張 妍

（國網(wǎng)電力科學(xué)研究院，江蘇 南京 211106）

面對復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，科技自立自強已成為企業(yè)特別是大型企業(yè)集團發(fā)展的核心理念。經(jīng)過多年建設(shè)和發(fā)展，大型電力企業(yè)已經(jīng)基本建成科研管理體系，積極參與了國家重大科技專項、基金項目、實驗室建設(shè)等工作，形成了自己的“研發(fā)-生產(chǎn)-營銷-產(chǎn)出”模式。但是，隨著國家對科技創(chuàng)新的重視程度不斷提升，對大型電力企業(yè)在顛覆性創(chuàng)新、研發(fā)戰(zhàn)略能力提升、底層核心技術(shù)研究、研發(fā)效率效益提升、上下游帶動等方面提出了更高要求，因而，必須研判新形勢，突破現(xiàn)有的管理弊端，構(gòu)建更高層次的科技供給能力。

一、大型電力企業(yè)科研工作的主要特點

電力工業(yè)是國民基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是國家發(fā)展的戰(zhàn)略重點和先行行業(yè)，銜接社會經(jīng)濟各方面，也是技術(shù)和資金密集的重要領(lǐng)域[1]。大型電力企業(yè)的科技活動具有一些典型特征：一是專業(yè)范圍廣。電力企業(yè)覆蓋電力發(fā)、輸、變、配、用各領(lǐng)域，既涉及傳統(tǒng)電力專業(yè)，也涉及技術(shù)快速更新迭代的數(shù)字信息專業(yè)。各專業(yè)間既存在獨立性的技術(shù)，也存在重疊的熱點技術(shù)，若僅以專業(yè)分工作為研發(fā)組織的設(shè)計依據(jù)，必然將導(dǎo)致重復(fù)研發(fā)。二是專業(yè)融合成為一種趨勢。隨著電力系統(tǒng)低碳綠色建設(shè)要求的提出，亟需以系統(tǒng)思維打破專業(yè)界限，從更高層面推動多專業(yè)融合及系統(tǒng)優(yōu)化。同時，隨著數(shù)字信息技術(shù)的發(fā)展，電力專業(yè)與信息專業(yè)相融合后形成新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)已經(jīng)成為一種趨勢。三是承擔(dān)國家戰(zhàn)略任務(wù)和形成產(chǎn)業(yè)突破需要兼顧?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)在技術(shù)層面已經(jīng)由原先的追趕發(fā)展為大量并跑、部分領(lǐng)跑的狀態(tài)，在基礎(chǔ)前瞻領(lǐng)域加大研發(fā)投入力度，逐步掌握一系列新技術(shù)的深層次特性、規(guī)律和機理，但是往往這類研究與產(chǎn)業(yè)化之間存在一定距離，需要一定時期的沉沒投入，因此，必須平衡基礎(chǔ)前瞻研究與支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展研發(fā)工作。四是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品少，定制化產(chǎn)品豐富?；谖覈貐^(qū)資源稟賦差異的電力系統(tǒng)規(guī)劃及解決方案具有技術(shù)層面的差異性，定制性要求高。同時，為了滿足電力用戶個性化體驗，以產(chǎn)業(yè)賦能、提高用戶滿意度為目標(biāo)的個性化定制越來越多，“標(biāo)準(zhǔn)化+微定制”的產(chǎn)品戰(zhàn)略成為趨勢，以有效平衡成本、可靠性與用戶個性化需求之間的矛盾。五是科研人員承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任較為多樣化。國家層面一直在提倡破除“四唯”，不以論文、學(xué)歷、職稱、獎勵作為人才評價的標(biāo)準(zhǔn)，要建立人才畫像標(biāo)簽，突出個體的科研屬性，例如學(xué)術(shù)活躍度、科技組織任職等。對于電力科研人員而言，其工作定位差異大、科研目標(biāo)千差萬別，要體現(xiàn)人才貢獻(xiàn)必須進(jìn)行更為細(xì)化的區(qū)別設(shè)計，以使各類科研人員安于科研崗位，并能實現(xiàn)自身價值。六是與高校及上下游單位合作多。在工業(yè)和信息化部最新發(fā)布的文件《加快電力裝備綠色低碳創(chuàng)新發(fā)展行動計劃》中，明確電力行業(yè)要構(gòu)建“龍頭企業(yè)為引領(lǐng)，大中小企業(yè)融通發(fā)展的創(chuàng)新生態(tài)”，大型電力裝備企業(yè)是綠色低碳的核心實踐者，也是生態(tài)上下游的銜接紐帶。同時，系統(tǒng)研發(fā)的復(fù)雜度也要求充分發(fā)揮高校對新技術(shù)跟蹤緊密、專注度高的特點，面向未來形成戰(zhàn)略瞭望能力。因此，大型電力企業(yè)與高校和上下游單位合作廣泛。

