最近，看到一個創(chuàng)業(yè)者寫文章，說因為盒馬轉(zhuǎn)型做硬折扣超市，自己品牌在盒馬貨架上的上萬庫存讓盡快拉走，而這根最后的稻草，幾乎要壓垮這個新消費創(chuàng)業(yè)品牌。

我才發(fā)現(xiàn)，盒馬聲稱要轉(zhuǎn)型硬折扣零售商，可能很多公司的命運因此被改變或被催著更快地改變。

既然盒馬轉(zhuǎn)型硬折扣的聲量這么大，我決定去逛一逛，看看它到底要如何轉(zhuǎn)型。

逛完之后，想到盒馬的轉(zhuǎn)型決心，2024年春節(jié)之前完成全國350多家門店的調(diào)整，我有點擔(dān)心，這個轉(zhuǎn)型是不是有點太草率了？

盒馬CEO侯毅2022年年底在國外轉(zhuǎn)了一圈之后，發(fā)現(xiàn)國外許多大型超市都是折扣店，奧樂齊、開市客、山姆等，在2023年的環(huán)境下還取得了不錯的增長，而國內(nèi)線下零售永輝、家樂福、步步高等卻是負(fù)增長，經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，似乎做折扣店、做自有品牌是大勢所趨。

不同于臨期食品的折扣，硬折扣是零售商直接在工廠做自有品牌定制，提高供應(yīng)鏈效率，砍掉中間環(huán)節(jié)，給消費者省錢，還能把控好品質(zhì)。但這個硬折扣概念禁不住推敲，因為售價是零售商自己定的，沒品牌商什么事兒了，也不存在全國統(tǒng)一指導(dǎo)價，談何折扣？但這是行業(yè)概念問題，暫且不談。

另外，2023年線下消費疲軟，又趕上阿里拆分，盒馬被要求獨立運營，IPO又未能如愿，積累這么多國內(nèi)外因素、行業(yè)因素、自身因素，盒馬急需一場改革拉起一面大旗，重新找到新增長路徑。

硬折扣這條路線被侯毅認(rèn)為是唯一的出路，為了來一場大刀闊斧的改革，盒馬要把現(xiàn)在的五六千個SKU（最小存量單位）去掉3000個，再引入一大批，整體控制在三四千個SKU，所以開頭提到的走品質(zhì)路線的新消費品牌被清場，也就在情理之中了。

為了盡快清理存貨，盒馬還開始了一場價格大調(diào)整：普遍下調(diào)門店里的商品價格，說是會下降20%，店鋪內(nèi)的貨架上貼滿了“天天低價、件件爆款”的標(biāo)志。

那么，真實調(diào)整情況怎么樣呢？

據(jù)消費者反饋，如果晚上8點以后，可能真的有不少生鮮品會降價處理，但我去的時候是下午5點多，并未看到大規(guī)模的低價商品，而且我對比了部分商品價格之后，非但沒有低價，反而更高。

以蒙牛特侖蘇純牛奶為例，250毫升，12盒裝，盒馬線下專享價是43.9元。

但我用京東到家就地搜索，附近京客隆的價格是42.9元，若購買2箱，更是低到39.9元，而且是送到家。

而盒馬要是送到家的話，是49.9元一箱。

再對比伊利金典純牛奶，250毫升，12盒一箱，盒馬定價仍然是43.9元。而附近的首航超市則是36.3元。若是盒馬送貨到家，則是49.9元。

要知道，盒馬可是大型超市，京客隆和首航只是便利店，便利店要比超市價格更高，這是行規(guī)，但是現(xiàn)在號稱要做硬折扣的盒馬，比便利店還貴，這還是“雙11”期間，盒馬下調(diào)了20%的價格之后，還比別的門店貴這么多，做硬折扣這是光靠嘴硬嗎？

另外，細(xì)心的網(wǎng)友還發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，盒馬線上的價格竟然維持原價，比線下門店還要貴，對于這個現(xiàn)象，侯毅說這是他們首創(chuàng)的線上線下不同價。

若不是有侯毅朋友圈截圖，我都不敢相信這是他本人能說出來的話，看完之后就覺得莫名其妙，且不說“線上線下不同價”這種事還需要“首創(chuàng)”的提法很奇怪，就說線上線下不同價的原因竟然是因為線上有配送成本，這個理由是哄小孩的嗎？難道線下沒有租金？成本不是更高？

