王玲玲

（山西恒信財稅服務(wù)有限公司，山西 臨汾 041000）

業(yè)財融合，是我國經(jīng)濟發(fā)展以及民營企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、突破傳統(tǒng)管理模式的重要方法手段。業(yè)財融合的實施可以幫助民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型的浪潮中脫穎而出，轉(zhuǎn)變管理觀念，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，使企業(yè)與當前社會經(jīng)濟的發(fā)展同頻共振。財務(wù)管理對民營企業(yè)的健康經(jīng)營有著至關(guān)重要的作用，是各項業(yè)務(wù)活動的重要支柱。

加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，能夠給企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值，而業(yè)財融合的積極落實，有利于企業(yè)對內(nèi)部資源的合理有效的優(yōu)化配置，確保內(nèi)部管理流程的順利進行，使企業(yè)經(jīng)濟得到最大化效益。將財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)活動深入融合，能夠帶動整個民營企業(yè)的快速發(fā)展。

一、業(yè)財融合與財務(wù)管理概述

業(yè)財融合是企業(yè)近年來實施的一種新型的管理模式，對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用[1]。業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理相互融合的管理模式，將財務(wù)管理貫徹于企業(yè)各項活動中，與業(yè)務(wù)進行有效聯(lián)動。財務(wù)管理若不了解業(yè)務(wù)，就只能為業(yè)務(wù)提供低價值的會計服務(wù)。所以財務(wù)要及時對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析，這樣才能夠最快地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險，及時對業(yè)務(wù)活動進行預(yù)警并做出相應(yīng)的防控策略。

業(yè)財融合能夠?qū)I(yè)務(wù)流程進行全方位的管控，保障企業(yè)健康經(jīng)營，促進企業(yè)快速發(fā)展，也能在生產(chǎn)活動的每個環(huán)節(jié)中開展價值評估，對所需的各種資源進行正確而有效地組織、計劃、協(xié)調(diào)，并為之建立起有效的管理制度，以此確保企業(yè)能夠得到最大化效益。業(yè)財融合是當今大數(shù)據(jù)時代的大勢所趨，同樣是促進企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的必然舉措。

財務(wù)管理，是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標，對投融資、運營資金、固定資產(chǎn)以及利潤等實施管理。企業(yè)要通過財務(wù)管理，實現(xiàn)產(chǎn)值和利潤的最大化，提高經(jīng)濟效益并實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在新時期，企業(yè)有必要基于業(yè)財融合視角，對財務(wù)管理理念進行優(yōu)化更新，并采取有效策略加強財務(wù)管理。

二、業(yè)財融合對民營企業(yè)發(fā)展的意義

（一）加快推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)要想在這種環(huán)境下脫穎而出，就必須適應(yīng)當前的發(fā)展環(huán)境，改變傳統(tǒng)的財務(wù)和業(yè)務(wù)的管理模式，增強自身的核心競爭優(yōu)勢。從粗疏、不細致的管理方式向精細化的管理方式過渡，這將會成為民營企業(yè)發(fā)展的必要方法。有效實施業(yè)財融合，能夠促使企業(yè)在業(yè)務(wù)管理過程中，全面貫徹各項管理要求，加快民營企業(yè)精細化管理的實現(xiàn)，努力推動企業(yè)朝著轉(zhuǎn)型的方向前行，促進企業(yè)的優(yōu)化升級。

（二）提升民營企業(yè)效益

業(yè)財融合的實施可以通過對業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)的分析，進而準確地計算出民營企業(yè)在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的具體成本，以及各項費用的支出，使得成本費用清晰化，對于收支變化一目了然，增強民營企業(yè)的成本費用管理意識，運用開源、節(jié)流手段，做到降本增效，最終提升企業(yè)的盈利。同時，通過這種方法，也可以建立起成本預(yù)算全過程管理機制，提高成本管控能力，實現(xiàn)科學(xué)化、精細化的管理，進一步提升民營企業(yè)的效益。

（三）助力民營企業(yè)制定科學(xué)的管理決策

要想制定科學(xué)的管理決策，民營企業(yè)必須對自身情況有著充分了解，要實事求是對自身財務(wù)、資金、運營情況等進行全方位的斟酌。而業(yè)財融合的有效實施，可以將財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息聯(lián)合成一體，形成信息溝通網(wǎng)，促使財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的相互聯(lián)動，將大量數(shù)據(jù)信息進行整合、共享，形成更加準確、全面且具體的信息來提供給決策部門，幫助上級領(lǐng)導(dǎo)制定出科學(xué)的管理決策。

