楊 娟

（福建邵化化工有限公司，南平 354014）

引 言

全面預(yù)算管理是助力企業(yè)發(fā)展的綜合管控體系，通過合理分配人力、物力和財(cái)務(wù)資源對企業(yè)未來一定時(shí)期的經(jīng)營活動(dòng)做出一系列具體規(guī)劃，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地實(shí)施。由于全面預(yù)算管理在我國的應(yīng)用還不成熟，在實(shí)際應(yīng)用中遇到的問題還需要企業(yè)不斷地改進(jìn)和完善，深入領(lǐng)會(huì)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和價(jià)值，使其成為企業(yè)發(fā)展的有效助力。

一、什么是全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性的企業(yè)管理制度。它將企業(yè)的各項(xiàng)資源整合優(yōu)化，進(jìn)行科學(xué)合理的配置，運(yùn)用預(yù)算的方法全盤統(tǒng)籌和預(yù)測企業(yè)的各類經(jīng)營活動(dòng)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心進(jìn)行預(yù)算的制定、實(shí)施和修正，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理的意義和作用

對于中國的企業(yè)來說，全面預(yù)算管理跟內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理一樣，體系本身是非常好的，只是在運(yùn)作的過程中有一些認(rèn)識(shí)的誤區(qū)或者方法論有問題。巴菲特（Buffett）說過，中國企業(yè)缺乏的是戰(zhàn)略預(yù)算，缺乏戰(zhàn)略預(yù)算或者缺乏讓戰(zhàn)略預(yù)算落地實(shí)戰(zhàn)的方法論，因此全面預(yù)算管理在中國企業(yè)實(shí)施的效果不太好。

隨著企業(yè)的發(fā)展，越來越多的管理者認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算這一管理體系的價(jià)值和意義，它的有效運(yùn)用將對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用?？茖W(xué)合理的預(yù)算能提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，把控企業(yè)發(fā)展方向，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使其具體化、數(shù)字化；通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)測和籌劃，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)資金配置，提高資金使用效率；有效整合企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源，強(qiáng)化內(nèi)部控制，規(guī)避發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)整體管理水平，助力企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

三、如何正確對待全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的監(jiān)管過程，其大致可按照預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核三個(gè)階段進(jìn)行。預(yù)算的編制必須做到量入為出和實(shí)事求是，切實(shí)保證收支計(jì)劃積極穩(wěn)妥，杜絕虛假現(xiàn)象，做到收支平衡，使預(yù)算目標(biāo)明確且科學(xué)、合理。預(yù)算的執(zhí)行是將預(yù)算目標(biāo)付諸實(shí)踐的過程，為使日常經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，需要進(jìn)行不斷的控制和調(diào)整，以達(dá)到既科學(xué)合理，又有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的目的。預(yù)算的控制和調(diào)整是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要步驟，不可或缺。預(yù)算考核是對完成情況的驗(yàn)收與評(píng)價(jià)，應(yīng)落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的考核過程，貫穿整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程和預(yù)算完成后，與部門和個(gè)人績效掛鉤，作為企業(yè)管理和績效考評(píng)的依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)提供建議和參考。

預(yù)算的順利實(shí)施，需要一個(gè)完善的頂層設(shè)計(jì)和相應(yīng)的管理制度體系。從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，企業(yè)所有員工及管理層均應(yīng)參與進(jìn)來，樹立正確的預(yù)算理念，統(tǒng)一行動(dòng)意識(shí)，共謀發(fā)展。做預(yù)算并不是簡單的表格設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)的匯總，應(yīng)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，確定相應(yīng)的應(yīng)對措施來管理風(fēng)險(xiǎn)，以期達(dá)到控制的效果。執(zhí)行體系涉及用什么樣的工具和方法論去操作全面預(yù)算管理，規(guī)劃的過程中各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人需要把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化成員工的個(gè)人崗位目標(biāo)，將個(gè)人利益與企業(yè)利益相關(guān)聯(lián)，提高員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏發(fā)展。為確保全面預(yù)算管理制度的有效實(shí)施，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，應(yīng)實(shí)行績效考核，根據(jù)各自的崗位職責(zé)制定相應(yīng)的責(zé)任指標(biāo)，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，激發(fā)員工發(fā)揮才能，共同努力完成目標(biāo)。