就算線上有配送成本，那你收配送費不就行了？就跟美團和京東到家的即時零售一樣，還可以滿多少錢免運費，現(xiàn)在把線上的價格提高了算怎么回事？消費者對比價格的時候發(fā)現(xiàn)盒馬更高，難道不是很不利于培養(yǎng)消費者的低價心智嗎？還做什么硬折扣??？

侯毅想讓消費者進店，我們可以理解，但是吸引消費者進店的方式有很多，通過把自己APP價格做高的方式，有點匪夷所思，難道消費者在線上非你不可？

何況，盒馬一直宣稱線上訂單占比高達2/3，是新零售的典范，如今為了轉(zhuǎn)型硬折扣，竟然活生生地把自己的線上業(yè)務(wù)破壞掉，這種自斷臂膀的做法，是不是太草率了？

當(dāng)初為了讓用戶下載和使用APP，盒馬也是費了九牛二虎之力，現(xiàn)在說放棄就放棄，消費者還留這個APP干嗎？就只為了結(jié)賬時用一下？

更加草率的是，盒馬為了轉(zhuǎn)型硬折扣，連會員都不想要了，很多用戶反饋說，當(dāng)初在前臺被推薦續(xù)費會員，給了很多禮物，現(xiàn)在一去門店發(fā)現(xiàn)，會員價還不如門店里的價格，會員權(quán)益更是寥寥無幾，很多用戶被氣得不行，想退又退不掉。

會員是比APP用戶更珍貴的用戶啊，是消費者花了真金白銀買了你的服務(wù)，說放棄就放棄？

再說了，做會員和做硬折扣并不沖突，山姆、開市客都是會員制，而且它們的利潤之源主要是會員費，而不是差價，為什么盒馬轉(zhuǎn)型硬折扣就不顧及會員了？

侯毅到底有沒有搞清楚硬折扣的本質(zhì)呢？當(dāng)然，這樣說有點不太對，人家是大型新零售公司的CEO，怎么可能不懂硬折扣，可能他們有更深入的戰(zhàn)略布局和節(jié)奏安排，外人看不太懂吧！

但不管怎么轉(zhuǎn)型，要做好硬折扣，就要在價格（皮）、貨架（肉）、選址（骨）、供應(yīng)鏈（魂）這四個環(huán)節(jié)給予消費者良好的體驗。

曾國藩所著《冰鑒》中提到，看一個人要從皮、肉、骨、魂等四個角度去看，皮肉表現(xiàn)出一個人的運，骨象表達一個人的命，通過眼神展露的精氣神（靈魂、意念），影響著一個人的成就。

我們今天也簡單從皮、肉、骨、魂的角度，分析一下盒馬轉(zhuǎn)型硬折扣的方向。

價格是“皮”，皮是指大家能看到的表面、面貌。硬折扣體現(xiàn)在價格上，這是消費者第一個能體會到的要素，所以不能因為是表面就不重要。

盒馬現(xiàn)在處于轉(zhuǎn)型期，價格無疑是混亂的，說是硬折扣，其實是在處理未來不再賣的商品，畢竟要淘汰一半SKU，供應(yīng)商拉回去可能打折更厲害，若是在盒馬這里打8折能處理掉會更好。對于將來還要賣的商品，可能就沒什么折扣了，比如上面提到的蒙牛和伊利的牛奶，開超市不可能沒有它們，以后還要繼續(xù)合作，打折力度太大就不行?，F(xiàn)在的情況是通過那些即將清場的商品帶客流，促進了這些非打折商品的銷售。

所以，現(xiàn)在的盒馬硬折扣是基于促銷層面的折扣，真正的盒馬硬折扣要做成什么樣，需要等到2024年才能知曉。

貨架是“肉”，肉要與皮、骨匹配才合適。對零售企業(yè)來說，做硬折扣的貨架和做普通超市的貨架是完全不同的，盒馬要轉(zhuǎn)型硬折扣，靠改價格是不可能做到的，硬折扣需要更大的貨架展示大包裝商品，只有大包裝，才能從工廠拿到實實在在的折扣；或者是雜亂無章的貨架，類似日本的唐吉訶德，凌亂得只有下腳的地方，但東西就是便宜，消費者就是愿意去淘。

若還是目前的散裝小貨架，精致陳列，是絕對做不好硬折扣的。散裝意味著客單價太低；精致陳列必然會增加理貨人員成本，還要有相應(yīng)的高品質(zhì)服務(wù)。若不能壓縮成本，又不能提高客單價，采購規(guī)模必然被限制，請問折扣從何而來？

