規(guī)模后要建立長期競爭力也很難。

中國的企業(yè)家優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是“愛學(xué)習(xí)”

記者：在這樣的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家們應(yīng)該具備哪些要素？

龔焱：我覺得國內(nèi)的創(chuàng)始人有兩個比較突出的特點(diǎn)：第一，他們對風(fēng)險和機(jī)遇的判斷永遠(yuǎn)是偏機(jī)遇和機(jī)會驅(qū)動。這和公司的體量無關(guān)，有可能企業(yè)已經(jīng)很大了，但他永遠(yuǎn)會非常地機(jī)會驅(qū)動，就是不愿意錯過任何一場機(jī)會的盛宴。

中國創(chuàng)始人自我學(xué)習(xí)跟自我迭代的能力非常突出。像湖畔大學(xué)這樣的品類，國外市場是很少見到的。而在國內(nèi)，我們所熟悉的類似的創(chuàng)業(yè)平臺就有很多。創(chuàng)業(yè)營這類商學(xué)院產(chǎn)品本質(zhì)上是創(chuàng)始人之間的交流學(xué)習(xí)的平臺。換句話說，我們國內(nèi)的企業(yè)創(chuàng)始人總體上是非常愛學(xué)習(xí)的，他們自我迭代能力，持續(xù)學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，不太容易滿足于某一個階段的成功。

記者：這是中國企業(yè)家的優(yōu)點(diǎn)，那他們的最大缺點(diǎn)是什么？

龔焱：所謂盈虧同源，優(yōu)點(diǎn)肯定就是缺點(diǎn)，就像一個硬幣的正反面，當(dāng)你某一個特質(zhì)走到極限，它就很容易被反噬。

比如中國很多創(chuàng)始人很喜歡“All in”，不愿意錯過任何機(jī)會。比如，看到AI風(fēng)口來了，一定會趕著上車。但其實(shí)有可能那個所謂的風(fēng)口根本不是屬于你的戰(zhàn)場，反而很可能會成為一個挫敗你的場景。

“熱愛學(xué)習(xí)”也是一樣。如果極度追求所謂的進(jìn)化和迭代，那有可能對原有的商業(yè)模型的理解、優(yōu)化，包括規(guī)?；舷碌墓Ψ虿粔?，進(jìn)而演化為熱衷于追逐新的東西，而導(dǎo)致原有的產(chǎn)品做不到位。所以這是具有兩面性的。

當(dāng)然，我對國內(nèi)的企業(yè)家仍保持非常樂觀的態(tài)度。下一個階段，相信在國內(nèi)市場中定會涌現(xiàn)出一批非常優(yōu)秀的選手，他們一定會找到自己的模型，而不會只再是簡單地對于成熟市場商業(yè)模式的復(fù)制。

藍(lán)海是假象，魚多的地方才好釣魚

記者：隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易格局的重新洗牌，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速減慢，科技革新速度變快，多數(shù)中國企業(yè)、客戶需求都在發(fā)生重大變化，產(chǎn)業(yè)競爭也越來越激烈。面對新時代大環(huán)境的變化，企業(yè)又該如何應(yīng)對？

龔焱：面對國內(nèi)的割喉式競爭，每個企業(yè)都是承受者，我們很難通過簡單的經(jīng)典戰(zhàn)略理論去找尋一個所謂的藍(lán)海。

如果某個市場競爭激烈，企業(yè)就要轉(zhuǎn)向一個沒有競爭的藍(lán)海。我個人認(rèn)為這種思維是非常危險的。因?yàn)槟隳苷业剿{(lán)海，往往是假象，真正的市場機(jī)會一定是基于大家的共識。

為什么汽車行業(yè)正在成為所謂的割喉式競爭的最大競賽場？因?yàn)檫@里面有它的底層邏輯——里面的機(jī)會足夠大，而且這個里面在整個產(chǎn)業(yè)鏈條里，各個細(xì)分環(huán)節(jié)必然會誕生很多的巨頭，我覺得這是一個前提。如果你不參與這個競爭，去尋找一個相對比較寬松的地方去玩，那很有可能那個地方還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到有市場機(jī)會或者商業(yè)機(jī)會的時候。

在割喉式競爭的邏輯里，它的核心邏輯最終還是“剩者為王”。大家PK的還是常規(guī)商業(yè)競爭要素：即能不能在保證用戶體驗(yàn)的前提下，把控成本；或者說企業(yè)能不能用一個優(yōu)于對手的方式，讓消費(fèi)者樂于埋單。

在一些新思維的突破上，我認(rèn)為有條件的中國企業(yè)還應(yīng)該積極去探索國際化的方向。對某一部分企業(yè)來說，國際化這條路這有可能是下一個破局點(diǎn)。目前，相當(dāng)一部分企業(yè)，其實(shí)已經(jīng)走到了這一點(diǎn)：利用國際化的利潤補(bǔ)貼國內(nèi)割喉式競爭。

記者：那您如何看待在專精特新“小巨人”下，垂直行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)？

龔焱：我個人覺得專精特新“小巨人”在實(shí)際長期的競爭中，存活下來是挺難的。

舉個例子，在汽車行業(yè)，專精特新“小巨人”的企業(yè)如果可以拿到較高的溢價率，如果你干的是一件很苦的差事，朝不保夕還可以。但與“美”，是不一樣的。

汽車賽道中，如果你的利潤率高，那么就會一個接連一個地被打掉。要么是被競爭對手，要么是被主機(jī)廠，再或者是主機(jī)廠會將這一部分納入自己的麾下。在現(xiàn)階段，我們依舊很難保持某個物種的獨(dú)特性，建立相應(yīng)的壁壘，準(zhǔn)備躺贏。

