袁海霞

中央及地方國資監(jiān)管部門、國有資本投資運營公司以及國有經(jīng)營性企業(yè)之間形成的三層管理架構，其目的是為了強化國有資產(chǎn)監(jiān)管效能。為促進這一目的的達成，國有資本投資運營公司做出了努力嘗試，如強調(diào)投資運營，明確功能定位，合理授權、組建等。因此，本文基于當前國有資本投資運營公司試點情況，深入探究國有資本投資運營公司管理機制。

我國多個省市成立了多家資本投資運營公司，使得國有資產(chǎn)監(jiān)管部門的職責發(fā)生著不同程度的轉(zhuǎn)變。從監(jiān)管模式角度分析，國有資本投資運營公司和經(jīng)營性國有企業(yè)之間在業(yè)務工作和內(nèi)部管理方面具有密切聯(lián)系。文章基于國有資本投資運營公司試點情況，從管理思路、監(jiān)管方式、管控形式以及激勵機制等方面，對管理機制作深入探討。

一、國有資本投資運營公司管理機制研究

（一）為國有資本投資運營公司踐行功能使命提供更多路徑

國有資本投資運營公司要實現(xiàn)整體上的優(yōu)化布局，管理會對產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)生影響，產(chǎn)業(yè)布局又與經(jīng)營效益和市場競爭力息息相關。在國家領導人的重要講話中，以“兩個支柱”“頂梁柱”“三個排頭兵”等對國企的使命和職責進行了描述。國有企業(yè)是各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的支柱，加強國有資本投資運營公司管理機制構建，將資本的有效運作、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的投資、金融服務等作用充分展現(xiàn)出來，才能進一步體現(xiàn)出國資投資運營公司的平臺價值，促進國有資本和國有企業(yè)做強做大，將國有資本的控制力、影響力充分發(fā)揮出來。

（二）為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供推進力

轉(zhuǎn)型是一個地區(qū)發(fā)展的根本出路，將路走好，走通，能夠追趕超越。在此背景下，國資投資運營公司需從全局出發(fā)，做戰(zhàn)略性布局，高質(zhì)高效投資，充分發(fā)揮自身引導支撐作用，使國有資本布局得到優(yōu)化，推進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（三）促進國有資本的保值與增值

部分國有企業(yè)規(guī)模大但實力不強，涉及范圍廣卻缺少優(yōu)勢，資源配置效率低，沉淀了大量國有資本，導致一些項目處于長期虧損的狀況。國有資本投資運營公司的建立符合國有資本要求的管理機制，要加大投資管控力度，提高投資成效，盡量規(guī)避一些無效投資以及盲目投資，以實現(xiàn)國有資本保值和增值。

二、國有資本投資運營公司試點情況

（一）中國國新控股有限責任公司

中國國新控股有限公司在2016年正式成為國有資本運營公司的試點企業(yè)，其將市場化和專業(yè)化運營作為原則基礎，使國有資本布局以及資本配置得到優(yōu)化，全面提高了運行效率。經(jīng)過多年來的發(fā)展實踐，該企業(yè)不斷優(yōu)化調(diào)整組織架構，使公司治理行為更加規(guī)范，在選人用人環(huán)節(jié)始終堅持市場化機制，強調(diào)防控經(jīng)營管理風險，建立“數(shù)字國新”，形成的運營管理體系與運營公司定位相一致。在運營模式方面，其業(yè)務重點板塊包括投資基金、金融服務、資產(chǎn)運作、股權管理等，不對實體產(chǎn)業(yè)和企業(yè)進行控制，也不將發(fā)展實體產(chǎn)業(yè)作為使命。各平臺公司的控股股東，其長期持股或者在存續(xù)期內(nèi)持股，不對因為業(yè)務開展需求持有的經(jīng)營性股權進行控股。在改革發(fā)展中，不僅運作存量資產(chǎn)，同時也籌集社會資本，通過存量盤活等業(yè)務的開展，促進央企轉(zhuǎn)型發(fā)展與科技創(chuàng)新。

（二）招商局集團

招商局集團將發(fā)展商業(yè)作為有力措施，將發(fā)展目標設立為打造具有國際影響力的一流企業(yè)。凝聚一切資源大力發(fā)展主業(yè)，對行業(yè)趨勢進行分析后，進一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構。建立基于金融服務、實業(yè)經(jīng)營、資本運作及投資為主體的發(fā)展平臺。其主營產(chǎn)業(yè)包括金融業(yè)、交通運輸業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和基礎設施等業(yè)態(tài)，具有較高的市場運作水平。其管理機制的改革創(chuàng)新點為集團內(nèi)部高級管理人員薪酬機制，對內(nèi)部激勵機制和約束機制做持續(xù)性完善。

