高艷

（江蘇惠然實(shí)業(yè)有限公司，江蘇 宿遷 223800）

我國很多企業(yè)預(yù)算管理的方式較為老舊，理論和實(shí)踐相脫節(jié)的問題較為普遍，預(yù)算管理難以取得應(yīng)用的效果。企業(yè)全面預(yù)算管理作為具有計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核等功能的工具，對(duì)企業(yè)有重要價(jià)值。

一、相關(guān)概念

企業(yè)全面預(yù)算管理，能夠讓戰(zhàn)略目標(biāo)和日常工作任務(wù)之間實(shí)現(xiàn)有序銜接。通過將企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化，落實(shí)人員具體工作任務(wù)要求，防范在工作過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

當(dāng)前很多企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中不了解預(yù)算管理的目的，也不了解預(yù)算工作的原則，甚至部分企業(yè)認(rèn)為預(yù)算工作僅是對(duì)費(fèi)用的控制，沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

（二）預(yù)算管理組織缺位

部分企業(yè)的預(yù)算工作沒有得到各級(jí)人員通力配合，企業(yè)沒有形成對(duì)預(yù)算管理流程的全面約束與控制措施。由于預(yù)算管理環(huán)節(jié)僅得到財(cái)務(wù)部門的配合，導(dǎo)致預(yù)算管理工作難以得到有序執(zhí)行。

（三）預(yù)算編制不合理

首先，很多企業(yè)預(yù)算編制僅采用增量預(yù)算的方法，沒有采用零基預(yù)算等預(yù)算編制方式，預(yù)算編制不具有科學(xué)性。其次，大部分企業(yè)的基層員工缺乏對(duì)預(yù)算編制工作的參與，容易導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算和基層員工實(shí)際不吻合，不利于達(dá)成預(yù)算工作的目標(biāo)。

（四）預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整不嚴(yán)肅

首先，在預(yù)算使用的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)沒有進(jìn)行有效的分析，沒有針對(duì)預(yù)算的差異建立管控體系，預(yù)算差異產(chǎn)生時(shí)不利于及時(shí)解決差異。其次，預(yù)算調(diào)整較為隨意。很多企業(yè)預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)肅，調(diào)整工作不夠科學(xué)，不利于預(yù)算工作有序開展。

（五）預(yù)算考評(píng)指標(biāo)粗糙

很多企業(yè)的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)過于粗糙，僅考核財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)和個(gè)人層面指標(biāo)，沒有綜合考核不同層面以及不同維度的指標(biāo)，導(dǎo)致考核工作存在明顯的片面性。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）完善預(yù)算目標(biāo)

第一，明確預(yù)算管理目的。首先，企業(yè)要明確各崗位的要求與責(zé)任，防范工作過程中不合理的行為。通過預(yù)算管理體系，能夠規(guī)范各崗位的規(guī)章制度以及職能分配機(jī)制，改進(jìn)預(yù)算工作中存在的各類問題[1]。其次，細(xì)致掌握預(yù)算管理的相關(guān)信息，對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，在充分掌握預(yù)算管理工作要求的基礎(chǔ)上，保障企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)能夠順利推進(jìn)。最后，通過預(yù)算考核體系，激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的全體成員主動(dòng)參與到預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行過程中，借助合理的考評(píng)工具對(duì)員工實(shí)施考評(píng)。

第二，明確預(yù)算目標(biāo)設(shè)定原則。在實(shí)施預(yù)算管理環(huán)節(jié)，企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況與長期戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建合理、完善的預(yù)算目標(biāo)體系。

首先，企業(yè)要合理設(shè)定戰(zhàn)略方向，結(jié)合戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)工作開展指引，并根據(jù)目標(biāo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行配置。

其次，在預(yù)算目標(biāo)確定時(shí)，對(duì)各項(xiàng)因素進(jìn)行細(xì)致分析。企業(yè)不僅需要分析企業(yè)的銷售收入、利潤水平、成本費(fèi)用控制情況等方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要分析企業(yè)客戶滿意度、產(chǎn)品開發(fā)能力、員工專業(yè)素養(yǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)要符合企業(yè)工作任務(wù)要求，讓企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間有效銜接，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算工作任務(wù)有序達(dá)成。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，合理確定預(yù)算目標(biāo)中不同指標(biāo)的權(quán)重，充分反映出預(yù)算管理工作導(dǎo)向。在設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展方向及管理要求，在參考?xì)v史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，讓企業(yè)管理流程能夠得到規(guī)范化、科學(xué)化控制，讓企業(yè)的預(yù)算管理具有公平性、公正性、合理性。

