小時候，經(jīng)常聽長輩念叨一句話：上學的比牛毛都稠，考上的比牛角都稀。這是幾十年前的事。那時候，考大學非常困難。

我想，這句話用在創(chuàng)業(yè)者身上，也是合適的。每年有大量的企業(yè)被創(chuàng)辦，但能拿到風險投資，走上資本市場，引起媒體和大眾關注的，終歸是極少數(shù)。

曾經(jīng)看到這樣一組統(tǒng)計數(shù)字：中國每年約有100萬家企業(yè)倒閉，平均每分鐘就有2家。其中4000多萬家中小企業(yè)，存活5年以上的不到7%，10年以上的不到2%。統(tǒng)計數(shù)字具體是多少并不重要，但不管怎么說，成功特別是大的成功，都是小概率事件。因此，也可以套用一句話，創(chuàng)業(yè)的比牛毛都稠，成功的比牛角都稀。但是只要腳踏實地，循序漸進，一步一個腳印地走下來，說不定也能創(chuàng)造奇跡。

事實上，很多奇跡也是這么誕生的。

當年，扎克伯格創(chuàng)辦Facebook時，他還只是個沉默寡言的大二學生。Facebook第一行源代碼，是他在一個名為柯克蘭的大學生宿舍樓里用自己的電腦寫下的。他創(chuàng)辦這個網(wǎng)站的最初目的，是為了讓同學投票評選出誰是哈佛大學的“?；ā焙汀靶２荨?。然而十幾年下來，F(xiàn)acebook已經(jīng)成為全世界最大的社交網(wǎng)站，用戶超過15億人，市值超過5000億美元。

2004年2月4日，F(xiàn)acebook上線。很快，這個網(wǎng)站獲得了哈佛大學在校生的青睞。在哈佛大學這個狹小的市場，占據(jù)了絕對的優(yōu)勢以后，F(xiàn)acebook開始向波士頓周邊大學以及其他常春藤大學擴展，然后才是高中和公司。直到2006年9月11日，才開始對所有用戶開放。一步一步走下來，當年的小不點兒竟發(fā)展成了一家企業(yè)帝國。

彼得·蒂爾曾這樣回顧PayPal的創(chuàng)業(yè)歷程：在PayPal創(chuàng)立之初，用戶只有24個人，全是PayPal公司的員工。

他們認為，打廣告吸引顧客，成本太高。于是，PayPal通過直接付錢給注冊用戶，再給用戶讓利，使其邀請伙伴注冊。這項策略使得PayPal公司的獲客成本降至每個20美元，而且可以保證每天有7%的增長幅度。這就意味著，每10天用戶就可以翻一番。這樣下來，4—5個月后，他們就擁有了成千上萬的用戶。

后來，他們?yōu)樽约赫业搅艘粋€超級用戶——eBay公司，從此走上了發(fā)展的快車道。2002年10月，eBay以15億美元收購PayPal。到今天，PayPal市值已超過800億美元。從零起步，不長時間就成長為獨角獸企業(yè)，似乎奇跡總在不經(jīng)意間發(fā)生。

這個世界上，不是沒有奇跡。只不過奇跡總是在我們想象不到的地方，以我們想象不到的方式發(fā)生。如何讓奇跡發(fā)生在我們身上？如何找到一條通往未來的路？如何選擇最有效的經(jīng)營策略？如何打造屬于自己的商業(yè)模式？這是所有不甘于平庸的經(jīng)營者，都必然要思考的問題。

如何迅速建立一套有效的商業(yè)模式？最簡單的辦法，就是有樣學樣，照葫蘆畫瓢。這樣做，最大的好處就是可以把自己的成長，建立在別人的經(jīng)驗基礎之上，省去大量摸索的時間，也讓自己有一個比較高的起點。

我曾經(jīng)留意過，很多卓越的公司都有這樣一個特點：在模仿中實現(xiàn)創(chuàng)新，在抄襲中實現(xiàn)超越。騰訊總裁馬化騰曾說：“我要把所有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式都納入騰訊?！背晒φ叨加泻＜{百川的特點。

