趙亞?wèn)|

(勝利油田魯勝石油開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司， 山東東營(yíng) 257000)

1 開(kāi)展背景

魯勝公司所轄區(qū)塊均為傳統(tǒng)用油氣藏，經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)發(fā)利用，產(chǎn)量效益呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)，為推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)有效發(fā)展，亟需轉(zhuǎn)變觀念、更新理念，構(gòu)建了增存量精準(zhǔn)預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的精細(xì)化管理。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，未明確區(qū)分增量與存量業(yè)務(wù)，隨著新型采油管理區(qū)的逐步建立和基層自主權(quán)限的不斷擴(kuò)大，管理區(qū)在原有的預(yù)算考核模式下，對(duì)有效期長(zhǎng)、投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的增量業(yè)務(wù)缺乏優(yōu)化提升的能力，致使井產(chǎn)率低，對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)差，制約公司的整體效益與可持續(xù)發(fā)展能力；在存量業(yè)務(wù)上，因產(chǎn)量成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化不到位、技術(shù)瓶頸突破難度大等因素影響，造成措施經(jīng)濟(jì)有效率低、存量效益下降。通過(guò)不斷探索優(yōu)化新型預(yù)算管理模式，從財(cái)務(wù)價(jià)值角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念[1]，區(qū)分增存量精準(zhǔn)預(yù)算，深化構(gòu)建“1+2+2”考核體系，促使預(yù)算管理與新型采油管理區(qū)建設(shè)下的油藏經(jīng)營(yíng)管理相適應(yīng)。

2 具體做法

圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)厘清業(yè)務(wù)界面，明確主體責(zé)任，推進(jìn)增存量精準(zhǔn)預(yù)算管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用，做實(shí)考核機(jī)制落地，激發(fā)員工創(chuàng)效熱情，實(shí)現(xiàn)油藏經(jīng)營(yíng)的決策下移、資源優(yōu)化的節(jié)點(diǎn)前置，以適應(yīng)油公司的改革發(fā)展[2]。

2.1 清晰界面，用現(xiàn)代預(yù)算理念構(gòu)建新型預(yù)算體系

2.1.1 明晰增存量業(yè)務(wù)界面

將重點(diǎn)放在提升油氣主業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益上[3]，以建立一個(gè)科學(xué)、有效的管理模式為方向，明確增存量業(yè)務(wù)界面。增量業(yè)務(wù)指的是在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)商品量、儲(chǔ)量有新增貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)，依托于項(xiàng)目組運(yùn)行；存量業(yè)務(wù)指的是持續(xù)存在、不發(fā)生增量的業(yè)務(wù)，反映了采油管理區(qū)油藏經(jīng)營(yíng)管理主體責(zé)任的持續(xù)推進(jìn)。

2.1.2 清晰增存量預(yù)算概念

按照效益計(jì)算方法及基準(zhǔn)值，增量預(yù)算即為當(dāng)年新增加產(chǎn)能建設(shè)、天然氣等業(yè)務(wù)，通過(guò)預(yù)測(cè)增量產(chǎn)量并匹配成本，計(jì)算得出增量利潤(rùn)；存量預(yù)算是以過(guò)去年度預(yù)算作為預(yù)算原點(diǎn)，第二年分別考慮老井、措施和新井遞減，預(yù)計(jì)下一年度存量產(chǎn)量，以此類推計(jì)算存量產(chǎn)量與成本，計(jì)算存量利潤(rùn)，增量與存量預(yù)算之和即為開(kāi)發(fā)單位的年度預(yù)算。以增存量利潤(rùn)為年度指導(dǎo)性目標(biāo)的新型預(yù)算模式—增存量預(yù)算，既避免了基期不合理因素的干擾，又不易受現(xiàn)行預(yù)算的束縛，更加適用于油氣開(kāi)發(fā)單位編制預(yù)算。