最后，企業(yè)在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)環(huán)節(jié)，要將預(yù)算進(jìn)行分解。通過對(duì)預(yù)算的層層分解，保障全體成員了解自身的工作任務(wù)。并通過讓全體員工掌握預(yù)算工作要求，參與到預(yù)算流程中，讓預(yù)算工作能夠得到有序控制。企業(yè)將預(yù)算要求和企業(yè)人員工作之間銜接，將預(yù)算要求細(xì)化落實(shí)到具體員工，讓每個(gè)員工都能夠通過預(yù)算工作來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，以充分激發(fā)人員工作積極性和責(zé)任感。

第三，合理確定預(yù)算目標(biāo)。首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)長期發(fā)展的方向，通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算工作機(jī)制，讓企業(yè)預(yù)算工作流程更加科學(xué)。企業(yè)在確定具體的預(yù)算目標(biāo)環(huán)節(jié)，要全方位納入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在分析預(yù)算目標(biāo)環(huán)節(jié)不僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，還關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立以平衡計(jì)分卡為核心的預(yù)算指標(biāo)，充分關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和日常工作之間的銜接要求。

其次，對(duì)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解。企業(yè)在確定預(yù)算指標(biāo)之后，要將預(yù)算目標(biāo)分解至各部門，形成全員參與、全環(huán)節(jié)共同配合的預(yù)算工作機(jī)制。企業(yè)要讓各級(jí)主體對(duì)預(yù)算工作中的事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并形成統(tǒng)一的意見。在形成預(yù)算目標(biāo)后，由預(yù)算管理辦公室將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，要求各部門掌握自身工作目標(biāo)，確保預(yù)算工作方案更加合理。

（二）健全預(yù)算組織

第一，健全企業(yè)的預(yù)算組織架構(gòu)。首先，設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)總經(jīng)理任組長，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副組長，各部門負(fù)責(zé)人參與到其中，開展預(yù)算的相關(guān)決策工作，并定期召開會(huì)議分析預(yù)算不足。其次，設(shè)置預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算編制上報(bào)、下達(dá)；在預(yù)算控制中，負(fù)責(zé)分析、控制、調(diào)整；在預(yù)算考評(píng)中，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集等工作。最后，明確企業(yè)內(nèi)各部門的職責(zé)分工。企業(yè)內(nèi)部的各部門需要主動(dòng)承擔(dān)預(yù)算歸口工作，積極與財(cái)務(wù)部門開展配合，針對(duì)預(yù)算工作中存在的問題提出解決建議，通過細(xì)化各部門的管理分工機(jī)制，根據(jù)員工工作任務(wù)要求細(xì)化管理體系，結(jié)合各部門工作實(shí)際落實(shí)預(yù)算工作具體管控要求，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的細(xì)致分配。在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)之后，各部門要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題及時(shí)分析與動(dòng)態(tài)調(diào)整，以保障預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成。

第二，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部全體員工的培訓(xùn)。為了確保企業(yè)預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)應(yīng)該讓員工主動(dòng)參與到預(yù)算管理的過程中，轉(zhuǎn)變預(yù)算不被員工重視的問題[2]。通過合理的培訓(xùn)措施，全面提高人員參與預(yù)算的能力與積極性。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制

第一，選擇合理的預(yù)算編制方法。企業(yè)對(duì)于不同的支出，企業(yè)需要采用恰當(dāng)?shù)姆椒ň幹祁A(yù)算。對(duì)于預(yù)算額穩(wěn)定在一定區(qū)間內(nèi)不會(huì)發(fā)生巨大變動(dòng)的，例如物業(yè)費(fèi)、職工薪酬等費(fèi)用，可以從采用增量預(yù)算編制；對(duì)于容易受到各類因素影響的辦公費(fèi)等采用零基預(yù)算方法編制，結(jié)合企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境發(fā)展，使相關(guān)費(fèi)用更加科學(xué)；對(duì)于支出金額較高的固定資產(chǎn)構(gòu)建、在建工程建設(shè)等可以采用滾動(dòng)預(yù)算的方法進(jìn)行編制，動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)的相關(guān)預(yù)算。

第二，規(guī)范預(yù)算編制流程。企業(yè)在預(yù)算編制中，需要激發(fā)各層級(jí)人員參與預(yù)算管理工作的積極性，優(yōu)化預(yù)算編制的流程，通過激勵(lì)員工參與預(yù)算工作，促使企業(yè)的預(yù)算工作更加合理。

首先，企業(yè)要落實(shí)各部門預(yù)算工作的具體責(zé)任，在十月底之前將文件送達(dá)各部門，幫助各部門開展預(yù)算的編制。

其次，企業(yè)各部門在明確預(yù)算目標(biāo)與閱讀預(yù)算指導(dǎo)文件的基礎(chǔ)上，需要加強(qiáng)員工之間的討論，結(jié)合各部門的工作情況、管理水平等方面的信息，由各部門編制預(yù)算草案。各部門在編制完成預(yù)算草案之后，提交預(yù)算管理辦公室匯總，之后預(yù)算管理委員會(huì)綜合各部門的資源分配情況、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等方面的因素，判斷預(yù)算管理草案是否基本合理，通過協(xié)調(diào)形成最終預(yù)算。