美國阿波羅登月計劃總指揮韋伯說：“阿波羅計劃中沒有一項新的發(fā)明，技術(shù)都是現(xiàn)成的，關鍵在于綜合?！蹦敲春拼蟮牡窃鹿こ?，沒有一項新發(fā)明，但人家把現(xiàn)有的技術(shù)組合在一起，卻干成了一件前所未有的大事。

小米的學習對象非常多元。用雷軍的話說：“向同仁堂學習，強調(diào)真材實料做好產(chǎn)品；向海底撈學習，和用戶做朋友，和用戶互動；向沃爾瑪學習，高效率地運作，控制好自己的成本，縮短中間環(huán)節(jié)，這樣使你的價格以接近成本價直銷?！?/p>

酒仙網(wǎng)是中國前些年崛起的酒類電商公司。酒仙網(wǎng)的商業(yè)模式由四個部分組成：一是網(wǎng)上超市，二是關于品牌的運營，三是酒快到，四是酒仙網(wǎng)打造的互聯(lián)網(wǎng)上的酒類品牌。創(chuàng)始人郝鴻峰指出：“分開而論，沒有哪一個業(yè)務單元是酒仙網(wǎng)獨創(chuàng)的。天下文章一大抄，商業(yè)模式也是?！狈催^來說，把這幾塊業(yè)務組合到一起，本身也是一個巨大的創(chuàng)新。

國內(nèi)的大公司，我們耳熟能詳?shù)睦舆€有：海爾的技術(shù)來自德國，萬科的榜樣是美國的帕爾迪公司，盛大的游戲是跟韓國人學的，等等。國外的大公司也都是這樣。

日本公司最擅長的事情，就是所謂“改善”。半導體技術(shù)是美國人發(fā)明的，但被日本人發(fā)揚光大；日本沒有發(fā)明電視，但是把電視變薄了；日本沒有發(fā)明汽車，但是把汽車變小了……

再比如韓國三星公司。它所采取的就是復制加模仿的戰(zhàn)略。三星從頭到尾都不研發(fā)產(chǎn)品，而是用錢去買技術(shù)。買來以后，再做進一步的改良和創(chuàng)新。李健熙說：“如果付1億韓元就能夠以一周的時間獲得技術(shù)，硬要投入10億韓元，還要三五年的開發(fā)，（實在）是一種浪費。付5%的技術(shù)費沒有關系，只要能夠締造10%的利益、利潤就行了。”

再比如美國蘋果公司。作為當今商業(yè)上最成功的公司之一，它的產(chǎn)品和技術(shù)也不都是原創(chuàng)的。《商業(yè)模式全史》的作者三谷宏治指出：“平板電腦的鼻祖應該是1991年推出的PenPiont（GO），最早的智能手機應該是1996年諾基亞開發(fā)的Nokia 9000 Conmmnicator，而1999年藍莓R-M也曾引發(fā)過一次智能手機的狂潮。至于數(shù)碼音樂播放器，以索尼為首的生產(chǎn)商經(jīng)過了一番混戰(zhàn)之后，蘋果才姍姍來遲。iTunes也是如此，早在數(shù)年前各大公司就開始用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布音樂。因此從公司戰(zhàn)略上來講，喬布斯并非在創(chuàng)新，而是舊物升級、二次發(fā)明?！?/p>

唐代詩人杜甫曾有一句詩是：“別裁偽體親風雅，轉(zhuǎn)益多師是汝師?！笔裁匆馑寄?？只有不拘一格地學習各家的長處，才能真正找到自己的老師。相聲大師侯寶林說得好：“只以為養(yǎng)，不以為樣。”學習別人，不是為了完全照著別人的樣子去做，而是為了豐富、發(fā)展、完善自己。