（三）上海國盛集團有限公司

國盛集團的投資業(yè)務以非金融業(yè)為主，含有資產(chǎn)管理、資本運作、社會經(jīng)濟咨詢以及產(chǎn)業(yè)研究等方面。其資本實力雄厚，投融資能力強，資產(chǎn)負債率低，具有穩(wěn)定的直接融資和間接融資渠道。國盛集團始終堅持專業(yè)化、市場化、國際化發(fā)展方向，強調(diào)產(chǎn)融結合、資產(chǎn)配置、價值管理等方面業(yè)務，意在建設成為具有影響力和執(zhí)行力的產(chǎn)業(yè)資本運作平臺。

（四）重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營管理集團有限公司

產(chǎn)業(yè)投資、股權管理、土地經(jīng)營以及資金運營是重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營管理集團有限公司的主營業(yè)務，其所履行的職能包括：產(chǎn)業(yè)投資及地方金融機構參股；基礎設施建設及土地開發(fā)；重組國有企業(yè)不良資產(chǎn)等。通過對國有資本投資運營公司在改組組建方面予以分析，其可做到產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)業(yè)聚集，進一步確立經(jīng)營性企業(yè)的權責以及長效且規(guī)范的決策發(fā)展體系。

三、國有資本投資運營公司管理機制研究

（一）管理思路

國有資本投資運營公司正式成立以后，首先需基于出資人的基本職責、投資監(jiān)管經(jīng)驗，對公司投資現(xiàn)狀予以調(diào)研分析，對投資管理的優(yōu)化體系進行不斷探索，打造符合資本要求的投資管控機制。堅持財務管控與戰(zhàn)略管控相結合，將關鍵環(huán)節(jié)的核心要素作為重點。

管理機制的改革思路可總結為以下幾點：其一，去除行政化，強調(diào)法治化和市場化。將投資研究的決策權回歸企業(yè)，使管理方式由保姆式管理向積極股東變化。其二，將“放”和“管”相結合，明確項目的決策環(huán)節(jié)。由國資運營公司與出資企業(yè)一同對主業(yè)經(jīng)營范圍外的境外投資項目做可行性研究，由企業(yè)對其他項目進行自主決策。其三，以績效考核為抓手，使樹立的目標更加明確。在管理工作中，始終將效率效益作為目標導向，將投資效益擺在核心地位。嚴格落實投資效果的考核與評價，使企業(yè)在投資中可以做到審慎投資，強調(diào)自我約束及加壓，使經(jīng)營效益得到提高。其四，明確投資標準，對關鍵環(huán)節(jié)做到嚴格把控。綜合考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線規(guī)劃，和投資應對能力等指標，使評判標準體系更具可行性。企業(yè)依法對主業(yè)范圍內(nèi)具有投資能力的增量投資項目進行決策，禁止企業(yè)投資業(yè)務范圍外以及發(fā)展規(guī)劃以外的增量項目。其五，強調(diào)全程管控，使投資風險最小化。投資審批涉及事前、事中和事后的全流程，例如強調(diào)事中監(jiān)控，以平臺監(jiān)測為出發(fā)點，及時發(fā)現(xiàn)重大不利影響，及時止損。強調(diào)事后評價，對比可行性研究報告與投資后評價結果，使業(yè)績考核與對比結果相關聯(lián)，實現(xiàn)全過程閉環(huán)管理，包括投前的標準審核，投中的動態(tài)監(jiān)控，投后的剛性考評，使風險得到有效規(guī)避。其六，打造具有專業(yè)投資能力的團隊，建立國資運營研究院，打造專業(yè)化研究團隊，建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫、專家?guī)欤雇顿Y決策環(huán)節(jié)能夠得到專業(yè)人員的支持，提高投資決策科學性。

（二）監(jiān)管方式

國有資本投資運營公司是由國家授權，使國有資本能夠做到市場化和功能性相融合的平臺，在監(jiān)管國有資本時，需對職權進行明確劃分，制定責任清單。

首先，做實做強董事會。在國有資本投資運營公司中，董事會中的執(zhí)行董事需全面了解企業(yè)實際情況，股權董事需代表出資人的意志。同時，負責資本運作、投資資金和戰(zhàn)略規(guī)劃的專家型董事也是董事會成員。國企監(jiān)管部門要將職權下放給公司，如自主開展績效考核、薪酬管理以及獎勵機制，市場化聘任管理層，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。