第三，重視企業(yè)預(yù)算編制重點(diǎn)。首先，在編制采購預(yù)算時(shí)，企業(yè)的采購預(yù)算由企業(yè)采購部門結(jié)合企業(yè)上一年度庫存量、生產(chǎn)量、銷售量等因素決定，采購部門在對(duì)各類因素分析的基礎(chǔ)上編制企業(yè)的庫存預(yù)算、采購成本預(yù)算等預(yù)算。企業(yè)要關(guān)注企業(yè)的采購成本、采購需求量等方面的因素。在編制采購預(yù)算時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的銷售預(yù)算確定預(yù)計(jì)銷量、庫存量等分析采購預(yù)算。在采購預(yù)算中要重點(diǎn)對(duì)企業(yè)的應(yīng)付賬款預(yù)算進(jìn)行編制，應(yīng)付賬款預(yù)算要結(jié)合不同供應(yīng)商給企業(yè)的信用政策以及企業(yè)的應(yīng)付賬款付款率確定不同時(shí)期的企業(yè)應(yīng)付賬款的金額。

其次，編制企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算。企業(yè)要以車間為單位編制直接材料、內(nèi)部供應(yīng)原料等預(yù)算。在編制制造費(fèi)用預(yù)算時(shí)，要以車間為單位分析車間在生產(chǎn)過程中水電費(fèi)、辦公費(fèi)等預(yù)算。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整

第一，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行機(jī)制。企業(yè)在日常工作中，要強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)各項(xiàng)工作的控制作用，以此避免資金浪費(fèi)等一系列風(fēng)險(xiǎn)。通過嚴(yán)格落實(shí)控制流程的規(guī)范化要求，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，定期執(zhí)行預(yù)算分析。通過定期跟蹤和分析預(yù)算工作情況，了解預(yù)算工作流程中的偏差，并提出改進(jìn)預(yù)算管理工作的方法，確保預(yù)算管理工作各類事項(xiàng)能夠得到及時(shí)整改及動(dòng)態(tài)優(yōu)化。同時(shí)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，對(duì)于發(fā)生的偏差要分析偏差是否超出可控范圍，結(jié)合不同程度的偏差情況明確處理機(jī)制[3]。

對(duì)于較小的偏差，由預(yù)算管理辦公室查明原因，并要求相關(guān)人員整改；對(duì)于較大的偏差，需要上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行裁決。對(duì)于預(yù)算外資金的支出，要先經(jīng)過預(yù)算調(diào)整，經(jīng)過審批之后才能支出。原則上預(yù)算一年只進(jìn)行一次調(diào)整。此外，對(duì)于職工薪酬、管理費(fèi)用、資產(chǎn)折舊等不得進(jìn)行調(diào)整，超出預(yù)算不能審批。

對(duì)于采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等容易受到外界影響的預(yù)算，可以設(shè)置波動(dòng)比例，在波動(dòng)比例之內(nèi)的予以調(diào)整，采用半剛性的執(zhí)行方法。對(duì)于銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算這類可變性較強(qiáng)的預(yù)算，當(dāng)出現(xiàn)差異時(shí)，明確原因之后就可以進(jìn)行調(diào)整。

第二，動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，要重視預(yù)算要求。一是對(duì)變動(dòng)成本進(jìn)行分析。變動(dòng)成本包括材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)，主要分析預(yù)計(jì)生產(chǎn)量和實(shí)際生產(chǎn)量之間的差異，判斷變動(dòng)成本所發(fā)生的節(jié)約或超支情況。變動(dòng)成本發(fā)生差異的主要原因是，部分企業(yè)人員經(jīng)驗(yàn)欠缺、設(shè)備運(yùn)行能力下降等問題。通過充分關(guān)注變動(dòng)成本的情況，能夠幫助企業(yè)把握生產(chǎn)的質(zhì)量以及提高管理工作的規(guī)范性。

二是對(duì)固定成本的預(yù)算進(jìn)行分析。企業(yè)的固定成本包括人員工資、專項(xiàng)費(fèi)用、管理費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等，相關(guān)成本不會(huì)隨著企業(yè)的產(chǎn)量而發(fā)生變動(dòng)，要采取預(yù)算階段就能夠進(jìn)行合理分析。對(duì)于固定成本發(fā)生變動(dòng)的情況，可能是由于企業(yè)在日常工作中各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的支出審批不力，對(duì)人員的管理不當(dāng)所造成的，此時(shí)企業(yè)要針對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行科學(xué)的控制。