三、業(yè)財融合背景下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的困難

（一）管理與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新思維沖突

在大數(shù)據(jù)時代下，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式也需要不斷跟進發(fā)展的步伐，所以大部分民營企業(yè)為了長久發(fā)展，加入了轉(zhuǎn)型的大浪潮中。但是由于轉(zhuǎn)型中的新思維與傳統(tǒng)管理觀念存在沖突，導(dǎo)致轉(zhuǎn)變難以實現(xiàn)。

基于傳統(tǒng)的管理形式，在財務(wù)管理方面，主要是對資金、稅務(wù)和會計三個方面進行管理，資金、稅務(wù)和會計的管理中，分別有各自的管理內(nèi)容。資金管理不僅僅是對現(xiàn)金的管理，也包含投資和籌資方面的管理；稅務(wù)管理主要任務(wù)是納稅申報以及籌劃；而會計管理則包括內(nèi)控、成本分析、預(yù)算等各方面。

單從這三個方面上看傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是非常系統(tǒng)且全面的，但就因為這一點，導(dǎo)致民營企業(yè)的慣性思維習(xí)慣根深蒂固，使得財務(wù)人員仍然使用傳統(tǒng)的工作方式。轉(zhuǎn)型思維要求民營企業(yè)給予財務(wù)更多時間去熟悉各部門的業(yè)務(wù)流程和管理模式，培養(yǎng)財務(wù)工作的全局意識，并能夠做到事前預(yù)測和事中監(jiān)控。這種相反的管理思維，導(dǎo)致民營企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生不可避免的沖突，所以突破民營企業(yè)的傳統(tǒng)觀念向新型思維轉(zhuǎn)變，是難以輕易實現(xiàn)的[2]。

（二）業(yè)財融合實施機制不完善

在民營企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)管理相融合的機制中，制度不完善會導(dǎo)致民營企業(yè)價值難以實現(xiàn)最大化。缺乏配套的管理體系會使民營企業(yè)內(nèi)部組織和管理混亂，跟不上業(yè)財融合的進程，難以實現(xiàn)管理的目的。

由于業(yè)財融合的實施目的是使業(yè)務(wù)和財務(wù)之間相互融合，這就需要一個全新的業(yè)財融合管理機制，使融合過程中能夠做到有據(jù)可循、有法可依。如果照搬以前的管理機制，就會出現(xiàn)因為對業(yè)務(wù)活動不理解而導(dǎo)致部門之間產(chǎn)生隔閡，甚至可能出現(xiàn)工作停滯的現(xiàn)象，使得各部門對實施業(yè)財融合缺乏主動性，制度形如擺設(shè)，缺乏現(xiàn)實的指導(dǎo)作用，致使業(yè)財融合的工作難以繼續(xù)開展。

在進行堤壩施工過程中，不僅要高度重視堤壩清基這一基礎(chǔ)性工作，而且還要合理規(guī)劃筑壩材料，使其在既能備好充足的防滲料等材料，還能針對時間安排與數(shù)量、質(zhì)量等方面的規(guī)劃工作做好協(xié)調(diào)處理，由此確保堤壩施工順利開展。

（三）業(yè)財融合工作開展不積極

首先，業(yè)財融合工作不積極，主要是由于管理層業(yè)財融合的意識薄弱，對于業(yè)財融合管理策略只是簡單引進，沒有認識到業(yè)財融合在實現(xiàn)民營企業(yè)一體化系統(tǒng)管理中的作用。業(yè)財融合工作的開展能夠打破各部門之間的區(qū)域與時間限制，擴大財務(wù)與業(yè)務(wù)工作的工作區(qū)域，使工作能夠更高效完成[3]。但是在工作過程中管理者往往只注重業(yè)務(wù)增長所帶來的效益，忽視財務(wù)的創(chuàng)造價值，這樣就會導(dǎo)致財務(wù)在民營企業(yè)中的地位被忽視，領(lǐng)導(dǎo)層沒能夠認清財務(wù)在監(jiān)督方面的職能，未能理清二者相輔相成的性質(zhì)，往往會導(dǎo)致偏離工作目的，從而造成業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的巨大落差，影響業(yè)財融合的實施進度。

其次，因為民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有給予足夠的重視和支持，不重視業(yè)財融合的重要性，理論與實踐之間存在較大差距。且部分管理者目光受到限制，沒有長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標，只注重業(yè)財融合在實施過程中所需要付出的代價，缺少長期規(guī)劃，導(dǎo)致業(yè)財融合推進不充分，成為空口白話。

