陳先川

［摘 要］國有企業(yè)混合所有制改革旨在通過引入民間資本，改變國有企業(yè)的單一所有制結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和市場競爭力。文章從國有企業(yè)混合所有制改革的概念及現(xiàn)狀入手，探討混合所有制改革對國有企業(yè)績效評價(jià)的影響，同時(shí)分析混合所有制改革后企業(yè)績效評價(jià)存在的難點(diǎn)，并提出相應(yīng)的解決措施。

［關(guān)鍵詞］混合所有制改革；國有企業(yè)；績效評價(jià)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.20.037

［中圖分類號］F271；F276.1［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）20-0114-03

1? ? ? 國有企業(yè)混合所有制改革概念以及現(xiàn)狀

1.1? ?相關(guān)概念

混合所有制改革是指將國有企業(yè)的所有權(quán)劃分為多種所有制形式，引入民間資本，實(shí)現(xiàn)國有資本與非國有資本共同經(jīng)營的一種改革方式。

1.2? ?國有企業(yè)混合所有制改革的成效

自2008年國務(wù)院正式提出混合所有制改革以來，該改革方案逐步在能源、鐵路、航空、金融等多個(gè)領(lǐng)域得到推廣，改革成果顯著。國有企業(yè)通過混合所有制改革，引入市場化機(jī)制，改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高［1］。

1.3? ?國有企業(yè)混合所有制改革的問題

混合所有制改革引入民營資本，打破了國有資本“一股獨(dú)大”和在某些關(guān)鍵領(lǐng)域“一方壟斷”的局面。一方面，原有行政化的國有資產(chǎn)管理方式對多元化產(chǎn)權(quán)的混合所有制改革后的企業(yè)不再適用；另一方面，多方股東的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)負(fù)責(zé)人不能再如以往只對“上級”負(fù)責(zé)，而要真正向股東負(fù)責(zé)，真正思考如何為企業(yè)、為出資方創(chuàng)造效益，為企業(yè)謀求長期發(fā)展。同時(shí)，天然承擔(dān)著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的民營資本往往有著比國有企業(yè)更強(qiáng)的競爭意識，從而對混合所有制改革后企業(yè)經(jīng)營提出了更高的要求，這樣能實(shí)現(xiàn)資本的增值保值。混合所有制改革后，企業(yè)在市場競爭中不再有“一家獨(dú)大”的景象，不再有“無壓力過活”崗位，而是真正需要參與到市場競爭中，聚焦經(jīng)營，做業(yè)績、提效益。

在引入非國有資本的同時(shí)，國有資本主導(dǎo)地位不能丟失，國有資產(chǎn)的安全需要得到有效保障，要平衡不同所有權(quán)之間的利益［2］?；旌纤兄聘母锲髽I(yè)涉及多種所有制形式和多個(gè)利益主體，如何建立有效的監(jiān)管機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制，保證各方合作共贏，就需要有能夠統(tǒng)籌全局的方案。如何量化和評價(jià)各股東的貢獻(xiàn)，如何合理分配利潤，如何確保企業(yè)經(jīng)營決策的獨(dú)立性和公正性，避免利益輸送和權(quán)力尋租，都是混合所有制改革中需要解決的問題。

2? ? ?混合所有制改革對國有企業(yè)的影響

2.1? ?混合所有制改革增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力

國有企業(yè)在過去的管理中更加注重社會效益，混合所有制改革后需要關(guān)注市場化經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益。引入非國有資本，企業(yè)以市場需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場和顧客的需求來制定經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，注重顧客滿意度。通過提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來增強(qiáng)市場競爭力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，混合所有制改革中引入了民間資本和市場化機(jī)制，企業(yè)的經(jīng)營方式也會發(fā)生變化。企業(yè)會更加關(guān)注效率和效益的提高，重視盈利和市場份額的增長，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的組織變革和管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理水平和運(yùn)營效率，從而提高企業(yè)的競爭力以及在市場中的地位。

2.2? ?混合所有制改革推動(dòng)組織變革和管理創(chuàng)新

國有企業(yè)混合所有制改革后，引進(jìn)外部力量，能積極推動(dòng)組織變革和管理創(chuàng)新。一是改革引進(jìn)了非國有資本方，其通常擁有先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，借鑒和引進(jìn)這些模式和經(jīng)驗(yàn)可以創(chuàng)新國有企業(yè)的管理方式［2］。二是改革引入了市場化的經(jīng)營機(jī)制，要求企業(yè)管理人員具備更高的管理素質(zhì)，如市場營銷管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理、財(cái)務(wù)管理等。為了適應(yīng)市場需求，企業(yè)管理層需要進(jìn)一步提高自身的專業(yè)素質(zhì)和管理水平。三是改革引入了非國有資本，擴(kuò)大企業(yè)所有制范圍，促使企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部重組和改革，重新優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)整體運(yùn)營效率，激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)部的競爭和活力。原來處于壟斷地位的國有企業(yè)，面對市場競爭和外部壓力，不得不積極探索自身的優(yōu)勢和發(fā)展路徑，從而推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新和改革。