二、大型電力企業(yè)提升科研管理水平的路徑

（一）構(gòu)建兼顧技術(shù)發(fā)展和用戶關(guān)切的需求分析模式

1.加強面向基礎(chǔ)前瞻研究的科技力量。企業(yè)級的基礎(chǔ)前瞻研究有別于高校，更多應(yīng)該瞄準(zhǔn)一段時間以后的應(yīng)用場景和應(yīng)用目標(biāo)，強調(diào)“可用”。一方面“向前著眼”，針對各專業(yè)發(fā)展的新技術(shù)、新方向開展提前研判，分析未來攻關(guān)需求，給予一定的提前探索空間。另一方面“向深著手”，針對支撐未來產(chǎn)品戰(zhàn)略實現(xiàn)，不斷深入底層共性機理、方法、模塊部分，開展預(yù)研，夯實未來發(fā)展基礎(chǔ)，這個過程中最關(guān)鍵的是建立“容錯機制”和“技術(shù)沉淀機制”，既要寬容最終目標(biāo)的偏差或者失敗，也要加強對過程成果的總結(jié)，為后期科研活動奠定基礎(chǔ)。

2.提升面向產(chǎn)品實現(xiàn)的需求分析能力。需求搜集是一個廣泛的過程，也就是我們說的“喇叭口”形式，總結(jié)而言就是建立一種“廣泛獲取、有效過濾、對比既有、分解轉(zhuǎn)化”的需求搜集模式。這個過程重點在于建立一套常態(tài)化的信息匯聚和共享機制，對搜集行為主體和評審決策主體賦予明確職責(zé)；加強企業(yè)級技術(shù)體系的構(gòu)建，明確細(xì)化專業(yè)能力，建立一套判斷標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)科研布局；將最后的決策權(quán)升級到專業(yè)負(fù)責(zé)人甚至主要負(fù)責(zé)人層面，決策內(nèi)容要兼顧市場成功和技術(shù)可行性。這種模式并不是簡單傳遞客戶意圖，而是將客戶的商業(yè)需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品特性和功能要求，在分清既有能力和待突破技術(shù)問題的基礎(chǔ)上提出解決方案，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密掛鉤。

3.針對組織角色的權(quán)責(zé)確立相應(yīng)的考核激勵模式。研發(fā)活動是企業(yè)級的行為，因此考核應(yīng)覆蓋科研活動的不同參與者，且應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)的不同設(shè)定不同的考核目標(biāo)。例如，基礎(chǔ)前瞻類的研究人員要針對研發(fā)目標(biāo)進(jìn)行長周期考核，將重點放在專業(yè)引領(lǐng)、理論、思想等方面的貢獻(xiàn)上，而針對產(chǎn)品裝備研發(fā)人員則重點考核企業(yè)效益貢獻(xiàn)、團隊建設(shè)、質(zhì)量控制等方面，各類考核內(nèi)容累加后應(yīng)符合組織發(fā)展目標(biāo)。對于激勵而言，應(yīng)在考慮收入提升帶來的影響時更為關(guān)注工作成就感和個人對組織的認(rèn)同度?！皾q工資不能帶來滿足感，只能降低不滿”，激勵舉措的設(shè)計前提是避免角色不清、任務(wù)沖突，其次是盡量創(chuàng)造公平的業(yè)績評價模式，讓激勵接受者經(jīng)得起周圍大眾的檢驗。