最后，由于財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員對于融合工作的意識薄弱、缺乏相應(yīng)的融合知識，便會造成對業(yè)財融合工作的不積極。在實施業(yè)財融合的過程中財務(wù)只注重對業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)管，沒能認清在融合基礎(chǔ)上自身也具有服務(wù)于業(yè)務(wù)活動的職責(zé)。而業(yè)務(wù)認為自身受財務(wù)監(jiān)督，造成業(yè)務(wù)活動的開展被財務(wù)所限制，業(yè)務(wù)與財務(wù)沒有清楚地認識到業(yè)財融合背景下的統(tǒng)一性，以這種方式開展工作，勢必會適得其反，相互制約，影響業(yè)財融合的實施進度[4]。

（四）財務(wù)管理信息建設(shè)較滯后

民營企業(yè)在開展運營工作、進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要有真實、可靠、完善的數(shù)據(jù)作為保障。將云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化技術(shù)作為立足點所構(gòu)建的信息管理系統(tǒng)，可以為業(yè)財融合提供保障。

雖然大部分企業(yè)將業(yè)財融合作為基礎(chǔ)，進行了信息化建設(shè)工作。但是，信息化程度仍然較低，無法適應(yīng)業(yè)財融合需要。當前民營企業(yè)內(nèi)部所用的管理軟件并不一致，雖然構(gòu)建了相對完善的ERP系統(tǒng)，但是各部門基于軟件系統(tǒng)生成的報表和數(shù)據(jù)存在差異。企業(yè)所構(gòu)建的信息系統(tǒng)無法對各部門子系統(tǒng)進行銜接，導(dǎo)致子系統(tǒng)數(shù)據(jù)并不兼容、口徑并不一致，難以達成信息資源共享目標，無法展現(xiàn)出數(shù)據(jù)最大化作用。從某種角度來說，限制了信息系統(tǒng)的服務(wù)功能，難以推動業(yè)財融合一體化。

四、業(yè)財融合背景下民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的途徑

（一）強化民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型思維

只有對傳統(tǒng)管理觀念進行革新，才能夠使民營企業(yè)的管理模式不斷創(chuàng)新優(yōu)化。所以要想在業(yè)財融合的前提下加快民營企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型，就必須轉(zhuǎn)變民營企業(yè)的內(nèi)部觀念，實現(xiàn)從“賬房先生”向“賬房管家”的轉(zhuǎn)型。

首先，民營企業(yè)管理層需要充分認識財務(wù)管理的重要性，并且將財務(wù)管理意識通過探討和內(nèi)部調(diào)研的方式貫徹到企業(yè)內(nèi)部，使每位財務(wù)人員將轉(zhuǎn)型新思維實踐到工作中，增強財務(wù)人員對融合工作任務(wù)、工作要求和工作內(nèi)容的認識，讓轉(zhuǎn)型思維成為帶動民營企業(yè)發(fā)展的核心。

其次，財務(wù)人員轉(zhuǎn)變思維視角，在傳統(tǒng)的管理模式的基礎(chǔ)上加以轉(zhuǎn)變，并且要求財務(wù)人員以業(yè)務(wù)人員的思維方式進行問題的考慮，使企業(yè)的運營得到更有利的發(fā)展。在民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，要做到對財務(wù)人員職能的精準定位，讓其深刻理解到自身的職能，及時將個人思維方式加以轉(zhuǎn)變，在實施業(yè)財融合的基礎(chǔ)下，為企業(yè)進步提供實質(zhì)性服務(wù)。

最后，加強貫徹轉(zhuǎn)型思維，建立健康的文化環(huán)境，建設(shè)適應(yīng)轉(zhuǎn)型思維的文化背景，用文化氛圍引導(dǎo)企業(yè)員工，進而推動業(yè)財融合。

（二）建構(gòu)完善業(yè)財融合管理制度體系

只有完善的管理制度，才能使工作有條不紊地進行下去，實現(xiàn)精細化管理。業(yè)財融合的實現(xiàn)依賴于業(yè)務(wù)與財務(wù)相互促進、深入融合，所以為了避免合作所引發(fā)的諸多問題，民營企業(yè)需要做到以下幾點。

