9月20日，18年前的這一天，張瑞敏首次在公開場合正式提出“人單合一”模式。海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽主席張瑞敏既是“人單合一”理論的創(chuàng)立者，也是躬身入局的實踐者，還是這一顛覆性創(chuàng)新理論的傳播推廣者。

自2017年以來，每年這個時間，海爾模式研究院和加里·哈默的管理實驗室（MLab）都會聯(lián)合舉行一次高規(guī)格的論壇，全球管理學(xué)界、咨詢界、企業(yè)界代表共同研討最新的“人單合一”理論創(chuàng)新和管理實踐。

今年9月16日，在提前召開的第七屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上，張瑞敏照例做了主旨演講。與往屆大有不同的是，在長達(dá)76分鐘的演講中，張瑞敏對“人單合一”管理思想的緣起與演進(jìn)、原理與實踐、結(jié)構(gòu)與方法進(jìn)行了框架式的總結(jié)，讓“人單合一”管理思想首次得以體系化呈現(xiàn)。

這篇演講可以被看作是張瑞敏自述的管理思想講義提綱，它昭示著“人單合一”模式在理論探索領(lǐng)域已臻閉環(huán)。同時，預(yù)示著“人單合一”模式進(jìn)入了新的階段，在更長的時間和更廣的范圍里，“人單合一”將融入永恒的活火，也就是在永無止境的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)和無窮迭代的用戶體驗生態(tài)之中持續(xù)進(jìn)化。

以下為張瑞敏的演講內(nèi)容（有刪減）。

融入永恒活火的人單合一

永恒活火

“永恒的活火”是古希臘哲學(xué)家赫拉克利特提出的命題。簡單地理解，“永恒”指社會的發(fā)展和時代的進(jìn)步是永恒的、不可阻擋的。之所以說永恒，是因為有“活火”的存在。“活火”可以理解成不竭的創(chuàng)新動力。

社會是生態(tài)的，只有生態(tài)才會產(chǎn)生不竭的創(chuàng)新動力。你永遠(yuǎn)無法預(yù)知什么人，在什么時間、什么地點會做出什么樣的創(chuàng)意。

時代也是生態(tài)的。多年前我曾提出過一個理念—沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有企業(yè)所謂的成功，不過是抓住了時代的機(jī)遇，但那個機(jī)遇可能只是個巧合，一旦不能抓住下一個機(jī)遇，就會被時代拋棄。

“人單合一”為什么可以融入永恒的活火？

第一，必要條件，人單合一把科層制的企業(yè)變成無邊界的生態(tài)，既是生態(tài)，就可以和時代的生態(tài)相融。

第二，充分條件，即人的價值最大化，可以讓每個人充分發(fā)揮自己的活力，成為一團(tuán)活火。

這兩個條件構(gòu)成了融入永恒活火的基因，但只有這兩個條件還不夠，它還需要變成一個生態(tài)系統(tǒng)，一個自進(jìn)化的生態(tài)系統(tǒng)。

何為人單合一

人單合一從本質(zhì)上講，可以理解為3個“合一”：與用戶合一、與目標(biāo)合一、與價值合一。

1. 與用戶合一

人就是員工，單就是用戶，員工與用戶合一，就是不斷創(chuàng)造用戶需求，最后的總目標(biāo)就是創(chuàng)造終身用戶。

2. 與目標(biāo)合一

人單合一的中心是用戶體驗迭代，所有的人都要與用戶體驗迭代的目標(biāo)合一。但現(xiàn)實問題是，沒有哪一個人、哪一個企業(yè)，甚至哪一個行業(yè)可以單憑自身力量創(chuàng)造出用戶體驗迭代，它需要各個合作方連接成為一個生態(tài)，共同來創(chuàng)造，最后的總目標(biāo)是創(chuàng)造出用戶體驗的生態(tài)系統(tǒng)。

3. 與價值合一

每個人的價值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值當(dāng)中，這就是合一。無數(shù)的“小合一”又會合出一個“大合一”，這一定是生態(tài)價值而不僅僅是產(chǎn)品價值，最后的總目標(biāo)是生態(tài)價值。

3個“合一”，匯成了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，創(chuàng)造出傳統(tǒng)商業(yè)模式所無法創(chuàng)造的終身用戶、用戶體驗生態(tài)系統(tǒng)和生態(tài)價值。