當然，真正走出一條自己的路子，打造自己的商業(yè)模式，僅靠學習、模仿是不夠的。有時，還得另辟蹊徑，開拓創(chuàng)新。

創(chuàng)新，首先意味著要走新路。要走新路，首先要窮盡各種可能性，知道新路在哪里。用胡適先生的話說，叫大膽假設。但是，所有創(chuàng)新也都是有風險和代價的。因為有風險和代價，所以要特別小心。用胡適先生的話說，叫小心求證。

大膽假設和小心求證，加到一起，就是所謂嘗試、試驗。如此，既能享受創(chuàng)新的好處，又能控制創(chuàng)新的風險，減少創(chuàng)新的代價。在騰訊，馬化騰曾就業(yè)務發(fā)展提出三個有名的問題：這個新的領域你是不是擅長？如果你不做，用戶會損失什么？如果做了，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優(yōu)勢？他的高管團隊則把這三個問題解讀為：大膽假設，小心求證，做最有把握的事。

1941年，毛澤東在研讀蘇聯(lián)哲學家西洛可夫、愛森堡等合著的《辯證法唯物論教程》一書時，曾寫下這樣一句批注：“在認識過程，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實踐過程，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)?！?/p>

小馬要過河，有的說水很深，有的說水很淺。怎么辦？可以試一試。不試一試，就不知道水的深淺，也就不知道路子該怎么走。試一試，就是戰(zhàn)術(shù)性的嘗試。走過去，就是戰(zhàn)略性的重大決策。

我們可以回顧一下可口可樂公司的歷史。20世紀80年代早期，它集中進行了一系列經(jīng)營方面的重大嘗試。這些嘗試，包括分散經(jīng)營、哥倫比亞電影公司、新可口可樂、收購裝瓶商、國外擴張等。后來我們都知道，這些嘗試多數(shù)都失敗了，有些失敗得甚至有點荒唐，但不能因此就說它沒有意義。不試一試，誰知道能不能成呢？

不經(jīng)戰(zhàn)術(shù)性的試探，怎能獲得戰(zhàn)略性的認知？

有人把中國改革開放的經(jīng)驗，總結(jié)為“兩試法”。所謂“兩試法”，就是試點法和試錯法。因為有了試點，所以敢于試錯。政治學者吳稼祥說，“兩試法”是中國經(jīng)濟改革成功的最主要法寶。這話還是非常深刻的。

當然，嘗試和試驗一定要有方向，要符合公司的使命和愿景。用阿里集團學術(shù)委員會主席曾鳴的話說，要進行“有紀律性、目的性的試錯”。要通過試錯，對未來的設想進行不斷的驗證和調(diào)整，直到找到“未來在今天的‘映射點’”。只有從這個點切入，才最有可能實現(xiàn)未來的理想。試點、試驗，可以幫助企業(yè)辨明方向，把握重點，形成方法。

試點、試驗成功以后，決不能就此止步，必須乘勝追擊。要把方法和模式固定下來，迅速在體系內(nèi)推廣。要借助擴張因子，建立正向循環(huán)，迅速擴大經(jīng)營成果。方向明確、方法靈活、行動果決，三者缺一不可。

沃爾瑪公司是世界上經(jīng)營規(guī)模最大的公司。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵骸皣L試許多試驗，抓住機會，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放棄作用不好的部分?！鼻∪缥譅柆斠晃桓呒壷鞴芩f：“我們的座右銘是行動、改正、嘗試，如果你嘗試的某些事情有用，就保留下來，沒有用的就改正，或是嘗試別的事情。”

創(chuàng)新具有重要價值，試驗和嘗試具有重要意義。這是普遍的認識。但是創(chuàng)新不能解決所有的問題，試探也不足以探明所有的道路。

有一種困難，是所有企業(yè)永遠都無法克服的：經(jīng)常面臨很多選擇，不知道哪一條是正確的路，也沒有人能告訴他哪一條是正確的道路。更要命的是，不可能所有的路都走一遍。