第一，制定一套健全的且與之適應(yīng)的業(yè)財融合管理體系，使其分工明確、職權(quán)具體化，將責(zé)任落實到位，增強業(yè)財融合實施的規(guī)范性。第二，業(yè)財融合需要財務(wù)與業(yè)務(wù)彼此合作，所以要構(gòu)建科學(xué)合理的業(yè)財互聯(lián)體系，用制度增強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通，及時進行信息傳遞，為彼此創(chuàng)造出更大的價值。第三，完善并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督考察機制，單獨設(shè)置審計部門，確保審計部門的公正性，創(chuàng)造出一個健康的內(nèi)部環(huán)境。第四，設(shè)置激勵機制，對于每一位認真積極推進業(yè)財融合的工作人員給予鼓勵，激發(fā)員工工作的主動性和積極性，挖掘員工的內(nèi)在潛能，同時激勵機制的設(shè)置可以提高員工的綜合素質(zhì)，提高工作效力，進而促進民營企業(yè)戰(zhàn)略目標的快速實現(xiàn)。

（三）企業(yè)加強重視業(yè)財融合工作實施

只有重視業(yè)財融合的開展，才能夠推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，促進民營企業(yè)進步和不斷優(yōu)化創(chuàng)新，使企業(yè)蒸蒸日上。業(yè)財融合對企業(yè)有著舉足輕重的地位，在民營企業(yè)管理中有著不可或缺的影響力，是當前企業(yè)順應(yīng)大勢，尋找符合時代發(fā)展的重要管理舉措。

第一，企業(yè)可以通過領(lǐng)導(dǎo)的帶動作用下，成立一個既包括優(yōu)秀的財務(wù)人員又包含優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員的業(yè)財融合實施小組，推進業(yè)財融合深入民營企業(yè)內(nèi)部。第二，業(yè)財融合方案制定之前，企業(yè)應(yīng)該著重對自身所處的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展情況和未來發(fā)展策略進行細致充分的考慮，保證業(yè)財融合制度的科學(xué)可行性。第三，業(yè)財融合的實施方案要具體，才能使融合工作能夠順利開展下去。對于業(yè)財融合方案，要考慮業(yè)財融合實施目的、實施業(yè)財融合的具體辦法、相應(yīng)流程等，使開展工作精細化合理化。第四，民營企業(yè)在推進業(yè)財融合之前，需要對財務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員進行業(yè)財融合理念的學(xué)習(xí)和指導(dǎo)，讓財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員能夠?qū)Ρ舜斯ぷ饔幸欢ǖ牧私?，為業(yè)財融合的順利進行打造出一支優(yōu)秀的財務(wù)管理人才隊伍，保障業(yè)財融合效率的提升[5]。

（四）加強信息建設(shè)提升信息傳遞效率

民營企業(yè)基于業(yè)財融合視角，加強財務(wù)管理，不僅要加強會計核算，還要加強對信息的統(tǒng)計分析和整合利用。

企業(yè)要加強信息化建設(shè)，綜合運用OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，充分發(fā)揮其功效。民營企業(yè)要打破業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理在信息溝通方面存在的壁壘，實現(xiàn)對信息資源的高度共享，幫助負責(zé)財務(wù)管理工作的人員擬定管理會計報告，為其提供信息參考依據(jù)。企業(yè)要打破各項業(yè)務(wù)工作存在的信息溝通壁壘，對業(yè)務(wù)運營涉及的各項流程進行優(yōu)化，對業(yè)務(wù)運營全過程進行管控。

企業(yè)要緊扣經(jīng)營事務(wù)，找準業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理之間的融合點，對相關(guān)工作板塊進行優(yōu)化，確保及時形成信息反饋，避免造成信息孤島，確保信息的高度匹配，要促進物資采購、客戶管理、產(chǎn)品服務(wù)等各項業(yè)務(wù)工作與財務(wù)管理的有效融合，利用業(yè)財一體化系統(tǒng)保障信息的自動生成和高度共享，為民營企業(yè)管理決策提供信息支持。要想業(yè)務(wù)與財務(wù)之間信息溝通順利，就必須要求財務(wù)部門多與業(yè)務(wù)部門進行互動交流，采用多渠道、多形式的溝通。

因此企業(yè)要貫徹運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，搭建溝通平臺，使信息能夠在極短的時間內(nèi)精準傳遞，實現(xiàn)信息資源共享，增強對信息的整合力，不僅能夠提升財務(wù)的工作進度，而且對業(yè)財融合的發(fā)展也具有一定的推動性，對民營企業(yè)的發(fā)展有著帶動作用。

五、結(jié)束語

綜上所述，在新時期我國經(jīng)濟實力得到明顯提升，民營企業(yè)需要應(yīng)對更加白熱化的市場競爭，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為推動企業(yè)發(fā)展的重要措施。民營企業(yè)在開展業(yè)財融合管理后，需要完善業(yè)財融合管理制度體系，確保其可以為決策工作提供數(shù)據(jù)資料作為支持，提高決策的合理性，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供條件。