（二）強化向科研要效益的投入產(chǎn)出理念

1.避免“科研止于項目”。科研活動最大風(fēng)險在于科研行為始于項目啟動、終于項目驗收，項目結(jié)束才發(fā)現(xiàn)成果無用武之地而束之高閣，因而建立目標(biāo)導(dǎo)向、效益導(dǎo)向的研發(fā)模式非常重要。項目應(yīng)進(jìn)行分類管理，即使是離實際應(yīng)用存在距離的基礎(chǔ)前瞻項目，也不應(yīng)該是漫無目的的盲目探索，而是著眼于未來應(yīng)用的核心技術(shù)探究。產(chǎn)品類研發(fā)更應(yīng)在項目立項前期分析市場容量、應(yīng)用前景、競爭對手情況等，建立未來效益考核指標(biāo)，并將人工成本、物資成本、試驗成本、后期維護成本等全部納入項目成本評價內(nèi)容。

2.構(gòu)建科研投入產(chǎn)出分析評價指標(biāo)體系。華為提出的“研發(fā)是一種投資活動”即必須長期跟蹤項目效果效益，開展投入產(chǎn)出評價。評價至少應(yīng)該做到幾個堅持：一是堅持事前事后一體化設(shè)計，即以系統(tǒng)化和統(tǒng)一性的要求，在項目立項初期即提出明確的產(chǎn)出考核標(biāo)準(zhǔn)；二是堅持綜合評價，評價核心除經(jīng)濟效益外，還應(yīng)包括人員培養(yǎng)、共享技術(shù)和模塊、行業(yè)及社會影響性、產(chǎn)品維護可靠性等內(nèi)容，基于企業(yè)對研發(fā)實現(xiàn)的訴求建立指標(biāo)體系；三是堅持客觀評價，能建立量化指標(biāo)的就不應(yīng)該模糊界定，例如，經(jīng)濟效益必須依托信息系統(tǒng)，實現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)抓取，避免以填報的方式或以感受的方式作出評價，評價產(chǎn)品可靠性時應(yīng)和現(xiàn)場服務(wù)人員的出差和現(xiàn)場維護工時投入及故障率等數(shù)據(jù)掛鉤。

3.強化核心技術(shù)和模塊的共享復(fù)用。企業(yè)級共享復(fù)用是提高研發(fā)效率、確保研發(fā)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。由于電力企業(yè)具有定制化產(chǎn)品多的特點，如果個性化項目都以作坊式研發(fā)模式從頭設(shè)計，兼顧交付質(zhì)量和時間會成為難題，因此，必須強化建立企業(yè)級共享庫，明確庫內(nèi)模塊、技術(shù)參數(shù)、實現(xiàn)功能、性能，并動態(tài)滾動地在庫內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化或系列化。Dr.Alex Coman提出項目在啟動階段就應(yīng)明確可利用的關(guān)聯(lián)技術(shù)和模塊，在項目結(jié)束后應(yīng)總結(jié)可對知識庫做出的貢獻(xiàn)，用好“共享資源”。另外，從質(zhì)量控制的角度看，事前控制往往比事后糾偏更有意義，而事前質(zhì)量控制的兩個核心就是基于已有的成熟模塊和成熟技術(shù)方案以及堅持先解決技術(shù)難題、再進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

（三）創(chuàng)造技術(shù)融合的土壤和環(huán)境

基于能源變革和數(shù)字革命的快速發(fā)展要求，電力生產(chǎn)實踐方式、運行管理模式及設(shè)備安全管控過程中專業(yè)融合已成為趨勢，尤其體現(xiàn)在底層技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)的融合、信息通信技術(shù)的融合、數(shù)字技術(shù)與電網(wǎng)技術(shù)的融合等方面。適應(yīng)變化，必須從內(nèi)、外兩個方面著手構(gòu)建生態(tài)，并匹配數(shù)字化支撐工具。

