張樞盛,陳 勁

(1.山西財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院,山西 太原030006;2.清華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院,北京 100084;3.清華大學(xué) 技術(shù)創(chuàng)新研究中心,北京 100084)

0 引言

中國管理學(xué)者肩負著解讀中國模式、升華中國經(jīng)驗、形成中國理論的使命。中國企業(yè)除要破解關(guān)鍵核心技術(shù)“卡脖子”、形成未來技術(shù)和未來產(chǎn)業(yè)外,推動管理范式變革也勢在必行[1]。當前,伴隨以數(shù)字技術(shù)為代表的新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革向縱深演進,數(shù)據(jù)成為新型生產(chǎn)要素和重要創(chuàng)新驅(qū)動力,大量新場景、新物種、新賽道涌現(xiàn),科技創(chuàng)新速度顯著加快,市場需求瞬息萬變[2]。中國奇跡般的經(jīng)濟發(fā)展,為持續(xù)顛覆性創(chuàng)新提供了豐富沃土。汽車產(chǎn)業(yè)短時間內(nèi)的巨變,源于人工智能、大數(shù)據(jù)、電池技術(shù)等新科技在汽車行業(yè)大量迅速應(yīng)用。中國的巨大市場以及不斷增強的科技創(chuàng)新實力,經(jīng)過數(shù)代人埋頭苦干的迭代積累,正在發(fā)生“大爆炸”式的顛覆性創(chuàng)新。

不到30年,中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生了兩次顛覆性創(chuàng)新,這種行業(yè)內(nèi)的再顛覆是中國汽車行業(yè)獨有的顯著特征。中國汽車工業(yè)的第一次顛覆性創(chuàng)新由吉利汽車主導(dǎo)[3],正在如火如荼進行的第二次顛覆性創(chuàng)新由比亞迪主導(dǎo),這也是世界范圍內(nèi)汽車行業(yè)的第五次顛覆性創(chuàng)新。作為燃油車的顛覆者,比亞迪宣布自2022年3月起停止燃油汽車的整車生產(chǎn),開始了全面終結(jié)燃油車的進程,2020年特斯拉全面進入中國市場。以比亞迪為代表的低端跨界顛覆和以特斯拉為代表的高端跨界顛覆,開始博弈演進,并構(gòu)成混合顛覆?；旌项嵏布捌錁?gòu)成表現(xiàn)出的并發(fā)性和對抗性,是汽車行業(yè)第五次顛覆性創(chuàng)新的最大特點。這種在同一時期同一行業(yè)內(nèi)兩種顛覆性創(chuàng)新同時存在與發(fā)展、交互競爭的模式是前所未有的,極大推動了顛覆性創(chuàng)新理論發(fā)展。

目前已有學(xué)者對汽車行業(yè)新能源創(chuàng)新模式展開研究,但從顛覆性創(chuàng)新角度出發(fā)的研究不多,特別是從低端與高端跨界顛覆性創(chuàng)新的混合顛覆性創(chuàng)新視角研究汽車行業(yè)新能源創(chuàng)新模式的文獻還很少。因此,本文選取新能源汽車行業(yè),對以比亞迪為代表的低端跨界顛覆性創(chuàng)新模式和以特斯拉為代表的高端跨界顛覆性創(chuàng)新模式進行研究,厘清兩種創(chuàng)新模式的內(nèi)在機理、路徑以及競爭演化,從而發(fā)展和拓展顛覆性創(chuàng)新理論,并為相關(guān)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考借鑒。

1 文獻回顧與理論分析

1.1 顛覆性創(chuàng)新

顛覆性創(chuàng)新理論最早由Christensen(1995)提出,在理論批判和實踐需要兩種力量推動下不斷發(fā)展。其中,理論批判是指對低端顛覆性創(chuàng)新的批判,高端顛覆正是濫觴于對Christensen理論的批判和發(fā)展[4];實踐需要則主要源于中國市場顛覆性創(chuàng)新的涌現(xiàn)[5]。如今,實踐已經(jīng)超越了當初的理論。隨著高端和跨界顛覆性創(chuàng)新相關(guān)研究逐漸豐富以及在顛覆性創(chuàng)新研究中嵌入中國情景,中國情景下的顛覆性創(chuàng)新理論研究日益構(gòu)建完善[6]。然而,中國情景下的顛覆性創(chuàng)新理論研究大多基于傳統(tǒng)低端和新市場顛覆,對高端顛覆、跨界整合式顛覆等新現(xiàn)象研究不夠,尚未形成較為完善、具有較強解釋力的本土代表性顛覆性創(chuàng)新理論(李華軍等,2021)。中共十九大提出突出顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的要求,中國的經(jīng)濟體制、市場環(huán)境、企業(yè)特征與其它新興經(jīng)濟體存在差異,以5G、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等為代表的新一代信息技術(shù)正與經(jīng)濟社會各領(lǐng)域深度融合,這些極有可能觸發(fā)越來越多的顛覆性技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式變革(王海軍,金姝彤,2021)。