四、全面預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用

（一）如何解決有預(yù)算無管理

全面預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注管理，一些企業(yè)雖然實(shí)施了全面預(yù)算管理，但事實(shí)上并不是全面預(yù)算，只是財(cái)務(wù)預(yù)算，所謂的全面預(yù)算也只有預(yù)算，沒有管理。有預(yù)算無管理主要是由于部分高級(jí)管理層在頂層設(shè)計(jì)上的不重視和對全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不足，一些管理者認(rèn)為全面預(yù)算跟預(yù)和算有關(guān)，是財(cái)務(wù)部門的事情，就像成本管理就應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門的事情。還有一些企業(yè)沒有結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)為全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略之間沒有關(guān)聯(lián)，這些都是錯(cuò)誤的概念。如果高級(jí)管理層從頂層設(shè)計(jì)上考慮到預(yù)算管理的實(shí)際意義，在預(yù)算上就不會(huì)走形式。高級(jí)管理層和經(jīng)理層之間實(shí)質(zhì)是一種激勵(lì)的關(guān)系，高級(jí)管理層如何通過全面預(yù)算管理這個(gè)工具去激勵(lì)經(jīng)理層制定相應(yīng)的目標(biāo)，如果高級(jí)管理層能夠認(rèn)識(shí)到這個(gè)層次，就會(huì)從詳細(xì)的經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的角度進(jìn)行全面的預(yù)算管理。

一個(gè)完善的頂層設(shè)計(jì)，能夠?qū)⑵髽I(yè)從戰(zhàn)略到運(yùn)營、管理、基礎(chǔ)環(huán)境等進(jìn)行層層關(guān)聯(lián)，通過編制全面預(yù)算，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作，促進(jìn)各部門加強(qiáng)溝通交流，協(xié)同合作。很多企業(yè)往往是責(zé)、權(quán)、利不對等的，人的責(zé)任大于權(quán)利就失去了激勵(lì)的色彩，而引入預(yù)算考核制度能夠最大限度地激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。

（二）如何具體編制全面預(yù)算

1.由財(cái)務(wù)部門牽頭是否合適

在實(shí)際業(yè)務(wù)中，很多企業(yè)會(huì)把預(yù)算的編制工作交給財(cái)務(wù)部門牽頭來做，這樣做會(huì)使預(yù)算的權(quán)威性下降，變成財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理的“全面”決定了這不只是一個(gè)財(cái)務(wù)問題，它包括企業(yè)經(jīng)營、財(cái)務(wù)和資本運(yùn)作三大方面。預(yù)算主要反映了經(jīng)營方面的現(xiàn)狀和對未來狀況的預(yù)測，肯定要以現(xiàn)金為重點(diǎn)，所以由財(cái)務(wù)部門牽頭沒有問題，但是需要其他部門全力配合，包括業(yè)務(wù)部門、管理部門、生產(chǎn)部門和銷售部門都要全盤考慮，所以這個(gè)制定既要對現(xiàn)在有一定的客觀評(píng)估，又要對未來有一定的合理預(yù)期，全面預(yù)算應(yīng)該由更高級(jí)的管理層全盤考慮和安排。

在預(yù)算啟動(dòng)之前，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置很重要，包括預(yù)算編制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、規(guī)則制定機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、預(yù)算分析的對象、信息的反饋、整改等，并且需要得到董事會(huì)和一把手的充分支持與理解，在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)上，董事會(huì)的關(guān)鍵成員，如董事長或者CEO 需要給大家傳遞一個(gè)信息，全面預(yù)算是公司最重視的體系，這個(gè)體系可以給公司帶來哪些意義和好處，可以對公司未來的發(fā)展產(chǎn)生哪些深遠(yuǎn)的影響，不同時(shí)期預(yù)算的對比的區(qū)別點(diǎn)和相同點(diǎn)在哪兒，今年的關(guān)注點(diǎn)是哪些，各個(gè)部門應(yīng)該怎么去配合，指定誰來做全面預(yù)算管理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人還有高管、中層和基層骨干需要對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人給予怎樣的支持，同時(shí)要賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人相應(yīng)的權(quán)力，比如在企業(yè)推行全面預(yù)算，需要提前制定好規(guī)則，各個(gè)部門全力配合，抽調(diào)能夠充分理解并傳達(dá)全面預(yù)算落地實(shí)施這樣的骨干人才參與預(yù)算項(xiàng)目，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里作為項(xiàng)目組員，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們應(yīng)有進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力，給他們設(shè)置績效考核指標(biāo)，制定考核評(píng)估方式，把個(gè)人利益和組織利益有效結(jié)合在一起，這樣大家就會(huì)對這個(gè)全面預(yù)算非常重視，全面預(yù)算才不會(huì)只是走形式。全面預(yù)算管理在編制的過程中，雖然從形式上是財(cái)務(wù)部門牽頭，但實(shí)質(zhì)上一定是一把手工程，在具體編制的時(shí)候更應(yīng)該重視經(jīng)營預(yù)算，而不僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算。在經(jīng)營預(yù)算的過程中并不是簡單地考慮數(shù)字的問題，如利潤指標(biāo)達(dá)到多少，費(fèi)用支出多少，成本控制在什么樣的范圍，而是需要進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算前的分析，這樣才能避免目標(biāo)與最后的結(jié)果不一致的問題。