2.1.3 明確增存量主體責(zé)任

按照責(zé)權(quán)統(tǒng)一、分級(jí)負(fù)責(zé)的原則，發(fā)揮管區(qū)自主決策力，明確增存量職責(zé)界面，公司負(fù)責(zé)勘探、產(chǎn)能建設(shè)及其他增量投入，是增量部分油藏經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任主體，成立新建產(chǎn)能、未動(dòng)用儲(chǔ)量、天然氣項(xiàng)目組，承擔(dān)增量責(zé)任。管理區(qū)與公司的老區(qū)產(chǎn)能建設(shè)相結(jié)合，是油藏經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控的責(zé)任主體，也是油藏經(jīng)營(yíng)的一個(gè)單獨(dú)核算單位，它的工作內(nèi)容是對(duì)油氣生產(chǎn)的存量業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，對(duì)油藏在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的投入、產(chǎn)出展開(kāi)價(jià)值核算，并逐漸提高其創(chuàng)造效益的能力。

2.2 深化體系，用新的預(yù)算管理模式推進(jìn)精細(xì)管理

2.2.1 統(tǒng)一模板，預(yù)算考核更規(guī)范

在預(yù)算體系中，預(yù)算模板起到了一個(gè)橋梁的功能，特別是在新的考核政策面前。預(yù)算下達(dá)模板明確各單位基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、增存量業(yè)務(wù)、油氣價(jià)格、稅金及附加、固定成本預(yù)算；預(yù)算分解模板是對(duì)各項(xiàng)成本要素的影響動(dòng)因與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，由各單位根據(jù)業(yè)務(wù)量、工作量自行統(tǒng)籌優(yōu)化；考核模板按照各單位分解的產(chǎn)量、成本、收入核算利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)考核。將預(yù)算考核模板規(guī)范統(tǒng)一，既便于基層單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際進(jìn)行要素調(diào)整和整體規(guī)?？刂?，又利于強(qiáng)化預(yù)算管控，實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核橫向可對(duì)比、縱向可追溯[4]。

2.2.2 優(yōu)化調(diào)整，預(yù)算流程更順暢

突破“兩上兩下”的常規(guī)預(yù)算編制過(guò)程，削弱各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算分解功能，消除各基層單位申報(bào)要求過(guò)程中的結(jié)點(diǎn)，構(gòu)建“一下一上”的新的預(yù)算編制過(guò)程(見(jiàn)圖1)，充分賦予管理區(qū)存量業(yè)務(wù)自主決策經(jīng)營(yíng)的權(quán)力。公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)油田下達(dá)的年度基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算條件，考慮產(chǎn)量成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化確定創(chuàng)效目標(biāo)，統(tǒng)籌增存量業(yè)務(wù)，將年度利潤(rùn)目標(biāo)下達(dá)給基層單位，由基層單位立足可持續(xù)發(fā)展，自主優(yōu)化產(chǎn)量成本結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司定制模板編制年度增存量預(yù)算并上報(bào)，確保考核周期內(nèi)安全生產(chǎn)有效投入，油藏經(jīng)營(yíng)效益穩(wěn)中有升。

2.2.3 價(jià)值引領(lǐng)，預(yù)算分解更精準(zhǔn)

按照增量、存量并行走的原則，增量預(yù)算突出增量創(chuàng)效，存量預(yù)算突出基礎(chǔ)保效的目標(biāo)分解工作。

（1）做實(shí)存量預(yù)算目標(biāo)分解。各采油管理區(qū)聚焦存量油氣主業(yè)，剝離新井投資業(yè)務(wù)和非主營(yíng)創(chuàng)效責(zé)任，考核存量業(yè)務(wù)利潤(rùn)；當(dāng)年增量業(yè)務(wù)，下一年作為管理區(qū)存量部分，同步增（減）管理區(qū)基本利潤(rùn)目標(biāo)。產(chǎn)量部分是以原點(diǎn)年度老井（含措施）產(chǎn)量為預(yù)算起點(diǎn)，根據(jù)油藏類型，考慮區(qū)塊的綜合遞減，預(yù)測(cè)出下一年老井預(yù)算產(chǎn)量；同步考慮當(dāng)年完成的新井，按照新井遞減規(guī)律，預(yù)計(jì)新井在下一年的產(chǎn)量，合并計(jì)算為管理區(qū)下一年存量產(chǎn)量預(yù)算。同時(shí)，以原點(diǎn)噸油操作成本為基礎(chǔ)，匹配老井預(yù)算產(chǎn)量，對(duì)納入管理區(qū)的新井只匹配維護(hù)頻次及運(yùn)行成本，合并計(jì)算操作成本，最終測(cè)算得出各管理區(qū)存量業(yè)務(wù)的年度預(yù)算目標(biāo)。