其次，建立完善的績效考核制度。國有資本投資運營公司在承擔地區(qū)改革任務的同時，還需要取得良好的市場化經(jīng)營指標。因此，需結合實際完善績效考核模式，充分融合凈資產(chǎn)收益率、國有資產(chǎn)保值率、增值率以及一些非財務方面的指標。充分結合年度考核與任期考核，使考核更加科學。同時，還需從預算、負債、現(xiàn)金流等方面嚴密監(jiān)管國有資本運營情況。

再次，健全完善的風險控制體系。國有資本投資運營公司所建立的綜合監(jiān)督體系需含有審計部門、監(jiān)事會、紀檢監(jiān)察部門等，有效制約企業(yè)內(nèi)外部不良活動，建立信息分析及反饋機制，有效控制風險。國有資本監(jiān)管機構每年需定期評價風險管控情況，重點監(jiān)督國有資本投資運營公司的運作情況與資產(chǎn)情況，提高管理效率，規(guī)避經(jīng)濟風險。

最后，有效公開財務信息。國有資本投資運營公司在滿足一定條件后，可依照上市公司的要求，借助于媒體平臺向社會公眾披露財務情況，強調(diào)公眾監(jiān)督。對于董事會或者經(jīng)營管理層做出的重大決策也應及時披露。

（三）管控方式

國有資本投資運營公司一方面需避免異化為“第二國資委”，另一方面，還需避免成為從事具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的實體經(jīng)營者。

首先，踐行國有資本的管理職責。國有資本投資運營公司的責任與使命始終為實現(xiàn)國家戰(zhàn)略發(fā)展目標，加強管理資本布局，使產(chǎn)業(yè)配置更加合理，發(fā)揮資本效率性與流動性優(yōu)勢，打造國有資本發(fā)展新局面。加強資本回報管理，借助于資本的逐利性，強化考核自身以及下屬實體企業(yè)的利潤回報情況。加強股權管理，利用股東代表投票表決的作用，在重大決策、股權轉(zhuǎn)讓等方面賦予權力并承擔相應的風險。其次，發(fā)揮黨組織的政治核心地位。強調(diào)國有資本投資運營公司對下設企業(yè)黨組織的領導作用，所屬企業(yè)以“雙向進入、交叉任職”為核心，原則上，黨委書記與董事長由一人擔任，明確“三重一大”管理決策流程，將黨組織研究討論作為前置程序。再次，促進混合所有制及股權多元化改革。國有資本投資運營公司主動運營存量國有資本，產(chǎn)業(yè)鏈之間形成并購重組，實現(xiàn)經(jīng)營性企業(yè)混合所有制和股權多元化改革。最后，對國有企業(yè)歷史遺留問題予以集中處理。將國有資本投資運營公司政策優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，建立統(tǒng)一集中的平臺，及時清退僵尸企業(yè)，解決職工和企業(yè)的歷史遺留問題，將經(jīng)營性國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營領域的優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來。

（四）激勵機制

國有資本投資運營公司應將其行政級別特點逐漸淡化，使其激勵機制更具活力且符合市場需求，將企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Τ浞旨ぐl(fā)出來。

首先，建立職業(yè)經(jīng)理人制度。由董事會市場化選聘經(jīng)營層，選聘工作遵循市場化原則，管理工作遵循契約化原則，實施薪酬體系差異化及市場化退出機制。其中，盡管進入公司黨委會的總經(jīng)理是由組織部門批準同意的，其身份也為職業(yè)經(jīng)理人。此外，所屬競爭性企業(yè)也可根據(jù)實際情況實施市場化選聘機制，強調(diào)管理人員市場化，引進專業(yè)人才，激發(fā)企業(yè)活力。

其次，對激勵機制予以大力創(chuàng)新，對于符合條件的企業(yè)，建立股權激勵機制，同時，還可基于國有資本投資運營公司的改革發(fā)展任務，在關鍵崗位和重點任務專項方面予以激勵，從投資特點出發(fā)，擬定激勵制度，明確投資追究、延期支付等約束效能。

結語：

綜上所述，2018年國務院正式頒發(fā)了國有資本投資運營公司改革試點的相關意見，為改革試點工作的開展提供了一定保障。為進一步優(yōu)化國有資本投資運營公司管理成效，需梳理管理思路，創(chuàng)新監(jiān)管方式與管控方法，健全完善管理機制，深入推進改革創(chuàng)新。