2.需要做好哪些準(zhǔn)備工作

在做預(yù)算之前要確定幾件事情：第一，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有落實(shí)到財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)上，并且找出它的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這個(gè)KPI 可以把戰(zhàn)略目標(biāo)、組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合在一起。第二，組織架構(gòu)。各個(gè)職能部門的工作職責(zé)及權(quán)限設(shè)置清晰合理，是保證戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)落地的組織保障，也是預(yù)算編制的前提和依據(jù)。第三，完善全面預(yù)算管理制度體系。健全的制度體系有利于規(guī)范員工的行為準(zhǔn)則，有利于對企業(yè)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行有效管理，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃的順利執(zhí)行。通過企業(yè)文化、內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理，如四道防線去統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，指導(dǎo)員工做事的行為。第四，健全考評(píng)機(jī)制。用經(jīng)營分析預(yù)警去分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際目標(biāo)之間的偏差，以此找到管理的措施，進(jìn)行績效的獎(jiǎng)懲，整個(gè)預(yù)算體系就形成了一個(gè)閉環(huán)，形成戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力一體化。

全面預(yù)算管理在運(yùn)作前應(yīng)當(dāng)先展開項(xiàng)目調(diào)研，了解企業(yè)的基本情況，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，找到企業(yè)的問題點(diǎn)和需求點(diǎn)，并且有針對性地在推進(jìn)過程中進(jìn)行解決，可以先解決1 ～2 個(gè)關(guān)鍵問題，待看到全面預(yù)算管理帶給企業(yè)的變化后，可以樹立一些信心。如果企業(yè)規(guī)模較大，則不建議一步到位地全面推廣，可以在某一個(gè)分、子公司或經(jīng)營單位先進(jìn)行試點(diǎn)，取得一定的成績之后再進(jìn)行全面的推廣，這樣效果會(huì)更好。

3.編制方式的選擇

全面預(yù)算的編制方式有兩種，自上而下的方式是指高層對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，制定每個(gè)部門的具體預(yù)算，中低層管理者不參與預(yù)算的制定，只需按照既定的預(yù)算執(zhí)行即可。這種方式從企業(yè)的全局出發(fā)，雖然能更好地達(dá)到預(yù)算控制的目的，但會(huì)降低員工的參與度和認(rèn)同感，產(chǎn)生應(yīng)付及消極怠工的表現(xiàn)，影響預(yù)算目標(biāo)的完成。自下而上的方式是指由中低層管理者制定本部門預(yù)算，高層負(fù)責(zé)匯總和審批，雖然下級(jí)的士氣和動(dòng)力有所提高，但可能會(huì)造成編制低于標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算或管理者審核不嚴(yán)而操縱預(yù)算的行為。混合式預(yù)算綜合了上述兩種方式的優(yōu)點(diǎn)，是比較理想的編制方式，在實(shí)際業(yè)務(wù)中也應(yīng)用得更多。預(yù)算編制的方式還是要看企業(yè)和它的行業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來選擇，按照企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的層級(jí)設(shè)置、內(nèi)部管理制度來考慮，找到適合自己的方式。