學(xué)者對高端和跨界顛覆性創(chuàng)新進行了一定研究,如周洋等(2017)、明星等[4]、楊雅南等[7]、張驍?shù)萚8]。當高端顛覆性技術(shù)來源于行業(yè)外部時,即為跨界高端顛覆,具有創(chuàng)新力的大企業(yè)會利用自身資源向其它市場進軍,拓展自身業(yè)務(wù)范圍。高端顛覆性創(chuàng)新表現(xiàn)為一個行業(yè)對另一個行業(yè)的顛覆[4],高端顛覆性創(chuàng)新是頭部利基市場,而低端顛覆性創(chuàng)新是尾部利基市場,如圖1所示。高端顛覆性創(chuàng)新依賴強大的資本市場和技術(shù)環(huán)境支持,而低端顛覆性創(chuàng)新依賴低價、低成本帶來薄利多銷的市場支持。

圖1 汽車市場混合顛覆Fig.1 Hybrid disruption in the automotive market資料來源:作者繪制

1.2 數(shù)字智能化背景下汽車行業(yè)顛覆性創(chuàng)新

電動車的誕生比燃油車更早,并且在較長一段時期內(nèi),電動車的保有量和市場接受度都高于燃油車。歷史上,電動車對燃油車發(fā)起了4次挑戰(zhàn)浪潮,前3次都以失敗告終,百年來燃油車的地位一直未被動搖。隨著電池技術(shù)不斷發(fā)展進步,從鉛酸電池進化到鎳氫再到鋰離子,電動汽車對燃油車發(fā)起了第四次挑戰(zhàn),具體參見圖2。

圖2 電動汽車與燃油車的四輪競爭Fig.2 Four competitions between electric vehicles and fuel vehicles資料來源:作者繪制

全球汽車產(chǎn)品日漸朝著電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化和共享化的“新四化”方向發(fā)展[9]。汽車產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向選擇有很多,如氫能源、太陽能、甲醇和電動汽車等。許澤浩等(2018)基于系統(tǒng)功能、技術(shù)進化定律分析等角度,提出顛覆性技術(shù)創(chuàng)新方向識別的兩個關(guān)鍵點,并驗證電動汽車產(chǎn)業(yè)顛覆性創(chuàng)新方向。事實上,隨著電動汽車技術(shù)的發(fā)展,電動汽車新生態(tài)市場已具有一定規(guī)模,構(gòu)成對傳統(tǒng)汽車市場的創(chuàng)造性破壞(王江,邵青青,2019)。在這一大方向下,可能同時存在5條交替出現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,而且每條路徑都是大環(huán)境、體制層、技術(shù)利基和商業(yè)模式共同作用演化的結(jié)果(張力等,2021)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期,政府的系統(tǒng)化政策推動整個產(chǎn)業(yè)技術(shù)與產(chǎn)品發(fā)展,這在新能源汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建過程中體現(xiàn)得尤為明顯[10]。而且,我國在構(gòu)建新能源汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中形成了綜合優(yōu)勢(趙天一等,2023)。然而,由于電動汽車產(chǎn)業(yè)同樣存在“顛覆性創(chuàng)新困境”[11],因而在新能源汽車創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演進過程中,不同演進階段會伴隨不同風(fēng)險,這也是新能源汽車創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)升級需要跨越的創(chuàng)新“鴻溝”[12]。

具體而言,作為國內(nèi)電動汽車生產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè),比亞迪在發(fā)展初期采用逆向創(chuàng)新方法[13],通過構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈模塊化垂直整合模式進行顛覆性創(chuàng)新[14],并將資本密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化為勞動密集型產(chǎn)業(yè),充分將技術(shù)與勞動力相結(jié)合,獲得競爭對手難以模仿的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品性能[15]。作為國際領(lǐng)先企業(yè),架構(gòu)創(chuàng)新是特斯拉競爭優(yōu)勢的主要來源,其在發(fā)展初期選擇開放模塊型產(chǎn)品架構(gòu),成功突破市場壁壘,進入新能源汽車市場(烏力吉圖等,2021)。張光宇等[16]以比亞迪為研究對象,探討后發(fā)企業(yè)在不同階段實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的價值共創(chuàng)路徑與模式;陳字理等(2022)以比亞迪、特斯拉和豐田3家代表性新能源汽車企業(yè)作為研究對象,探討同一行業(yè)同時并存的3種不同顛覆性創(chuàng)新模式。

Christensen(2003)在《The Innovation's Solution》一書中提出汽車行業(yè)發(fā)生了3次顛覆性創(chuàng)新。此后,吉利等中國車企發(fā)起了第四次汽車行業(yè)的顛覆性創(chuàng)新[3]。這4次都是以汽油內(nèi)燃機為動力的汽車行業(yè)顛覆性創(chuàng)新。比亞迪、特斯拉等車企從2003年至今進行的顛覆性創(chuàng)新是電動汽車對傳統(tǒng)燃油汽車的顛覆。汽車行業(yè)五輪顛覆性浪潮如圖3所示。

圖3 汽車行業(yè)五輪顛覆性浪潮Fig.3 Five waves of disruption in the automotive industry資料來源:作者繪制

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法

本文主要研究兩個關(guān)鍵問題:一是低端跨界與高端跨界顛覆性創(chuàng)新發(fā)展機理和路徑,研究“是什么”(What)的問題。二是兩種顛覆性創(chuàng)新構(gòu)成的混合顛覆性創(chuàng)新是如何競爭演化的,研究“怎么樣”(How)的問題。本文采用雙案例研究方法主要基于以下考慮:①通過比較分析有助于從實踐中歸納和構(gòu)建新理論;②雙案例的差異性可以提高結(jié)論的穩(wěn)健性和普適性[17];③本文基于比亞迪和特斯拉兩家企業(yè)提出混合顛覆性創(chuàng)新的概念。