但商業(yè)世界沒有絕對，芯片行業(yè)可能會存在“我可以做，他不能做”的情況，這樣的概率極其低。

企業(yè)應(yīng)該站在未來回望今天的競爭格局，突破歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前戰(zhàn)略的約束，用高度概念化和抽象化的方式重構(gòu)下一步行動路徑。唯有這樣，企業(yè)才能沖破大變局乘勢而上，重塑未來發(fā)展新格局。

從優(yōu)勢市場到空白市場轉(zhuǎn)移是趨勢

記者：對于傳統(tǒng)制造類企業(yè)，又該如何突破發(fā)展困局，撬動競爭格局，于變局中開拓新局？

龔焱：大家口中的突破產(chǎn)品線，其實(shí)是表象，真正的突破是人才和思維。

“范式革命”的步伐越來越快，不光是電動車，很多行業(yè)可能今天舒服，明天就會面臨范式革命的沖擊。

有家企業(yè)之前有一個很大的業(yè)務(wù)板塊是做運(yùn)鈔車的，一直發(fā)展平穩(wěn)。時過境遷，他們現(xiàn)在面臨一個問題：幾乎沒人使用現(xiàn)金交易了。這對于一家企業(yè)或者企業(yè)家來說無疑都是一個很難提前預(yù)知和難規(guī)劃的挑戰(zhàn)。面對現(xiàn)實(shí)的沖擊，如果不轉(zhuǎn)型，你的主營業(yè)務(wù)將失去生命力。

所以，我一直強(qiáng)調(diào)，技術(shù)、產(chǎn)品的變化都不夠。人才和思維才是核心。如果沒有人才的升級和總體思維上的迭代、相關(guān)機(jī)制的配合，而只是去尋找一些新的產(chǎn)品、新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，往往很難一直跟上時代的趨勢。

記者：請您分享具有代表性的實(shí)踐案例，它是如何避免被“割喉”的？

龔焱：比如擎朗智能，它是一家致力于為全球商用服務(wù)場景提供智慧無人配送解決方案的人工智能企業(yè)。生產(chǎn)的機(jī)器人主要覆蓋餐飲、醫(yī)療、酒店、場館、商務(wù)辦公、社區(qū)養(yǎng)老、機(jī)場等場景。

以餐飲領(lǐng)域?yàn)槔袊惋嬈髽I(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度偏低，主體規(guī)模各異，業(yè)務(wù)流程差異化較高。意味著在餐飲市場中，傳統(tǒng)機(jī)器人的一次性銷售模式很難適用。為了降低下游客戶使用門檻，讓機(jī)器人更好地融入商戶的日常業(yè)務(wù)流程中，提升機(jī)器人的服務(wù)效率，由此深度綁定客戶，提升復(fù)購率，實(shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價值，擎朗智能采取 RaaS（機(jī)器人即服務(wù)）商業(yè)模式。用戶可以根據(jù)需求，租賃機(jī)器人和訂購所需的服務(wù)，而非一次性買斷。這種方式不僅緩解了商戶招工難的燃眉之急，而且“算得過賬”，有效降低了下游客戶的使用門檻，讓曾經(jīng)支付不起機(jī)器人費(fèi)用的中小餐廳也能享受到人機(jī)協(xié)作創(chuàng)造的價值。

然而，在供給端與需求端的雙向驅(qū)動下，商用服務(wù)機(jī)器人市場呈現(xiàn)出了暴發(fā)式增長。

服務(wù)機(jī)器人在很多產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了與國外的“并跑”甚至“領(lǐng)跑”。與此同時，國內(nèi)商用服務(wù)機(jī)器人賽道聚集了眾多技術(shù)成熟的企業(yè)，已然是紅海一片。

面對國內(nèi)市場的競爭環(huán)境，擎朗智能的布局思路也發(fā)生了變化。憑借穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品、豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及高效優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，擎朗智能開始了自己的國際化之路，成為眾多全球知名品牌的選擇，產(chǎn)品覆蓋美國、加拿大、英國、法國、意大利、日本、韓國、新加坡等國家。日本軟銀、韓國現(xiàn)代、沙特阿美等知名企業(yè)也宣布與擎朗智能達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，共同推進(jìn)商用服務(wù)機(jī)器人深入全球各行各業(yè)，惠及更多用戶海外市場。擎朗海外業(yè)務(wù)開始取得暴發(fā)式增長。

如今，擎朗智能產(chǎn)品覆蓋眾多服務(wù)場景，成為估值10億美元的獨(dú)角獸企業(yè)。

對于許多中國企業(yè)來講，現(xiàn)在出海是個不錯的時間節(jié)點(diǎn)。我們在移動互聯(lián)網(wǎng)、軟件服務(wù)、人工智能應(yīng)用領(lǐng)域，已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)。放眼整個國際市場，這些領(lǐng)域國內(nèi)的企業(yè)都有競爭力。在這種情況下，我們?yōu)槭裁催€非要跟人比“割喉”而不是走到更大的市場中，去一展身手呢？