許多人，不只是管理者，骨子里有一種傾向：試圖找到一個最佳方案或一條最優(yōu)路徑，并且一勞永逸地解決問題。事實上，所謂的最佳方案或最優(yōu)路徑，是根本不存在的。執(zhí)著于追求最優(yōu)解，試圖一勞永逸地解決問題，要么就是偏執(zhí)，要么就是懶惰。這樣做，會把公司置于一個非常危險的境地。

從哲學的角度看，事物總是發(fā)展的，事情總是變化的。一件事情的結(jié)果，可能是另一件事情的原因，因而會導致另一個結(jié)果。這件事情的結(jié)果不重要，但由于連鎖反應，它所導致的后續(xù)結(jié)果可能很重要。因此，要把一件事情的價值和影響，放在一段足夠長的時間里去評價。事實上，人的認知能力是有邊界的。有些事情，特別是大時間尺度的事情，往往超出人認知能力的邊界。因此，誰也不能保證，當下的選擇一定是最優(yōu)的選擇，目前的方案一定是最佳的方案。最好的答案、最佳的路徑，很可能在我們看不到的地方。

因此，對看不透的事情，要抱有敬畏之心。要保持開闊的視野，不能閉門造車。要保留足夠的余地，不能孤注一擲。并且，不僅要保留足夠多的選項，還要堅持足夠長的時間。只有這樣，才可能給奇跡的發(fā)生保留一席之地。

有人評價三星是一個缺乏戰(zhàn)略導向的公司。因為它總在多頭下注，沒有明確的目標和方向。他們幾乎用過所有智能機的操作系統(tǒng)，自己也開發(fā)過操作系統(tǒng)；他們既用第三方的芯片，自己也開發(fā)同類芯片。多頭下注，哪條路走得通、走得順暢，就走哪條路。那么，成本如何降低，利潤如何獲取呢？三星通過盡量優(yōu)質(zhì)的工藝、產(chǎn)品質(zhì)量以及巨量的營銷投入，支撐起產(chǎn)品高昂的售價。

1959年7月，在廬山會議召開期間，毛澤東在同秘書李銳等人談話時，說過這樣一段話：“世上沒有先知先覺，沒有什么前知五百年，后知五百年的劉伯溫。無非是多謀善斷，留有余地?！崩习傩罩v話，“你不知道哪塊云彩會下雨”，所以也就“不能在一棵樹上吊死”。還有一件可能葬送公司未來的事情，那就是過于專注?！皩ＷⅰO致、口碑、快”，是雷軍總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)“七字訣”。他這個說法，得到很多人的認可。

在這個“七字訣”里，專注是排在第一位的。專注的好處是顯而易見的。專注固然意味著聚焦，有利于增強自己的力量，但過于專注，會限制人的視野和格局，從而讓人錯失一些機會。并且誰也不能排除，這些機會就是未來發(fā)展的重要契機。

當然，也不能太分散。過于分散，會削弱做事和攻堅的力度，影響企業(yè)當下的發(fā)展，搞不好也會招致重大挫折，造成重大損失。

成功的道路有一個共同的特點，既能眼前見利見效，保證我們生存下去，又能創(chuàng)造無限的可能性，為下一步的發(fā)展奠定良好的基礎。

在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳《將心注入》里，有這樣一句話：“如果你根據(jù)空氣動力學來研究蝴蝶，它不可能會飛起來。正是因為蝴蝶不懂這個道理，所以它飛起來了?！?/p>

蝴蝶為什么會飛呢？是因為它懂空氣動力學嗎？肯定不是。那是因為什么呢？首先，是因為它有這個潛能。其次，是它不斷努力、不斷嘗試、不斷練習的結(jié)果。蝴蝶會飛，跟道理和邏輯無關，跟本能有關，跟鍥而不舍的努力有關。

有些路子，別人走出來了，我們覺得簡單；有些模式，別人做出來了，我們覺得容易。事實上，完全不是這回事兒。不是這些模式理解起來有多困難，而是他們探索的過程、摸索的過程非常困難。老百姓講話，事后諸葛亮，事前豬一樣。很多事情，事后看起來很簡單，但當時做起來并不容易。因為很多事情千頭萬緒、千絲萬縷、千變?nèi)f化，選項太多。作為當事人，身處其中，能做出一個正確選擇，并不容易。