2.2 案例選擇

本文選擇分別崛起發(fā)展于中國、美國情境下的比亞迪和特斯拉作為案例,二者是新能源汽車全球銷量的前兩位,都是在2003年進軍汽車行業(yè),發(fā)展了20年,并且2020年特斯拉產(chǎn)品在中國上海實現(xiàn)本地化生產(chǎn),雙方面對面競爭。兩家車企分別是低端跨界顛覆和高端跨界顛覆的典型代表。

2.3 數(shù)據(jù)收集與分析

本文案例分析使用多種來源數(shù)據(jù)。其中,二手數(shù)據(jù)包括:①企業(yè)官網(wǎng)、股市年報、季度報告、行業(yè)研究報告等;②研究文獻與傳記書籍,主要包括知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫、新能源汽車藍皮書系列、汽車統(tǒng)計年鑒、王傳福和馬斯克傳記等;③國研網(wǎng)汽車工業(yè)數(shù)據(jù)庫、Wind數(shù)據(jù)庫等;④網(wǎng)絡(luò)搜索資料與汽車之家等專業(yè)網(wǎng)站資料。同時,通過實地調(diào)研和訪談獲得一手數(shù)據(jù)。案例研究過程中,對多種來源的數(shù)據(jù)進行比較、對照和驗證,通過三角驗證提升研究的信效度[18]。本文將訪談作為輔助數(shù)據(jù)獲取方式,主要原因有:①比亞迪和特斯拉資料涉及20多年發(fā)展史,時間和地域跨度大,人員變動較大;②訪談會涉及企業(yè)保密資料,同時可能因印象管理和回溯性釋義帶來誤差[19];③比亞迪和特斯拉相關(guān)研究文獻等二手資料非常豐富。

首先對所有材料按時間與類別進行系統(tǒng)整理,將比亞迪與特斯拉的發(fā)展史分為3個階段,并對每一階段內(nèi)容進行分類整理。依據(jù)如圖4所示的顛覆性創(chuàng)新分析框架,選取技術(shù)范式、成本模式、價值網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品屬性等作為分析變量。其次,在不斷對數(shù)據(jù)與文獻進行比較的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對變量的界定和衡量[20]。在框架指導(dǎo)下,通過文本研讀和編碼,對變量進行進一步比對和估測。同時,將理論指導(dǎo)與扎根歸納相結(jié)合,在對資料進行基本處理的基礎(chǔ)上,動態(tài)對比推演,在資料與資料之間、理論與理論之間不斷進行對比[21],使用Nvivo11.0輔助進行三級編碼,層層提煉,分組比對,參照分析框架的主要概念進行整合,最終完成對比亞迪和特斯拉20年顛覆性創(chuàng)新發(fā)展的全面解構(gòu)。

圖4 比亞迪與特斯拉顛覆性創(chuàng)新分析框架Fig.4 Disruptive innovation analysis framework of BYD and Tesla資料來源:作者繪制

3 案例分析

鐵路運輸行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)電氣化運輸幾十年,但直到21世紀,電動汽車發(fā)展的兩大瓶頸才逐步得到解決并不斷優(yōu)化。電動汽車瓶頸突破后,就能充分發(fā)揮其能源效率。根據(jù)“油井—車輪”(WTW,Well-to-Wheels)效率對比,對于傳統(tǒng)內(nèi)燃機汽車而言,柴油的WTW效率為17%,汽油為14%,混合動力汽車為21%～24%,純電動汽車高達27%[22]。對于我國汽車工業(yè)而言,電動汽車基本上將發(fā)動機和變速箱的瓶頸全部消除,從而能夠?qū)崿F(xiàn)“換道超車”。

3.1 比亞迪低端跨界顛覆性創(chuàng)新路徑與機理

早在1987年,“技術(shù)狂人”王傳福便開始學(xué)習(xí)和研究電池。電池作為困擾電動汽車發(fā)展100多年的“阿喀琉斯之踵”,王傳福抓住這一戰(zhàn)略機遇,從“技術(shù)狂人”變?yōu)椤霸燔嚳袢恕本统蔀橐环N必然邏輯。

3.1.1 顛覆性跨界探索期:電池到汽車(1995—2003—2005)

比亞迪在10年間就成功完成兩個看似完全不相關(guān)行業(yè)的創(chuàng)業(yè),發(fā)展速度、成功概率和效率都十分驚人。由于有了第一次創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗和資金,第二次創(chuàng)業(yè)初始,比亞迪的戰(zhàn)略目標就非常明確,而且實施極為高效。二次創(chuàng)業(yè)前3年,比亞迪迅速完成以下3項工作:首先,比亞迪在二次充電電池領(lǐng)域采用“高速度、高毛利”的發(fā)展模式,積累大量資金,為進軍汽車行業(yè)提供資金支持。2003年,比亞迪入主陜西秦川汽車,并重組北京吉馳汽車模具公司,通過并購快速掌握汽車設(shè)計和制造能力。其次,目標市場明確,實施逆向創(chuàng)新[13]。比亞迪瞄準金字塔低端的廣闊市場,從低端起步,逆向研發(fā)合資經(jīng)典車型,并在2005年推出第一款自主品牌轎車F3。F3是中國品牌首次跨入“萬輛俱樂部”的單一車型,其最大特點就是高品質(zhì)、低價格。最后,快速復(fù)制第一次創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗,通過“人海戰(zhàn)術(shù)”和“人手+夾具”的半自動化生產(chǎn)線,以及垂直整合全產(chǎn)業(yè)鏈等方式實現(xiàn)超低成本。低成本優(yōu)勢是低端顛覆性創(chuàng)新的特點之一。