人單合一體系總綱：從“哲學(xué)的人生終極三問”到“三個新”的邏輯遞進(jìn)

人單合一“三個新”的邏輯遞進(jìn)

人單合一中3個“合一”的特征，構(gòu)成了人單合一體系“三個新”的邏輯遞進(jìn)，即：新啟蒙，新范式，新引擎。

這3個“新”的邏輯遞進(jìn)，是人單合一體系的總綱。

1. 新啟蒙

人單合一是企業(yè)界的新啟蒙。新在什么地方？新在對人自主意識的啟蒙。

傳統(tǒng)企業(yè)對人有沒有研究？有，歸結(jié)起來主要有兩個理論：X理論和Y理論。X理論的前提假設(shè)是“人之初，性本惡”，認(rèn)為人就是好逸惡勞的，必須嚴(yán)加控制；Y理論的前提假設(shè)是“人之初，性本善”，認(rèn)為人是向善的，不必嚴(yán)加控制，只要因勢利導(dǎo)就可以了。

不管哪一種假設(shè)，對人的定位都是被動執(zhí)行的人，都是需要管理的對象，而不是自主的人。人單合一就是要解決這個問題，所以是新的啟蒙。

2. 新范式

人單合一是組織形態(tài)的新范式。新在什么地方？新在人單合一是一個生態(tài)范式。

新啟蒙啟發(fā)了人的自主意識，新范式則是讓每個自主人自我驅(qū)動，可以把自己的力量發(fā)揮到極致。

3. 新引擎

人單合一是經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的新引擎。新在什么地方？新在創(chuàng)造用戶體驗，引領(lǐng)“我經(jīng)濟(jì)”的自我進(jìn)化。

作為對比，工業(yè)革命200多年來的經(jīng)濟(jì)引擎就是大規(guī)模制造，大規(guī)模制造的引擎憑借兩大特點改變了世界—第一是流水線，第二是標(biāo)準(zhǔn)化。

流水線出現(xiàn)在1913年，福特汽車在世界上首創(chuàng)了第一條汽車流水線，達(dá)到了高效率，使當(dāng)時美國的汽車單價從4 000美元降至370美元，價格降到1/10，把汽車從奢侈品變成了大眾消費品。

標(biāo)準(zhǔn)化則形成對產(chǎn)品的統(tǒng)一規(guī)劃，比如鞋和衣服，不再需要量體裁衣，而是固定幾種規(guī)格，顧客對號入座就可以了。標(biāo)準(zhǔn)化也因此奠定了貿(mào)易全球化的基礎(chǔ)。

而物聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟(jì)是“我經(jīng)濟(jì)”，是個性化的經(jīng)濟(jì)，是“我體驗”的經(jīng)濟(jì)，需要滿足每個人的個性化需求。人單合一為“我經(jīng)濟(jì)”提供了智能交互生態(tài)的新引擎。

從人單合一回溯哲學(xué)的人生終極三問

著名管理學(xué)家加里·哈默這樣評價人單合一：“人單合一已經(jīng)超出企業(yè)管理的范疇?！睘槭裁?？這就要回歸到管理的原點。

從本質(zhì)上講，企業(yè)的生死存亡取決于人，取決于人的活力。而要探究人的本質(zhì)，就避不開“哲學(xué)的人生終級三問”，即我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？

文藝復(fù)興對“終級三問”作出了詮釋：

我是誰？是對自我意識本質(zhì)的追問。

我從哪里來？是對人的本質(zhì)的追問。人的本質(zhì)就是自我創(chuàng)造，體現(xiàn)自我價值。

我要到哪里去？是對自由本質(zhì)的追問。既然我可以創(chuàng)造我的自身價值，就應(yīng)該自由地、充分地發(fā)揮我的價值，人有無限的創(chuàng)造力。