2.3? ?混合所有制改革需要更為科學(xué)的績效評價(jià)設(shè)計(jì)

首先，在混合所有制企業(yè)中，不同所有權(quán)主體的目標(biāo)和利益不同，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會隨之發(fā)生變化。例如，在引入非國有資本后，企業(yè)不能以追求大股東利益最大化為目標(biāo)，還要統(tǒng)籌考慮民營股東的利益以及其他相關(guān)者的利益。因此，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化設(shè)計(jì)非常重要，使其能夠客觀反映不同利益主體的利益和目標(biāo)。其次，混合所有制企業(yè)的經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)范圍可能發(fā)生變化，這就需要設(shè)計(jì)新的績效評價(jià)指標(biāo)來反映新的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營方式。例如，在金融業(yè)中，混合所有制企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)制定不僅要考慮業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利能力，還要考慮風(fēng)險(xiǎn)控制能力、客戶滿意度等指標(biāo)。再次，混合所有制企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層面臨的挑戰(zhàn)也更多，需要建立更加完善的績效評價(jià)體系，包括目標(biāo)管理、績效考核、績效激勵(lì)等方面。這些體系不僅要能適應(yīng)混合所有制企業(yè)的經(jīng)營方式和股權(quán)結(jié)構(gòu)，還需要平衡不同利益主體的利益。最后，混合所有制企業(yè)的各種數(shù)據(jù)來源更加復(fù)雜，對數(shù)據(jù)質(zhì)量和準(zhǔn)確性要求更高。為了更好地評價(jià)企業(yè)的績效，需要對不同所有權(quán)主體的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析，數(shù)據(jù)獲取和分析的難度也相應(yīng)增加。

3? ? ?混合所有制改革后績效評價(jià)難點(diǎn)

3.1? ?法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

在混合所有制改革中，大家的關(guān)注重點(diǎn)通常都在如何實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化上，忽略對股東大會、董事會和監(jiān)事會的權(quán)力制衡機(jī)制的建立，導(dǎo)致外部股東始終無法通過董事會決策推動(dòng)企業(yè)市場化決策，致使經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變乏力。以集團(tuán)化國有企業(yè)為例，經(jīng)過多年的運(yùn)營，集團(tuán)化國有企業(yè)的職能系統(tǒng)形成了垂直監(jiān)管的管理體系，尤其是在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。這種一竿子管到底的管理方式對于全資下屬公司的確能夠起到高效率、低風(fēng)險(xiǎn)的作用，但是對于混合所有制改革后的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)來說，一邊是改革后的企業(yè)需要獨(dú)立性較強(qiáng)的董事會決策，另一邊是國有股東的垂直管控環(huán)境，導(dǎo)致很多混合所有制改革企業(yè)無所適從。

3.2? ?企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰

混合所有制改革企業(yè)往往是通過引入在市場、技術(shù)、資源等方面具有優(yōu)勢的民營資本，希望與企業(yè)形成互補(bǔ)，協(xié)同發(fā)展，并通過戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入實(shí)現(xiàn)更大、更廣、更深的產(chǎn)業(yè)布局目標(biāo)。然而，在混合所有制改革初期，國有資本與民營資本雙方的管理機(jī)制、人員、文化等都仍處于融合階段，面對戰(zhàn)略新目標(biāo)和企業(yè)新定位，如何讓戰(zhàn)略在內(nèi)部快速達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落實(shí)和目標(biāo)有力支撐，是混合所有制改革企業(yè)面臨的一大

難題。

3.3? ?缺乏市場化的用人和激勵(lì)理念

對于混合所有制改革企業(yè)來說，市場化是最重要的改變點(diǎn)，而市場化必須依靠內(nèi)部市場化的用人機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行支撐，激活從經(jīng)營管理層到員工一體化的企業(yè)動(dòng)力。在經(jīng)營管理層層面，傳統(tǒng)國有企業(yè)經(jīng)營管理層或多或少存在一些“安于現(xiàn)狀”“懶政”的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)混合所有制改革、企業(yè)業(yè)績和效率的提升，經(jīng)營管理層需要改變傳統(tǒng)國有企業(yè)的工作方式，率先實(shí)現(xiàn)市場化。在員工層面，改革前的國有企業(yè)薪酬體系以崗定薪居多，存在薪資平均主義，雖近年來許多國有企業(yè)正在極力改進(jìn)，但由于各種原因改革遲遲未能真正落實(shí)，而混合所有制改革企業(yè)具有的機(jī)制優(yōu)勢為改革提供了契機(jī)。