3.1.2 顛覆性開拓期:商業(yè)化(2006—2009—2012)

這一時期,比亞迪形成了3種獨特的核心模式,即袋鼠理論、新“人海戰(zhàn)術(shù)”、垂直整合體系。首先,比亞迪通過IT產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)的融合集成創(chuàng)新,極大降低研發(fā)和生產(chǎn)成本,將電池和手機零部件方面的經(jīng)驗消化吸收并運用到汽車上。設(shè)計與零部件模具的自主研發(fā),是比亞迪垂直整合模式成功的關(guān)鍵,也極大節(jié)省了成本,避免對設(shè)備制造商的依賴,使產(chǎn)品整體性能得以提升,從而實現(xiàn)融合集成創(chuàng)新。此時,比亞迪汽車超過70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)[14]。其次,利用IT產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)燃油產(chǎn)業(yè)獲取資金,反哺新能源汽車開發(fā)。比亞迪通過在資本市場上市和向國際知名投資公司募資獲取資金與信心,如2007年比亞迪電子(國際)有限公司在香港上市,募集59億港元資金,2008年,沃倫·巴菲特的伯克希爾—哈撒韋公司投資比亞迪18億美元。最后,完成新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈布局,迎來國家政策紅利,初步實現(xiàn)電動汽車的商業(yè)化運營。2008年,比亞迪收購電動機控制系統(tǒng)IGBT生產(chǎn)商寧波中緯;2009年,比亞迪收購湖南美的客車制造有限公司的全部股權(quán),在資質(zhì)上具備了制造電動大巴的能力;2009年,投資50億元的電動車電池生產(chǎn)基地基本建成,意味著比亞迪初步完成電動車產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建。

這一階段,比亞迪向上突破遇到困難,未能打破“10萬元天花板”。但是作為戰(zhàn)略上的過渡階段,比亞迪沒有被燃油車賽道鎖定,沒有成功的枷鎖和既得利益的束縛,使其可以在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上全力推進新能源汽車的發(fā)展。2008年,比亞迪F3DM上市,率先實現(xiàn)電動汽車商業(yè)化,2010年,全球首批純電動出租車(比亞迪e6)在深圳投運。這一階段是比亞迪從“0”到“1”的過程,此后,比亞迪通過電動車開始向中高端車型發(fā)起沖擊。

3.1.3 顛覆性拓展爆發(fā)期:數(shù)字智能化(2013—2016—2023)

2013年,比亞迪推出雙模電動車秦,完美實踐“短途用電、長途用油”策略,代表顛覆性拓展爆發(fā)期的開始,汽車銷量開始倍增。這離不開一個非常重要的因素——政策紅利,在制度機會窗口驅(qū)動下,政府政策支持能最大程度降低成本,給企業(yè)帶來經(jīng)濟價值與長期優(yōu)勢(陳字理等,2022)。

2014年,互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)開始進入汽車行業(yè)并快速崛起,以蔚來、理想、小鵬、零跑、威馬、合眾等為代表的中國造車新勢力誕生。同年,特斯拉Model S正式向中國消費者交付,汽車行業(yè)進入一個激烈競爭的顛覆階段?；ヂ?lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)燃油汽車發(fā)起了降維式打擊,使得汽車的核心競爭逐漸轉(zhuǎn)移到軟件上,產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出無邊界化,標志著數(shù)字化智能汽車時代的來臨,新的汽車價值網(wǎng)絡(luò)正在形成。這一階段,比亞迪通過產(chǎn)業(yè)融合,開啟汽車電子化、智能化風(fēng)潮,并開始打造智能平臺和車聯(lián)網(wǎng)。首先,制定新能源汽車新標準,推進新能源汽車的多元化應(yīng)用。2014年比亞迪發(fā)布 “542戰(zhàn)略”(百公里加速5秒以內(nèi),全時電四驅(qū),百公里綜合油耗2L以內(nèi)),2015發(fā)布“7+4”全市場戰(zhàn)略。其次,從中低端開始發(fā)力,推出王朝系列秦、唐、元、宋、漢,通過新能源汽車侵入中高端市場。2021年,比亞迪發(fā)布DM-i超級混動,當年便實現(xiàn)100萬輛新能源汽車下線。在市場全面爆發(fā)后,比亞迪推出海洋系列,從而形成王朝、海洋系列及騰勢、仰望品牌,成功進入中高端市場。最后,進行戰(zhàn)略大調(diào)整,通過全面提高自動化程度,提升品質(zhì),相對降低垂直整合程度。到2015年,比亞迪的零件自制率從80%降至約50%[23]。同時,掌握IGBT、MCU等核心芯片技術(shù),實現(xiàn)開發(fā)平臺化和創(chuàng)新生態(tài)化。比亞迪利用市場機制搭建e平臺和D++開發(fā)生態(tài),通過整合中小規(guī)模應(yīng)用者和最先進跨界企業(yè)的最新技術(shù),不斷創(chuàng)新融合發(fā)展,形成核心競爭優(yōu)勢。