（2）做優(yōu)增量預(yù)算目標(biāo)分解。根據(jù)“計(jì)劃、儲(chǔ)存、配置”的思路，將新井的井位排查并列入新井預(yù)備庫(kù)中，通過(guò)專家組論證后列入新井實(shí)施庫(kù)。新建產(chǎn)能或未動(dòng)用項(xiàng)目組結(jié)合三年滾動(dòng)計(jì)劃，按照單井效益排隊(duì)，從實(shí)施庫(kù)中通過(guò)自主或競(jìng)聘方式優(yōu)選單井進(jìn)行實(shí)施。與年度成本相匹配，對(duì)新井利潤(rùn)進(jìn)行分析測(cè)算，最終確定新建產(chǎn)能或未動(dòng)用項(xiàng)目組的增量業(yè)務(wù)年度預(yù)算指標(biāo)。

2.2.4 精益核算，下達(dá)執(zhí)行更高效

（1）預(yù)算下達(dá)。在存量預(yù)算下達(dá)上做到“兩個(gè)結(jié)合”[5],指令性指標(biāo)與指導(dǎo)性指標(biāo)相結(jié)合。開(kāi)發(fā)單位給管理區(qū)下達(dá)的指令性指標(biāo)即利潤(rùn)目標(biāo)，作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)；產(chǎn)量、成本指標(biāo)作為指導(dǎo)性而非約束性指標(biāo)，管理區(qū)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可進(jìn)行自主優(yōu)化產(chǎn)量運(yùn)行及成本結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)存量業(yè)務(wù)創(chuàng)效。在增量預(yù)算下達(dá)時(shí)，考慮增量業(yè)務(wù)連續(xù)考核三年的政策，年度預(yù)算下達(dá)以當(dāng)年預(yù)算利潤(rùn)加上前兩年增量業(yè)務(wù)在當(dāng)年的考核利潤(rùn)合并計(jì)算。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行。管理區(qū)、新建產(chǎn)能或未動(dòng)用項(xiàng)目組根據(jù)年度預(yù)算自主安排月度運(yùn)行計(jì)劃，報(bào)公司的預(yù)算管理委員會(huì)審核后通過(guò)，作為公司存量和增量的月度預(yù)算運(yùn)行。按照誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)的原則，深化單井精益核算，將生產(chǎn)和組織節(jié)點(diǎn)等指標(biāo)依照井站、站站、井井的對(duì)應(yīng)關(guān)系，考慮相關(guān)成本的影響，統(tǒng)一歸集到油氣井，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出空間上的匹配，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行成本、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營(yíng)決策最優(yōu)[6]。

2.3 落實(shí)責(zé)任，用持續(xù)發(fā)展的理念推進(jìn)價(jià)值化考核

2.3.1 原點(diǎn)考核，激發(fā)創(chuàng)效活力

在預(yù)算管理推進(jìn)中，注重質(zhì)量和效益、持續(xù)有效發(fā)展原則，開(kāi)展增存量考核[7]。增量考核是以當(dāng)年經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，疊加年度財(cái)務(wù)賬面盈利額的一定比例兌現(xiàn)績(jī)效，公司對(duì)其連續(xù)考核三年。存量只考核存量業(yè)務(wù)利潤(rùn)，構(gòu)建績(jī)效考核體系之初，許多基層領(lǐng)導(dǎo)和職工心存顧慮，擔(dān)心今年效益好了，明年公司會(huì)把考核價(jià)碼提上去，因此引入“考核原點(diǎn)”理念，以2017 年初管理區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)作為考核原點(diǎn)，各年度利潤(rùn)目標(biāo)均基于考核原點(diǎn)進(jìn)行構(gòu)建，往后年度根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況對(duì)考核原點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，既做到防止“鞭打快?！保帜苡行У卮蛳鶎拥念檻]，充分調(diào)動(dòng)了基層干部職工創(chuàng)效增效的積極性，真正使儲(chǔ)量變成價(jià)值、變成效益。