3.4? ?重視戰(zhàn)略管控，忽視文化融合

許多混合所有制改革方案比較重視對混合所有制改革企業(yè)的戰(zhàn)略管控，唯恐管不到位、管不好，卻忽視了文化融合，改革各方便出現(xiàn)了“同床異夢”的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部流程管理、決策管理、內(nèi)部溝通等方面都不甚通暢，更別說經(jīng)營效益的提升。實(shí)際上，在國有企業(yè)和民營企業(yè)合作過程中，兩類企業(yè)在管理、治理和文化上是需要互相補(bǔ)充、互相學(xué)習(xí)的，國有企業(yè)要逐步市場化，民營企業(yè)要逐步規(guī)范化。

4? ? ?混合所有制改革后績效評價(jià)措施

4.1? ?聚焦經(jīng)營，重塑組織，承接績效目標(biāo)

在經(jīng)營績效目標(biāo)下，混合所有制改革企業(yè)必須形成“敏捷化”組織運(yùn)行模式，以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為核心，重塑組織結(jié)構(gòu)，承接經(jīng)營績效目標(biāo)。完善的法人治理結(jié)構(gòu)是保障各方權(quán)益、提升績效評價(jià)效率的必要條件?；旌纤兄聘母锲髽I(yè)應(yīng)當(dāng)健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，依照法律法規(guī)和公司章程，嚴(yán)格規(guī)范“三會一層”的權(quán)責(zé)，從而形成一個(gè)定位清晰、權(quán)責(zé)平衡、協(xié)調(diào)運(yùn)作、高效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)［3］。

什么時(shí)候應(yīng)該管、應(yīng)該管到哪個(gè)層面，都應(yīng)該進(jìn)行“混合所有制改革特色化”處理，混合所有制的管控體系梳理和優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以促進(jìn)企業(yè)效益提升為核心，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)、最有效的自主管理聚焦經(jīng)營，要求混合所有制改革企業(yè)總部從“職能管理”向“經(jīng)營管理”轉(zhuǎn)變，在管理方式、管理能力上都必須實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的有力支撐、對生產(chǎn)需求的快速響應(yīng)和對業(yè)務(wù)單元的持續(xù)賦能。要圍繞總部戰(zhàn)略管控中心和資源協(xié)調(diào)中心的新定位，搭建組織架構(gòu)，強(qiáng)化總部能力建設(shè)，同時(shí)可探索業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner，BP）制度、共享制的總部職能部門，強(qiáng)化總部專家中心（Center of Expertise，COE）功能，在經(jīng)營市場統(tǒng)籌、業(yè)務(wù)協(xié)同、新業(yè)務(wù)孵化、技術(shù)創(chuàng)新等方面創(chuàng)造價(jià)值，真正發(fā)揮總部戰(zhàn)略引擎的作用。

對于業(yè)務(wù)單元最核心的變化，是通過劃小單元，讓原企業(yè)中被下達(dá)任務(wù)的“工作者”獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)

任，對業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營者”。在組織形態(tài)上，可以以作戰(zhàn)單元（Cooperative Unit，CU）、阿米巴、創(chuàng)新項(xiàng)目承包運(yùn)作模式、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)孵化等方式重新定義業(yè)務(wù)單元，激發(fā)業(yè)務(wù)單元活力，以內(nèi)部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)聚落共同推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2? ?定義戰(zhàn)略促進(jìn)共識，塑造經(jīng)營績效文化

首先，要制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及策略。清晰描述經(jīng)營目標(biāo)數(shù)字背后的意義，明確公司戰(zhàn)略實(shí)施路徑和經(jīng)營計(jì)劃重點(diǎn)，讓公司上下均能夠清晰認(rèn)知，并達(dá)成共識。在戰(zhàn)略制定過程中適當(dāng)引入研討機(jī)制。傾聽一線聲音，彌補(bǔ)企業(yè)中高層信息不全面的不足；同時(shí)引入核心骨干共同參與戰(zhàn)略制定，讓戰(zhàn)略商討過程前置，達(dá)成戰(zhàn)略共識。有效分解和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)及責(zé)任主體。通過清晰的戰(zhàn)略路徑，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到當(dāng)期各個(gè)業(yè)務(wù)單元及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)，并明確責(zé)任主體，讓目標(biāo)有承接、責(zé)任有擔(dān)當(dāng)。