2022年,比亞迪宣布停止燃油汽車的整車生產(chǎn)。同年,比亞迪第300萬輛新能源汽車下線,不僅再次問鼎全球新能源汽車銷量冠軍,而且連續(xù)10年穩(wěn)居中國新能源汽車銷量第一,成功實現(xiàn)中國情境下的顛覆性創(chuàng)新。比亞迪顛覆性創(chuàng)新路徑如表1所示。

表1 比亞迪顛覆性創(chuàng)新路徑Tab.1 BYD's disruptive innovation path

3.2 特斯拉高端跨界顛覆性創(chuàng)新路徑與機理

馬斯克將很多驚世駭俗的想法逐個推向現(xiàn)實,是一個“天馬行空”的美國硅谷創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家,具備較強的跨界甚至無邊界創(chuàng)業(yè)能力,以及整合全球資源進行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的能力。

3.2.1 高端顛覆性跨界探索期:硅谷汽車(2003—2011)

在位者的不斷發(fā)展孕育著顛覆性創(chuàng)新者,在位者創(chuàng)造自己市場的同時,也創(chuàng)造出潛在的低端或新市場為顛覆性創(chuàng)新者所利用[3]。以上邏輯對高端顛覆性創(chuàng)新同樣適用。當通用放棄EV1時,該項目大量研發(fā)力量及開拓的市場,實際上遷移給了新顛覆者。

參與研發(fā)EV1的工程師艾爾·科科尼在加州創(chuàng)辦了電動汽車公司AC Propulsion,在其基礎(chǔ)上,來自硅谷的馬丁·艾伯哈德和馬克·彭塔寧創(chuàng)建了硅谷第一家汽車公司特斯拉。特斯拉將硅谷IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)精神與電動車相結(jié)合,以IT理念造汽車,用新思維與傳統(tǒng)底特律汽車巨頭抗衡[25]。特斯拉成立之初的定位是高性能運動型跑車,2004年馬斯克投資特斯拉并成為最大股東,由于缺乏傳統(tǒng)燃油車的研發(fā)基礎(chǔ),特斯拉通過招標與英國蓮花公司共同開發(fā)電動車,特斯拉只負責完成電池管理控制系統(tǒng)部分,即電池包框體、電池保護連接結(jié)構(gòu)和電池冷卻系統(tǒng)等。

特斯拉通過各種方式獲取資金。2010年,特斯拉成功在納斯達克上市,解決了融資問題,為產(chǎn)品研發(fā)提供了充足資金。同年,特斯拉收購了位于加州的豐田弗里蒙特汽車工廠NUMMI[26]。同時,與奔馳和豐田聯(lián)合開發(fā)電動汽車,不斷積累造車技術(shù),為Model S量產(chǎn)上市作準備。

作為聯(lián)合研發(fā)的全球第一款高性能電動車,第一代特斯拉Roadster是一種跨界整合探索,大量采購零部件進行組裝,特斯拉只掌握少量電池核心技術(shù),并且生產(chǎn)中由手工打造,銷量不到3 000輛,價格高昂,就市場銷售而言并不算很成功,但就研發(fā)創(chuàng)新來說是成功的。馬斯克通過不斷融合互聯(lián)網(wǎng)、硅谷IT,甚至Space X的經(jīng)驗,為特斯拉后期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

3.2.2 高端顛覆性開拓期:超級生產(chǎn)(2012—2016)

2012年底,特斯拉推出電動超跑Model S,售價在6萬美元～10萬美元之間。2013年Model S銷量達到兩萬多輛,規(guī)模效益開始顯現(xiàn),可謂厚積而薄發(fā),震動了整個電動汽車行業(yè)。此后,奔馳和豐田都出售特斯拉股份,終止了合作?？梢?傳統(tǒng)頂級燃油汽車制造商根本沒有察覺或者不在意特斯拉的威脅。