人單合一也對應(yīng)了這三問。下面我講的3個內(nèi)容，就是從這3點—新啟蒙、新范式、新引擎一一開始。

人單合一是新啟蒙：開啟“我是誰”的自我意識

“我是誰”的自我意識需要3個層次：

新啟蒙，在“我是誰”的反思中確立企業(yè)的主體到底是誰；

主體性，在創(chuàng)造性破壞中重塑自我意識；

人單合一，新啟蒙中的創(chuàng)造性重組。

1. 新啟蒙，在“我是誰”的反思中確立企業(yè)的主體到底是誰

企業(yè)的主體是誰？自工業(yè)革命以來，傳統(tǒng)企業(yè)的主體一直是股東，也就是說，企業(yè)是股東的。所以，企業(yè)的存在就是為了給股東創(chuàng)造價值。

人單合一的新啟蒙，在于提出企業(yè)的主體不再是股東，而是人，是企業(yè)中的每個人。每個人都是企業(yè)的主體，這就是企業(yè)界的新啟蒙。

傳統(tǒng)企業(yè)以股東為主體是有理論依據(jù)的，邁克爾·波特（商業(yè)管理界“競爭戰(zhàn)略之父”）提出的價值鏈和傳統(tǒng)財務(wù)3張報表都是為這個主體服務(wù)的。

價值鏈中，內(nèi)部是企業(yè)各個部門協(xié)同創(chuàng)造的產(chǎn)品價值；往外，面對的不是用戶，而是經(jīng)銷商。與此相呼應(yīng)，傳統(tǒng)財務(wù)的3張表—資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表，也是以產(chǎn)品價值為主，而沒有以用戶價值為主。

與波特的價值鏈完全不同，人單合一創(chuàng)造的是物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的價值循環(huán)。要創(chuàng)造價值循環(huán)就必須讓每個人都成為價值創(chuàng)造和價值分享的主體。這個轉(zhuǎn)變源于時代給予的機(jī)會。

物聯(lián)網(wǎng)時代給我們創(chuàng)造的新機(jī)會體現(xiàn)為“兩個零”—零距離和零摩擦。

關(guān)于零距離，管理大師德魯克說互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的貢獻(xiàn)；關(guān)于零摩擦，主要體現(xiàn)在價值分享。每個人為用戶創(chuàng)造了價值就可以增值分享，是用戶付薪，而不是由薪酬部門來決定。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的價值循環(huán)體現(xiàn)為3個“零”：零距離創(chuàng)造價值、零中介傳遞價值、零摩擦分享價值。

零摩擦分享價值激發(fā)了員工積極性，再進(jìn)入更高目標(biāo)的零距離創(chuàng)造價值，達(dá)成生態(tài)價值的無限循環(huán)。

無限循環(huán)的生態(tài)價值如何管理？傳統(tǒng)財務(wù)的3張報表已不能滿足，于是海爾創(chuàng)造了第4張表—共贏增值表。

共贏增值表包含6個要素，前5項要素都指向用戶價值和生態(tài)價值。第6項非常重要，它是價值循環(huán)的結(jié)果：邊際收益遞增。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)品價值只有邊際收益遞減，生態(tài)價值才會呈現(xiàn)邊際收益遞增。

IMA管理會計師協(xié)會前任總裁兼首席執(zhí)行官杰弗里·湯姆森說，由海爾首創(chuàng)的共贏增值表是物聯(lián)網(wǎng)時代所有企業(yè)都需要的第4張表。他分析的理由是，共贏增值表的理念獨特，反映了企業(yè)每一個員工的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神和用戶的共創(chuàng)參與，并非企業(yè)單獨創(chuàng)造、用戶被動購買，而是用戶也來創(chuàng)造產(chǎn)品、創(chuàng)造體驗，也成為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的一名成員，這非常重要。

湯姆森由此得出結(jié)論，共贏增值表是異常獨特和與眾不同的。與眾不同的原因，就在于以用戶價值為中心。

2. 主體性：在創(chuàng)造性破壞中重塑自我意識

新啟蒙解決了誰是企業(yè)主體的問題—不是股東，而是企業(yè)中的每個人。當(dāng)每個人都成為企業(yè)的主體，也就是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的主體，而不是客體時，人的主體性才能浮現(xiàn)出來。

對企業(yè)來講，這就涉及一個最重要的宗旨的重塑—從過去的以股東價值最大化為宗旨，重塑為以人的價值最大化為宗旨。

要想實現(xiàn)這一點，就需要對經(jīng)典模式進(jìn)行創(chuàng)造性破壞，包括管理模式、組織架構(gòu)、薪酬方式等。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)必須以人為本，強調(diào)人的價值最大化。如果將人的價值最大化比作天上的明月，那么人單合一就是指向明月的手指。為什么？因為人的價值最大化是動態(tài)的，而人單合一必須不斷變化來達(dá)到這個目標(biāo)。