2.3.2 全層級(jí)穿透，實(shí)現(xiàn)效益最大化

按照全方位覆蓋、全層級(jí)考核、全過(guò)程監(jiān)督的原則構(gòu)建了“基層單位（項(xiàng)目組）+管理部門+服務(wù)中心”全利潤(rùn)中心效益考核機(jī)制。其中，管理區(qū)和項(xiàng)目組以原點(diǎn)目標(biāo)和競(jìng)聘目標(biāo)為基準(zhǔn)，按效益提升部分進(jìn)行考核；其它單位建立創(chuàng)效目標(biāo)，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造部分考核。管理區(qū)根據(jù)公司下達(dá)的存量年度利潤(rùn)目標(biāo)，自主優(yōu)化核算、確定創(chuàng)效目標(biāo)，并測(cè)算效益標(biāo)的，組織班站競(jìng)標(biāo)、崗位競(jìng)聘。公司為各單位建立績(jī)效工資賬戶，各單位根據(jù)其賬戶余額自主確定其發(fā)放額度，按照各單位自主制定的“1+2+2”績(jī)效考核方案執(zhí)行，確保考核平穩(wěn)運(yùn)行、層層穿透、執(zhí)行落地。

3 實(shí)施效果

通過(guò)增存量精準(zhǔn)預(yù)算管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用，進(jìn)一步理順體制、配套機(jī)制，著力統(tǒng)籌制度變革與機(jī)制運(yùn)行，充分發(fā)揮“預(yù)算引領(lǐng)”作用，讓經(jīng)營(yíng)績(jī)效與油藏經(jīng)營(yíng)同頻共振。以效益建產(chǎn)為目標(biāo)導(dǎo)向，2022 年完鉆新井22 口，進(jìn)尺3.4 萬(wàn)米，投產(chǎn)27 口，新建產(chǎn)能2.66 萬(wàn)噸，新增經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量17.33 萬(wàn)噸，增加產(chǎn)量1.17 萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)年度增量增效300 余萬(wàn)元。存量業(yè)務(wù)，管理區(qū)持續(xù)落實(shí)油藏經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任，開(kāi)展“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”全程提干效益風(fēng)險(xiǎn)合作、煙道氣輔助吞吐蒸汽驅(qū)技術(shù)試驗(yàn)、水井壓驅(qū)技術(shù)攻關(guān)等科技創(chuàng)新項(xiàng)目，措施經(jīng)濟(jì)有效率由56.53%上升至82.25%，實(shí)現(xiàn)存量創(chuàng)效1600 余萬(wàn)元。

4 結(jié)語(yǔ)

增存量精準(zhǔn)預(yù)算管理體系打破了傳統(tǒng)的預(yù)算模式，通過(guò)更新預(yù)算理念、創(chuàng)新管理方式、深化業(yè)財(cái)融合、配套考核機(jī)制，構(gòu)建以管理區(qū)為載體的存量預(yù)算和依托項(xiàng)目制運(yùn)行的增量預(yù)算模式，有效服務(wù)采油管理區(qū)落實(shí)油藏經(jīng)營(yíng)管理主體責(zé)任?！笆奈濉鳖A(yù)算編制將以經(jīng)營(yíng)好存量資產(chǎn)，拓展增量資產(chǎn)創(chuàng)效空間為方向，以實(shí)現(xiàn)45 美元/桶盈虧平衡點(diǎn)為方向，充分結(jié)合增存量業(yè)務(wù)，建立“自我加壓、合力創(chuàng)效”的預(yù)算形成機(jī)制。在增存量預(yù)算的基礎(chǔ)上，拓展分析評(píng)價(jià)機(jī)制，形成預(yù)算、核算、考核、評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)鏈全過(guò)程管控體系。該增存量精準(zhǔn)預(yù)算管理體系的全面推廣，將推進(jìn)油氣開(kāi)發(fā)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析可視化、管理效能目標(biāo)化、經(jīng)濟(jì)效益最大化，助力發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)資本的最大功效，挖掘油藏經(jīng)營(yíng)價(jià)值的最大潛力，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。