這一時期特斯拉通過以下方式實現(xiàn)快速發(fā)展:第一,實現(xiàn)超級生產(chǎn),快速提升產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量和自動化程度,降低成本。Model S是基于NUMMI生產(chǎn)線打造,并采用真正的硅谷系統(tǒng)架構(gòu)[27],融合了硅谷技術(shù)和思維。從2014年開始,特斯拉著手構(gòu)建全新的智能工廠——美國內(nèi)華達超級工廠(GigaFactory1)。該工廠體現(xiàn)了馬斯克獨特的思維邏輯:“你應(yīng)該用設(shè)計產(chǎn)品的思路去設(shè)計工廠,把工廠視作一個集成系統(tǒng),運用物理學(xué)基本原則最大化優(yōu)化其功能”[26]。Gigafactory被設(shè)計為一個垂直集成供應(yīng)鏈,很多汽車部件都在此生產(chǎn),從而能夠不依賴供應(yīng)商。可以說,Gigafactory是工業(yè)4.0的展示項目,也被稱為智能自動化,是自動化流程與人工智能技術(shù)的融合。此外,特斯拉通過并購快速提升汽車自動化制造能力。2015年,特斯拉收購沖壓件制造商Riviera Tool,使得模具制造變得更快、更便宜;2016年,特斯拉收購德國自動化系統(tǒng)廠商Grohmann Engineering,獲得世界級的工程技術(shù)和經(jīng)驗。第二,特斯拉從2012年開始不斷加大投資,全面打造全新的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。通過互聯(lián)網(wǎng)和體驗店直銷,建立機動分隊,提供上門維修和遠程維修服務(wù);建立超級充電網(wǎng)絡(luò);不投放廣告,而是采用全新的營銷和銷售方式,極大節(jié)約了成本。第三,不斷優(yōu)化自動駕駛的軟硬件功能,快速迭代升級。2014年特斯拉推出自動駕駛硬件,2016年發(fā)布第二代自動駕駛硬件平臺HW2及軟件Autopilot 2.0。第四,2014年馬斯克宣布特斯拉所擁有的專利全部開源,希望通過開源消除電動汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)壁壘,吸引更多廠商(尤其是傳統(tǒng)汽車制造商)進入,提高電動汽車產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平,迅速改變電動汽車產(chǎn)業(yè)的邊緣地位,使其在數(shù)量、質(zhì)量上形成與傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)相抗衡的競爭力[28],從而加速可持續(xù)化交通時代的到來。

2016年,特斯拉豪華轎跑車和豪華SUV銷量達到7萬多輛,成功實現(xiàn)產(chǎn)品級豪華車的規(guī)模商業(yè)化,即特斯拉第二階段目標。

3.2.3 高端顛覆性拓展爆發(fā)期:面向大眾(2017—2023)

為實現(xiàn)第三步戰(zhàn)略規(guī)劃,2017年特斯拉推出Model 3,一款價格約3.5萬美元的大眾消費車型,并且在2019年推出價格較低的SUV Model Y。面向全球需求,特斯拉在全球布局了5家超級工廠。2017年特斯拉全球銷量僅10萬輛,2020年上升為50萬輛,到2022年高達131萬輛。

這一階段,特斯拉繼續(xù)通過并購快速獲得技術(shù)和人才,逐漸形成完整產(chǎn)業(yè)鏈,推進垂直整合,甚至儀表板和座椅也在廠內(nèi)生產(chǎn)[26]。2017年,特斯拉收購Perbix,2019年收購Deep Scale、Maxwell Technologies 和Hibar Systems,2021年收購Spring power International和SiILion。特斯拉專注于技術(shù)型的中小創(chuàng)業(yè)公司,通過收購快速獲取人才和技術(shù),不斷提升自動化生產(chǎn)、自動駕駛和電池生產(chǎn)方面的能力。

馬斯克曾經(jīng)說過:“我想影響人類未來發(fā)展的3個領(lǐng)域:互聯(lián)網(wǎng)、可持續(xù)能源和太空探索?！碧厮估粩嗤七M這一大型新能源閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng),初步構(gòu)建起“車+樁+光+儲+荷+智”的新能源產(chǎn)業(yè)生態(tài)閉環(huán)體系,形成“縱向硬件垂直一體化+橫向軟件定義硬件+軟硬件融合相互賦能”的新型商業(yè)模式,特斯拉生態(tài)圈協(xié)同效應(yīng)逐步顯現(xiàn)[29]。可見,特斯拉的核心競爭力遠超電動汽車本身。

這一階段特斯拉最重要的戰(zhàn)略就是在中國建廠,進入中國家用汽車市場,通過國產(chǎn)化Model 3和Model Y開始參與國內(nèi)激烈的市場競爭。特斯拉顛覆性創(chuàng)新路徑如表2所示。

表2 特斯拉顛覆性創(chuàng)新路徑Tab.2 Tesla's disruptive innovation path

3.3 中國情境下混合顛覆內(nèi)部兩種模式競爭演化

顛覆性創(chuàng)新的核心特點是新技術(shù)最初都產(chǎn)生于在位企業(yè)。通用公司的EV1是第一款大量生產(chǎn)的電動汽車,雖然失敗了,但是孕育出后來的顛覆性創(chuàng)新者。為什么傳統(tǒng)汽車制造商不能轉(zhuǎn)向電動汽車?不是因為其害怕改變,而是因為這沒有什么商業(yè)意義,目前制造和銷售電動汽車的利潤率都遠低于燃油汽車,即所謂的“創(chuàng)新者困境”[27]。馬斯克說:“我們真正的競爭對手不是正在制造的非特斯拉電動汽車,而是每天從世界各地工廠中涌出的大量燃油車?！比欢?當特斯拉進入中國后,特斯拉前董事會成員Steve Westly認為唯一的挑戰(zhàn)者是中國電動汽車巨頭比亞迪。

中國汽車市場形成了一種全新的顛覆性創(chuàng)新模式,即比亞迪自下而上的“立地”式低端跨界顛覆性創(chuàng)新和特斯拉自上而下的“頂天”式高端跨界顛覆性創(chuàng)新構(gòu)成的混合式顛覆性創(chuàng)新。這種現(xiàn)象在一個產(chǎn)業(yè)和市場中同時發(fā)生幾乎從未出現(xiàn)過。2022年中國市場中新能源汽車的滲透率已達28%,銷量達600多萬臺。此時的市場,傳統(tǒng)自主品牌在新能源賽道開始崛起,而合資品牌的新能源滲透率還非常低,反應(yīng)較為遲緩。雖然有一批造車新勢力快速崛起,但是從體量上和發(fā)展歷史看,比亞迪和特斯拉是新能源汽車市場的真正主導(dǎo)者。