1.以虛擬組織或矩陣式管理實現(xiàn)內(nèi)部打通。企業(yè)內(nèi)部通?；趯I(yè)分工開展條塊化研發(fā)，要實現(xiàn)跨專業(yè)科研合作，必須在一定時期內(nèi)采用虛擬組織或矩陣式抽取的模式。最核心的要點：一是要建立強有力的專業(yè)帶頭人或者專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌開展系統(tǒng)設(shè)計、任務(wù)分解、重要節(jié)點組織評審等重要工作；二是要嚴(yán)格避免在矩陣管理中出現(xiàn)多頭管理，任何情況下團隊中的個人在一段時期內(nèi)只對一個上級負(fù)責(zé)，而無需面對紛繁的考核目標(biāo)和績效負(fù)責(zé)人；三是要對成果實現(xiàn)以后的利益分享模式及后續(xù)改進(jìn)內(nèi)容提前設(shè)計，避免臨時組織解散后，原專業(yè)條塊為爭奪市場利益而形成內(nèi)部競爭甚至沖突。

2.以上下游生態(tài)共建實現(xiàn)外部合作突破?，F(xiàn)階段，復(fù)雜細(xì)分的專業(yè)技術(shù)以及專業(yè)上未知領(lǐng)域的探究要求使得單打獨斗難以形成重大突破，必須通過內(nèi)外部合作才能實現(xiàn)突破。這種生態(tài)共建既包括企業(yè)與高校之間的合作，也包括與上下游企業(yè)之間的聯(lián)動。這種合作首先應(yīng)該建立一種共贏共建的合作模式，厘清各自需求和工作界面，找到合作交集，設(shè)計明確的合作目標(biāo)和分工模式；其次要站在未來看今天，梳理分析整條產(chǎn)業(yè)鏈中的真實堵點和難點，發(fā)現(xiàn)真問題、設(shè)計解決方案的同時要考慮支持合作的商業(yè)實現(xiàn)模式；再者要建立一種常態(tài)化信息和技術(shù)分享機制，嘗試深度綁定的聯(lián)合開發(fā)模式，避免出現(xiàn)松散、簡單捏合的合作形態(tài)。

3.構(gòu)建以流程為依據(jù)的過程控制數(shù)字化系統(tǒng)。作為打通合作的支撐手段，信息系統(tǒng)重點要做到：一是以數(shù)字化系統(tǒng)作為流程的支撐手段，明確定位，從依賴個別技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳薪M織力量推動研發(fā)突破；二是突破內(nèi)部壁壘，比如創(chuàng)造條件實現(xiàn)常態(tài)化的研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)等多職能部門共同參與決策和評審，暢通研發(fā)組內(nèi)信息互動等等；三是構(gòu)建統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化模板，為比對分析、共享創(chuàng)造條件；四是實現(xiàn)研發(fā)體系與企業(yè)級其他業(yè)務(wù)體系之間的無縫銜接，按照質(zhì)量管理的統(tǒng)一要求推動互聯(lián)互通。

三、結(jié)語

因企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、技術(shù)復(fù)雜程度、產(chǎn)品生命周期、環(huán)保屬性等方面的不同，各類企業(yè)的研發(fā)體系設(shè)計和組織模式會存在差異，但在以下幾個方面卻是共同的：科研的定位和主攻方向、在社會創(chuàng)新鏈中所處的地位和上下游關(guān)聯(lián)單位、科研活動與企業(yè)其他經(jīng)營行為之間的互動和反饋、專家人才的職責(zé)定位和專兼職設(shè)計、需求的快速捕捉和凝練迭代、管控的重點和主要流程、激勵考核機制的設(shè)計、數(shù)字化支撐手段等。企業(yè)包括電力企業(yè)只有系統(tǒng)地思考這些問題，才能有的放矢地啟動研發(fā)體系的優(yōu)化和升級，將企業(yè)科研能力提升融入創(chuàng)新體系建設(shè)之中。