很多事情，事后看是一條路，當時看可能就是一個坑。也有可能本來是一條路，但你走不出來，就真的成了一個坑。還有可能本來是一個坑，但你走出來了，就真的成了一條路。

當年，阿里巴巴公司的模式無人看好，但它走出來了，于是就成了一條路，成了許多人學習的榜樣。京東商城走的是與阿里巴巴截然不同的另一條路。在當時，很多人也說是坑。但今天它也走出來了，于是也成了一條路，成了許多人學習的榜樣。

我們多數(shù)人都是凡夫俗子，未來在我們面前一片漆黑。沒有誰事前知道哪條道路能走通，哪個模式能成功。所以，摸索道路的過程，打造模式的過程，既艱難又復雜。

有人說，在火箭奔月的過程中，97%的時間在調(diào)整方向和軌道，只有3%的時間在既定的軌道上飛行。企業(yè)也是這樣，好模式都是不斷調(diào)整、不斷修正的結(jié)果。在修正中前進，在總結(jié)中提高，大概也是卓越企業(yè)經(jīng)營管理的常態(tài)吧。

做企業(yè)，如同蓋房子。蓋什么樣的房子，需要你備什么樣的材料。反過來說，你有哪些材料，也決定著你能蓋出什么樣的房子。巧婦難為無米之炊，不可能離開資源和機會，去談論經(jīng)營策略和商業(yè)模式。離開資源談商業(yè)模式，商業(yè)模式就是空中樓閣；離開機會談商業(yè)模式，商業(yè)模式就是海市蜃樓。

模式的形成，和大河的形成有點類似。先是有一條能淌水的小河溝。因為能淌水，河流會把河床沖刷得越來越寬。河床越寬闊，能通過的水流量也越大。水流量越大，河床也會越寬闊。流水與河床反復相互作用，一條大河就形成了。好的模式，會給企業(yè)帶來更多的資源、創(chuàng)造更多的機會。資源和機會的增多，也會使現(xiàn)有的模式變得更加成熟、高效、有力。

當然，無論采用何種商業(yè)模式，都需要時間和堅持。只有不斷堅持，才會有積累，資源和機會才會越積越多。當資源和機會積累到一定程度時，就會形成特定的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。當結(jié)構(gòu)優(yōu)化到一定程度時，就會形成特定的商業(yè)模式。成熟的商業(yè)模式，會幫助企業(yè)抓住一些發(fā)展機遇。抓住了發(fā)展機遇，才會進一步積累資源和積蓄能量。這個過程，就如同滾雪球一樣，越滾越大，越滾越快。不經(jīng)意間，奇跡就出現(xiàn)了，一個強大的企業(yè)就出現(xiàn)了。

人都喜歡聽極端的話，說極端的話，做極端的事?！盾髯印ぬ煺摗吩疲骸叭f物為道一偏，一物為萬物一偏，愚者為一物一偏，而自以為知道，無知也。”片面性，好走極端，是人性最本質(zhì)的特點。

我不贊同機會主義。那是沒頭的蒼蠅，瞎撞。我也不贊同計劃主義。你不是天之驕子，老天哪能輕易遂你所愿？

我主張有計劃的機會主義。我不相信理性的力量。沒有放之四海而皆準的辦法。我也不相信經(jīng)驗的力量。昨天的辦法，用到今天，不一定還行得通。我相信經(jīng)驗基礎上的理性的力量。要把經(jīng)驗梳理、升華，才會更可靠。

對于經(jīng)營管理，我不喜歡用設計、計劃、規(guī)劃這樣的詞。因為它們并沒有反映商業(yè)的現(xiàn)實。我喜歡用發(fā)育、演化、打磨這樣的詞。一句話，好模式都是打磨出來的。

（作者：高可為，來自聊城大學商學院，微信號：18563710639）