雖然兩家公司的顛覆性創(chuàng)新路徑截然相反,但是也有很多共同點。比如,兩家企業(yè)創(chuàng)始人都是“理工男”,都是跨界進入新能源賽道,都有IT基因,都需要進行兩個產(chǎn)業(yè)甚至多個產(chǎn)業(yè)的融合,都通過并購方式快速發(fā)展,也都通過與奔馳等公司合作來學(xué)習(xí)和積累造車經(jīng)驗。

特斯拉是美國情境下的產(chǎn)物。馬斯克從小受到環(huán)境熏陶,很早就成為一個計算機“geek”,并移民加拿大,在加拿大和美國的著名大學(xué)深造,在硅谷創(chuàng)業(yè),能接觸到全球頂級的科技和金融資源。美國汽車制造歷史悠久,特斯拉只是從底特律模式切換到硅谷模式,其崛起是站在傳統(tǒng)汽車廠商探索電動車的“巨人肩膀上”。特斯拉從一開始就走純電路線,采用自上而下的高端跨界顛覆性創(chuàng)新策略,因而其價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成也是全新的。與傳統(tǒng)燃油汽車完全不同,特斯拉采用直銷體系,沒有任何轉(zhuǎn)換和沉沒成本。特斯拉通過技術(shù)創(chuàng)新和并購,整合全球供應(yīng)鏈,快速獲取技術(shù)和人才,擴大生產(chǎn)規(guī)模,充分利用各種紅利,實現(xiàn)規(guī)模效益,從而降低成本。特斯拉通過公開專利,帶動新能源產(chǎn)業(yè)的全球擴張,實現(xiàn)開源創(chuàng)新,并在外包與垂直整合創(chuàng)新之間找到平衡,打造自動駕駛、電池管理、底盤制造等核心優(yōu)勢。

比亞迪則是中國情境下的產(chǎn)物,是中國式現(xiàn)代化的典型代表。王傳福的個人成長經(jīng)歷比較坎坷,完全靠自己奮斗,通過堅持不懈的努力,逐漸將電池與汽車產(chǎn)業(yè)融合,不斷向上突破,實現(xiàn)顛覆,成為全球第一家宣布停止燃油汽車生產(chǎn)的企業(yè)。比亞迪從生產(chǎn)燃油車開始,采用自下而上的低端跨界顛覆性創(chuàng)新策略,在各方面積累到一定程度后,果斷放棄傳統(tǒng)燃油車生產(chǎn),從而理順價值網(wǎng)絡(luò),消除燃油車與新能源車的內(nèi)在沖突,通過從逆向創(chuàng)新到垂直整合集成創(chuàng)新再到構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng),成功進行范式轉(zhuǎn)換,實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

兩家企業(yè)的發(fā)展崛起都采用三步走策略。比亞迪首先利用一定政策紅利,從公共交通領(lǐng)域切入,成為品質(zhì)驗證和品牌推廣先鋒,并不斷完善新能源汽車基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),逐步培育市場。其次,從燃油逐步向混動和純電過渡,并利用政府補貼和人口紅利打造中低端的雙擎和純電車型,不斷實現(xiàn)技術(shù)突破和迭代,最后完成向中高端市場的侵入,完全放棄燃油車生產(chǎn),轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿恍履茉凑w方案的領(lǐng)導(dǎo)者。特斯拉則從電動超跑入手,再推出產(chǎn)品級豪華車,最后推出面向大眾的產(chǎn)品,進入家用消費市場。從圖5可以看出兩家企業(yè)清晰的發(fā)展脈絡(luò),由于特斯拉走的是高端顛覆路線,產(chǎn)品線非常少,而比亞迪的低端顛覆模式需要依靠產(chǎn)品系列不斷向上突破,實現(xiàn)全市場戰(zhàn)略布局。目前雙方正進行面對面競爭,主要是特斯拉的國產(chǎn)車型Model 3和Model Y與比亞迪的王朝和海洋系列高端車型進行競爭。2022年10月,特斯拉進行了第一次大降價,對整個汽車市場影響非常大,比亞迪及其它廠家被迫跟進。而且,未來特斯拉可能推出更加便宜的車型,繼續(xù)向中低端市場侵入,雙方的競爭博弈將更加激烈。同時,造車新勢力和傳統(tǒng)廠商也不斷加入競爭博弈,對比亞迪和特斯拉形成壓迫趕超之勢,競爭將變得非常復(fù)雜而殘酷。在競爭環(huán)境下,實際上,特斯拉與比亞迪在刀片電池上也有合作?？傊?不論技術(shù)如何演變,自動駕駛技術(shù)如何飛速發(fā)展,作為新能源汽車“阿喀琉斯之踵”的電池技術(shù),依然是未來競爭的關(guān)鍵。

圖5 比亞迪與特斯拉顛覆性創(chuàng)新模式競爭演化Fig.5 Competitive evolution of disruptive innovation models between BYD and Tesla資料來源:作者繪制