3. 人單合一：新啟蒙中的創(chuàng)造性重組

新啟蒙明確了每個人都是企業(yè)的主體，并喚醒了人的主體性，追求人的價值最大化。如何才能簡易地去實現(xiàn)它呢？

我們?yōu)槭裁丛?005年提出人單合一？2005年年初，《財富》公布了世界500強企業(yè)的業(yè)績（2004年數(shù)據(jù)），它的入圍門檻是1 018億元，當(dāng)時海爾的營業(yè)額是1 016億元，只差2億元。再努力一下，我們就可以成為世界500強。但我們同時在想，成為世界500強以后的發(fā)展方向是什么？當(dāng)時，企業(yè)界的“大企業(yè)病”是常態(tài)，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，行動越來越遲緩。

為什么企業(yè)做大以后會得大企業(yè)?。亢栕龃笠院笫遣皇且矔狡浜髩m？于是，我們開始著力研究大企業(yè)病產(chǎn)生的原因。

研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)典管理有三要素：管理的主體、管理的客體和管理工具。其中，管理的主體是所有管理者、管理的客體就是員工、管理的工具就是各種規(guī)章制度。

不管是主體還是客體，都對規(guī)章制度負(fù)責(zé)，而不對用戶負(fù)責(zé)。企業(yè)的CEO必須聽股東的，看投資者眼色，沒有辦法自主創(chuàng)新。所以，我們一定要解決這個難題。

現(xiàn)在總結(jié)看來，我們從開始探索人單合一，去科層制，消除1.2萬名中間層管理人員等，到今天我們主要做到了兩點：第一是自主人；第二是自組織。

自主人就是原來的領(lǐng)導(dǎo)不存在了。你的領(lǐng)導(dǎo)是誰？是用戶。你的價值是用戶給的，你的價值體現(xiàn)在你為用戶創(chuàng)造的價值當(dāng)中，所以每一個人都可以自主發(fā)揮自己的價值。

自組織，就是自主人自我組織起來。原來的企業(yè)是他組織，由別人給你規(guī)定一個組織，決定誰進(jìn)入、誰升遷等，現(xiàn)在是自主自發(fā)組織起來。

自組織有3個特征：第一是共生，第二是互生，第三是重生。共生意味著大家志同道合在一起，共同發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，創(chuàng)造一個共同的目標(biāo)；互生就是在交互過程中產(chǎn)生新的價值或優(yōu)勢互補；最重要的是重生，實現(xiàn)一個目標(biāo)之后，再去創(chuàng)造下一個更新的目標(biāo)。

人單合一是新范式：發(fā)揮“我是CEO”的自我驅(qū)動

人單合一是新范式，強調(diào)的是只有在生態(tài)組織里才能實現(xiàn)人單合一。同樣，也只有人單合一才能創(chuàng)造生態(tài)型的組織。

新范式的必要條件：創(chuàng)造“我是CEO”機(jī)制

蘇格拉底說，每個人身上都有太陽，只是要讓它發(fā)光。加里·哈默說：領(lǐng)袖應(yīng)起到催化作用，即催化每個人成才的機(jī)制，這句話有點像德魯克所說的“每個人都是自己的CEO”。

一般而言，大家都認(rèn)為能夠救企業(yè)于水火，幫企業(yè)做到如日中天，像超人一樣的人才叫領(lǐng)袖，其實不是。如果能夠做到自己的價值最大化，能夠創(chuàng)造出用戶價值，你就是領(lǐng)袖。同樣的機(jī)會，最后的結(jié)果是有人成才，有人不成才，這取決于你是否能夠自我驅(qū)動。