（三）如何科學(xué)、合理地編制全面預(yù)算

全面預(yù)算是一個(gè)浩大的工程且人力、物力、財(cái)力消耗大，但是并沒能給企業(yè)的收益帶來特別明顯的效果。究其原因還是預(yù)算的編制不夠科學(xué)、合理，想要一步到位，但是忽略了企業(yè)目前的資源條件、文化、績效和員工的能力素質(zhì)等情況。另外，全面預(yù)算在執(zhí)行時(shí)的隨意調(diào)整，會(huì)使部分員工和管理層認(rèn)為全面預(yù)算是一件不嚴(yán)肅的事，做預(yù)算就是應(yīng)付一下，缺乏明確的目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制與實(shí)際脫軌。編制全面預(yù)算時(shí)不要盲目追求大而全，雖然全面預(yù)算是全員、全過程、全方位的，但是如果在企業(yè)初期并沒有引入全面預(yù)算，那么第一次一定要從小處著手，認(rèn)清企業(yè)所處的周期是屬于快速成長期、創(chuàng)業(yè)期、衰退期還是成熟期，每一個(gè)不同的時(shí)期所采用的全面預(yù)算策略也不一樣。如果一開始就按照理論要求的那樣，把經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算都編制得非常完美，到最后可能僅僅是一個(gè)數(shù)字上的餅；而如果從小處開始，見到了預(yù)算的利益所在，就可以逐步完善全面預(yù)算管理并且做得更好。

企業(yè)的預(yù)算制定得再好，也要落到實(shí)處，在制定的時(shí)候一定要切合實(shí)際，對別人適合的預(yù)算方式和技術(shù)，對自己來說不一定適合，可以找專業(yè)團(tuán)隊(duì)咨詢，但一定要結(jié)合自身的現(xiàn)狀和條件，這樣更能符合自身的需求，在執(zhí)行的時(shí)候嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，執(zhí)行過程中不斷去補(bǔ)正、修改，這樣就能實(shí)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)管，就算最后會(huì)和初始目標(biāo)有差異，但也一定會(huì)對整個(gè)過程起到保駕護(hù)航的作用。

（四）如何突破編制預(yù)算工具的門檻

預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)管理工具，在編制預(yù)算的過程中也需要工具，而預(yù)算軟件的運(yùn)用花費(fèi)巨大，很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)無力承擔(dān)；但如果沒有專用的工具，又會(huì)非常耗時(shí)耗力。其實(shí)，對中小企業(yè)來說，現(xiàn)階段只需結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做好統(tǒng)籌計(jì)劃和安排，把主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和主要的經(jīng)營活動(dòng)用Excel 統(tǒng)計(jì)出來，分?jǐn)偟矫總€(gè)月或者每個(gè)季度，不需要多好的技術(shù)和工具就能達(dá)到一定的效果，關(guān)鍵在于科學(xué)、實(shí)用，適合自己的就是最好的。如果有這個(gè)財(cái)力，能夠承擔(dān)較好的預(yù)算軟件就可以去做；如果不能承受，把Excel 用好、用充分，也可以發(fā)揮很好的作用。

“互聯(lián)網(wǎng)+”這個(gè)概念在大型的集團(tuán)企業(yè)中運(yùn)用較多，通過各種云端技術(shù)，與各個(gè)分、子公司間傳遞相關(guān)的數(shù)據(jù)，跨部門、跨地域協(xié)同合作，從而有效提升工作效率。隨著各種財(cái)務(wù)軟件的普遍應(yīng)用，電子賬已基本取代手工賬，通過電子賬可以做到統(tǒng)籌、規(guī)劃和管理，與手工賬相比既節(jié)省成本，又節(jié)省人力。所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，就是說不光要與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，還要與現(xiàn)代管理相結(jié)合，與現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)信息相結(jié)合?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”只是實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段，不是目的，最重要的還是要把全面預(yù)算的頂層設(shè)計(jì)做好。

結(jié) 語

綜上所述，企業(yè)要想有良好的發(fā)展，全面預(yù)算管理的有效應(yīng)用至關(guān)重要，它對企業(yè)的長期和短期目標(biāo)做出具體的規(guī)劃，經(jīng)過不斷調(diào)整和優(yōu)化，為企業(yè)的發(fā)展指引正確的方向。推行全面預(yù)算管理對企業(yè)提高管理水平、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益有著重要的意義，如何運(yùn)用好及最大限度發(fā)揮它的價(jià)值和作用，是企業(yè)管理者應(yīng)重點(diǎn)學(xué)習(xí)的工作。