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本文圍繞比亞迪和特斯拉20年間迅速成長為全球兩大新能源汽車廠商的顛覆性創(chuàng)新路徑,依據(jù)包括技術(shù)范式、產(chǎn)品屬性排序、成本模式、模塊化程度以及價值網(wǎng)絡(luò)等重要特征的分析框架,探討不同情境下的低端跨界和高端跨界顛覆性創(chuàng)新發(fā)展機理與路徑,并總結(jié)在中國情境下同一時期同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)并發(fā)的兩種不同顛覆性創(chuàng)新的概念,提出混合顛覆性創(chuàng)新模式。本文研究結(jié)論如下:首先,在中國情境下,比亞迪充分利用第一次創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗、技術(shù)以及政策、市場和人口紅利,實現(xiàn)IT與汽車業(yè)的跨界整合。同時,通過逆向創(chuàng)新、垂直整合創(chuàng)新和構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)完成范式轉(zhuǎn)移,實現(xiàn)自下而上的低端跨界顛覆性創(chuàng)新和跨越式發(fā)展,真正實現(xiàn)“換道超車”。其次,在美國情境下崛起的特斯拉,通過全面吸收借鑒傳統(tǒng)燃油廠商探索新能源汽車的經(jīng)驗和技術(shù),借助技術(shù)創(chuàng)新和并購,利用全球范圍內(nèi)的技術(shù)、資金和人才,整合硅谷思維和新能源汽車技術(shù),實現(xiàn)美國汽車從底特律模式向硅谷模式的轉(zhuǎn)變,進而完成全球布局。同時,通過聯(lián)合開發(fā)創(chuàng)新、開源創(chuàng)新和內(nèi)部垂直整合創(chuàng)新,實現(xiàn)汽車行業(yè)自上而下的高端跨界顛覆性創(chuàng)新。最后,比亞迪和特斯拉在中國情境下開始面對面競爭,從而在同一時期同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)并發(fā)兩種不同跨界顛覆性創(chuàng)新模式,即混合顛覆性創(chuàng)新,這是以前幾乎沒有出現(xiàn)的現(xiàn)象。

4.2 理論貢獻與實踐啟示

首先,本文依據(jù)顛覆性創(chuàng)新框架,分別探討不同情境下比亞迪(低端跨界)、特斯拉(高端跨界)的跨界顛覆性創(chuàng)新機理與路徑,并全面分析新能源汽車發(fā)展脈絡(luò)和態(tài)勢,豐富了顛覆性創(chuàng)新的研究案例和情境理論。其次,早期的顛覆性創(chuàng)新理論大多基于西方顛覆性創(chuàng)新案例,提出低端和新市場顛覆性創(chuàng)新理論,后來發(fā)展出高端和跨界顛覆性創(chuàng)新理論。本文通過對同一時期同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低端跨界和高端跨界顛覆性創(chuàng)新機理與路徑進行分析,提出混合顛覆性創(chuàng)新的概念,豐富了顛覆性創(chuàng)新理論。最后,以往汽車行業(yè)的4次顛覆性浪潮都是傳統(tǒng)燃油車企發(fā)起的,而第五次顛覆性浪潮是在不同情境下同時發(fā)生的,真正契合了“換道超車”理論。特別是在中國情境下,比亞迪通過范式轉(zhuǎn)移實現(xiàn)從燃油向新能源汽車的轉(zhuǎn)變,并超越傳統(tǒng)本土和合資企業(yè),成功實現(xiàn)“換道超車”,是中國式現(xiàn)代化的典型案例之一。

4.3 不足與展望

首先,雖然我國新能源汽車實現(xiàn)了“換道超車”,但是在控制芯片、功率芯片、軟件架構(gòu)、高速軸承和材料方面仍然存在“卡脖子”問題[30]。受數(shù)據(jù)和資料等限制,這些因素對車企發(fā)展的影響還有待深入分析,如何突破這些“卡脖子”技術(shù),從而應(yīng)對特斯拉的競爭,可以作為后續(xù)研究的重點。其次,顛覆者與被顛覆者是可以共存的。新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,但是在較長一段時期內(nèi),傳統(tǒng)燃油汽車和新能源汽車會一直共存,混合顛覆性創(chuàng)新如何演化,值得持續(xù)研究。同時,汽車強國的基礎(chǔ)是零部件,未來汽車零部件的概念和范疇會發(fā)生很大變化,50%以上的傳統(tǒng)零部件體系將面臨解構(gòu)重塑[30]。未來我國車企如何在這種并存和換道過程中,構(gòu)建新零部件供應(yīng)體系優(yōu)勢,改變我國汽車零部件空心化狀況,同樣有待深入研究。最后,氫能源的重要應(yīng)用場景之一是燃料電池。豐田的電動汽車發(fā)展緩慢就是因為早期一直發(fā)展氫能源汽車,那么未來燃料電池會不會產(chǎn)生顛覆性技術(shù),或者燃料電池汽車會不會在汽車行業(yè)的某個細分領(lǐng)域發(fā)生顛覆性創(chuàng)新,從而使得汽車產(chǎn)業(yè)再次發(fā)生顛覆性創(chuàng)新,也是值得關(guān)注的問題。