更何況盒馬賣的大部分都是食品，食品保質(zhì)期又決定了上架時間不能太長，流轉(zhuǎn)壓力極大，以前還能甩給供應(yīng)商，現(xiàn)在要去掉供應(yīng)商，自己去工廠采購，甚至還自建烘焙工廠，成本自己全扛。

但是如果盒馬要把自己的貨架全部換掉，又面臨“傷筋動骨”的更大問題。

選址是零售企業(yè)的“骨”，選址一確定，就基本確定了這個零售企業(yè)賣什么才能活下去，是街邊店、商場店、商圈店還是郊區(qū)店？

在街邊店做山姆這樣的大型折扣，有點癡心妄想；在商場店做大型折扣，除非是自持物業(yè)，否則壓力極大；在商圈店做大型折扣，等于找死，因為租金決定了你不可能有太大折扣，往往高不成低不就；在郊區(qū)開大店，提供大幅度折扣，才是正途。

問題是，現(xiàn)在盒馬350多家店的選址，基本都是商場店和商圈店，靠這種店鋪業(yè)態(tài)做折扣店，租金、人力成本那么高，怎么可能做到真正的折扣？

商場店、商圈店就是為了滿足用戶的零散即時需求，而不是囤貨需求。另外，盒馬現(xiàn)在的店鋪還有餐飲區(qū)，餐飲區(qū)這種業(yè)態(tài)更是即時需求，在這種區(qū)域做大包裝折扣陳列，消費者能安心吃飯嗎？再說了層高也不支持。

還有盒馬的海鮮養(yǎng)殖區(qū)，關(guān)于盒馬與山姆賣海鮮的方式差異，我曾經(jīng)發(fā)在頭條和小紅書上，都引起了極大的討論。

做硬折扣還要不要做養(yǎng)殖海鮮？這個板塊跟硬折扣是不匹配的，因為量小，價格沒優(yōu)勢，成本還高。

可以說，盒馬的一整套體系都是為了現(xiàn)在的選址而打造，若是選址一換，整個體系就要推倒重來。

最不可思議的是，盒馬明明說已經(jīng)有很多家店實現(xiàn)了贏利，把贏利的店也要改造成硬折扣，圖什么呢？就為了顯示自己破釜沉舟的改革勇氣？

最后，能決定一個零售企業(yè)靈魂的，還是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈有自建，也有合作，據(jù)說盒馬這次砍掉3000個SKU，得罪了不少供應(yīng)商，要我說，供應(yīng)商們應(yīng)該感到慶幸，趁著現(xiàn)在還能給結(jié)算，早點離開更好。

盒馬自建供應(yīng)鏈，絕非一日之功，甚至幾年之內(nèi)都不一定能建立一個有強大競爭力的供應(yīng)鏈，想找個工廠生產(chǎn)商品太簡單了，問題是如何持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新，如何做得比競爭對手更優(yōu)秀，如何持續(xù)不斷地打造出爆品。

這些問題都需要把價格、貨架（選品）、選址、供應(yīng)鏈統(tǒng)籌起來考慮，最終形成自己的局部優(yōu)勢，才能讓盒馬的轉(zhuǎn)型真正朝著健康的軌道前進，單純地去處理一個維度的轉(zhuǎn)型，其他都不變，是絕無可能完成硬折扣轉(zhuǎn)型的。

盒馬過去是以中產(chǎn)階層為核心客群，商品價格一直都不便宜，這與他們的配送、選址、選品密切相關(guān)，他們想做好服務(wù)，創(chuàng)造新價值，如今要做硬折扣，就要舍棄部分服務(wù)，那中產(chǎn)階層是否還能接受？

轉(zhuǎn)型是個系統(tǒng)工程，要重新定位客群，重新構(gòu)造價值，想在原有的體系里局部轉(zhuǎn)型是不可能的，想讓350多家店鋪在幾個月之內(nèi)全部成功變身，也是風(fēng)險很大的。

侯毅可能認(rèn)為，折扣店盒馬開過很多家了，是被證明已經(jīng)成功的模式，問題是現(xiàn)在的盒馬奧萊店供應(yīng)鏈并不復(fù)雜，店鋪是另外選址，店鋪面積也會很小，而且基本還是軟折扣，跟現(xiàn)在要做的硬折扣完全是兩碼事，何況做奧萊店和企業(yè)轉(zhuǎn)型成奧萊店也完全是兩種運作模式，豈能混淆？！

希望盒馬不要草率轉(zhuǎn)身！

（作者：馮華魁，調(diào)戲電商創(chuàng)始人）