其次，重視文化融合，形成最佳的經(jīng)營績效文化。企業(yè)通過共同參與戰(zhàn)略研討、制度優(yōu)化、內(nèi)部培訓(xùn)等“軟方式”加快文化融合，配以核心崗位適配、制度改革、激勵(lì)機(jī)制等“硬手法”體現(xiàn)混合所有制改革企業(yè)特有績效導(dǎo)向，雙管齊下，將國有企業(yè)文化中的管理優(yōu)勢、制度優(yōu)勢和民營企業(yè)中貼近市場、靈活善變、快速響應(yīng)的文化理念進(jìn)行充分融合，以企業(yè)文化為紐帶，努力實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的聚合效應(yīng)。要充分考慮國有企業(yè)及行業(yè)本身存在的差別，以融合文化、提高企業(yè)運(yùn)營效率、激發(fā)企業(yè)活力為出發(fā)點(diǎn)，量身打造適合企業(yè)的績效考核評價(jià)體系［4］，實(shí)現(xiàn)以“混”帶“改”，實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的真正目標(biāo)。

4.3? ?多元激勵(lì)，關(guān)聯(lián)貢獻(xiàn)，激發(fā)經(jīng)營績效動(dòng)力

要建立基于經(jīng)營業(yè)績的多元激勵(lì)機(jī)制，將激勵(lì)周期與經(jīng)營節(jié)奏相結(jié)合，激勵(lì)分配與價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的高度一致，充分激活企業(yè)各“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供動(dòng)力。在激勵(lì)機(jī)制方面，要合理設(shè)計(jì)經(jīng)營管理層的薪酬考核體系，探索市場化的中長期激勵(lì)機(jī)制，讓經(jīng)營管理層與企業(yè)利益綁定。可以提高市場化選聘比例，合理增加企業(yè)管理人員的市場化選聘比例，鼓勵(lì)企業(yè)管理者以“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績，按照市場化方式配置一批經(jīng)營管理者。要合理優(yōu)化企業(yè)員工收入結(jié)構(gòu)和激勵(lì)結(jié)構(gòu)，打破原有崗位績效觀念，實(shí)現(xiàn)市場化身份與市場化薪酬激勵(lì)雙管齊下。通過里程碑目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)等多種方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解目標(biāo)的承接，以激勵(lì)獎(jiǎng)金和戰(zhàn)略績效激勵(lì)充分調(diào)動(dòng)管理者的積極性，真正實(shí)現(xiàn)薪酬能上能下，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情。

在員工層面，設(shè)計(jì)以價(jià)值導(dǎo)向?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的差異化薪酬和激勵(lì)員工利益綁定機(jī)制是企業(yè)激發(fā)員工活力的兩大有效抓手。員工差異化薪酬，可以從以崗位特點(diǎn)差異化設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)、以市場化對標(biāo)設(shè)計(jì)差異化薪酬水平、以價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)進(jìn)行薪酬分配3個(gè)方面，真正做到用價(jià)值說話，有效提升員工工作積極性。同時(shí)，要堅(jiān)持激勵(lì)和約束相結(jié)合的原則，混合所有制改革企業(yè)可探索員工持股、超額利潤分享等多種中長期激勵(lì)方式，有效實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。針對不同業(yè)務(wù)及管理情境，將多種激勵(lì)方式相結(jié)合，形成與業(yè)務(wù)單元經(jīng)營結(jié)果直接掛鉤的多元激勵(lì)機(jī)制，徹底打破原有“工資基數(shù)”的局限，讓個(gè)人回報(bào)與經(jīng)營效益直接掛鉤，讓原有年薪制向創(chuàng)享制轉(zhuǎn)變，充分激發(fā)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營活力［5］。

主要參考文獻(xiàn)

［1］劉昱，李細(xì)枚.國企混改的邏輯、現(xiàn)實(shí)異化及優(yōu)化：基于制度經(jīng)濟(jì)學(xué)視角［J］.會計(jì)之友，2021（23）：141-147.

［2］王曉琳.國企混改價(jià)值創(chuàng)造困境及對策［J］.合作經(jīng)濟(jì)與科技，2023（6）：122-123.

［3］劉斌.2019年混改進(jìn)程與挑戰(zhàn)［J］.企業(yè)管理，2019（12）：

14-19.

［4］徐新宇.分享經(jīng)濟(jì)下民企參與國企混改的網(wǎng)絡(luò)化集成模式及政策研［D］.湘潭：湖南科技大學(xué)，2019：76.

［5］溫彬.國有企業(yè)混改的績效與驅(qū)動(dòng)因素探析［J］.全國流通經(jīng)濟(jì)，2020（26）：100-102.

［收稿日期］2023-04-27