第三，明確企業(yè)的調(diào)整反饋機(jī)制。首先，健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制。企業(yè)預(yù)算確定之后不得隨意調(diào)整，但是當(dāng)發(fā)生重大不可預(yù)見因素時(shí)，例如國家政策發(fā)生重大改變、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生重大調(diào)整等事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，各部門需要提交佐證材料證明預(yù)算調(diào)整的必要性，并結(jié)合預(yù)算控制的原則開展調(diào)整。其次，建立預(yù)算的反饋機(jī)制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)需要定期開展反饋，定期反饋給各部門調(diào)整工作，以保障年度預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成。

（五）改進(jìn)預(yù)算考評(píng)

第一，明確預(yù)算考評(píng)的原則?？茖W(xué)的預(yù)算考核機(jī)制，對(duì)于優(yōu)化企業(yè)的工作有著重要的作用。企業(yè)要強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)各項(xiàng)事項(xiàng)的約束，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的要求。通過分析企業(yè)各項(xiàng)事項(xiàng)執(zhí)行效果及人員在預(yù)算工作中的責(zé)任落實(shí)情況，分析預(yù)算工作情況，達(dá)到提高企業(yè)管理規(guī)范性的目標(biāo)。企業(yè)的預(yù)算考評(píng)對(duì)象是企業(yè)的全體員工，在設(shè)置預(yù)算考評(píng)體系時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置。

一是分級(jí)考評(píng)原則。企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)人員管理職責(zé)有一定的差異，不同責(zé)任主體的目標(biāo)也有一定差異，企業(yè)需要結(jié)合不同主體設(shè)置合理的考評(píng)機(jī)制，保障預(yù)算順利開展。

二是總體優(yōu)化原則。企業(yè)的預(yù)算考評(píng)工作必須以企業(yè)總體的價(jià)值最大化為目標(biāo)，在考評(píng)時(shí)需要充分重視企業(yè)維度的指標(biāo)。

三是公平、公開原則。企業(yè)的預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)必須公平，考核的結(jié)果需要及時(shí)公開，提高全體員工對(duì)考核工作的認(rèn)可度。

四是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的原則。企業(yè)實(shí)施預(yù)算考評(píng)的環(huán)節(jié)中，要以目標(biāo)管理為原則，明確預(yù)算管理工作的方向，細(xì)化預(yù)算績效管理流程的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算績效考核的要求落到實(shí)處。企業(yè)要確保預(yù)算績效考核能夠符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，合理設(shè)置具體預(yù)算績效目標(biāo)。通過將各企業(yè)預(yù)算績效目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行銜接的方式，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)能夠圍繞集團(tuán)的整體發(fā)展方向執(zhí)行。

五是企業(yè)實(shí)施預(yù)算考核，要由各部門作為工作主體對(duì)管理流程中的要求進(jìn)行分析，并以此形成具體的預(yù)算考核方案，確保預(yù)算管理要求落到實(shí)處。

第二，構(gòu)建細(xì)致的考核指標(biāo)體系。為促使企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)更加細(xì)致，企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡的思路明確預(yù)算的考核要求。

首先，合理確定企業(yè)的考核權(quán)重。企業(yè)的考核權(quán)重確定方法分為主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。企業(yè)在建立基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系之后，需要采用合理的方法分配權(quán)重，確保企業(yè)的考核和企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相銜接。

其次，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，考核指標(biāo)的權(quán)重有一定差異。企業(yè)要通過細(xì)化企業(yè)、部門、員工層面的考評(píng)體系，在對(duì)員工考評(píng)時(shí)，既需要重視個(gè)人指標(biāo)，又需要重視部門指標(biāo)和企業(yè)的指標(biāo)。例如A企業(yè)在預(yù)算考評(píng)的過程中，將企業(yè)、部門、員工三個(gè)層面通過德爾菲法明確權(quán)重，并分析三個(gè)層面達(dá)成的情況，確定最終的績效考核系數(shù)，如表1所示。

表1 A企業(yè)甲員工預(yù)算考核表

由此可見，A企業(yè)甲員工的考核系數(shù)為0.95。該方式能夠激發(fā)全員參與預(yù)算積極性指標(biāo)，從而促使員工之間實(shí)現(xiàn)高度配合，讓員工重視企業(yè)整體的管理目標(biāo)。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)有重要的意義，能夠幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。全面預(yù)算管理通過預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)等環(huán)節(jié)，促使預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效整合。但是當(dāng)前很多企業(yè)預(yù)算的各類問題阻礙了預(yù)算工作的正常開展。本文論述了較為完善的預(yù)算管理框架，有助于優(yōu)化預(yù)算管理體系。