“我是CEO”的自我驅(qū)動，包含3個機(jī)制：自主人的機(jī)制、創(chuàng)業(yè)者的機(jī)制、自優(yōu)化的機(jī)制。

1. 自主人的機(jī)制

通過去科層，從聽命領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榕c用戶融合的自主人。

自主人機(jī)制的典型例子是美國GEA的洗衣機(jī)部門。海爾2016年并購GEA時，其洗衣機(jī)部門當(dāng)年巨額虧損。我們沒有派一個管理人員去GEA，還是原來的人和設(shè)備，只要求他們引入人單合一。之后6年，公司實現(xiàn)了營業(yè)收入和利潤兩位數(shù)的年復(fù)合增長率，營業(yè)收入年復(fù)合增長率13%，利潤24%。

“體驗經(jīng)濟(jì)”創(chuàng)始人約瑟夫·派恩提出：實現(xiàn)一個全新的自我。怎么實現(xiàn)？正如派恩的那句名言：硬件是有形的，服務(wù)是無形的，而體驗是令人難忘的。

一個企業(yè)能把硬件做好，把服務(wù)做好就不錯了，但還沒有真正與用戶交互。創(chuàng)造用戶體驗，才是令人難忘的。為什么GEA洗衣機(jī)部門實現(xiàn)了一個全新的自我？因為他們原來沒有用戶，現(xiàn)在每個人都面對用戶，在創(chuàng)造用戶價值當(dāng)中體現(xiàn)自身價值。

2. 創(chuàng)業(yè)者的機(jī)制

在人單合一的自我驅(qū)動中，自主人成為創(chuàng)業(yè)者。

我們創(chuàng)立了一個創(chuàng)業(yè)加速平臺，支持每個人成為創(chuàng)業(yè)者，這個平臺是海創(chuàng)匯。海創(chuàng)匯現(xiàn)在進(jìn)一步發(fā)展成了一個社會化的創(chuàng)業(yè)加速平臺，平臺上不但有海爾的小微企業(yè)，還有社會上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。平臺已吸引5 200多個項目，孵化了8家上市公司，其中海爾占一半。同時，還有300多個團(tuán)隊已經(jīng)拿到了A輪投資。

為什么成功率這么高？原因有三：第一，目標(biāo)是時代性的，完全以用戶體驗為中心，不論從事什么行業(yè)；第二，有根創(chuàng)業(yè)，企業(yè)可以利用海爾平臺為它提供的各種資源；第三是期權(quán)池激勵，所有期權(quán)要抽出一部分放在期權(quán)池，以便后來進(jìn)來的創(chuàng)業(yè)者可以享受這個期權(quán)。

3. 自優(yōu)化的機(jī)制

無邊界生態(tài)組織中，以用戶體驗增值驅(qū)動人員自優(yōu)化。

在無邊界的生態(tài)組織中，海爾為用戶提供的不是產(chǎn)品價值，而是體驗迭代的生態(tài)價值，新的價值創(chuàng)造倒逼人員自我優(yōu)化升級，同時新的、更大的價值空間也吸引著社會上的一流人才蜂擁而至。

海爾創(chuàng)造了三翼鳥這一智家定制場景品牌后，原來的海爾專賣店升級成為三翼鳥場景體驗中心，原來只負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品的直銷員升級為場景體驗交互師，吸引了9 000多個外部設(shè)計師和超過1萬家生態(tài)方加入。其中7 000多個交互師具備場景設(shè)計能力，可以為用戶設(shè)計個性化的智慧家庭方案。

卡奧斯數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊的大部分人員都是從社會上吸引來的，包括首席產(chǎn)品官。新的團(tuán)隊為企業(yè)或各種組織提供了一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底座能力，為智能制造場景數(shù)字化、企業(yè)數(shù)字化、園區(qū)數(shù)字化、行業(yè)數(shù)字化等提供定制化解決方案?，F(xiàn)在國內(nèi)外已有15個行業(yè)的15.8萬家企業(yè)成為他們的客戶。

“我是CEO”的自我驅(qū)動機(jī)制就像量子管理中的量子自我，每一個人既是獨立的自我，又是為他的自我。

獨立的自我強調(diào)每個人不是對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而是對用戶負(fù)責(zé)，獨立創(chuàng)新為用戶；為他的自我，強調(diào)每個自主人可以為了共同的用戶目標(biāo)自發(fā)組織起來，協(xié)同完成目標(biāo)。就像水母捕食一樣，水母看起來非常簡單，沒有高級生物的復(fù)雜系統(tǒng)，但獲取食物同心協(xié)力，非常迅速，如果一個觸角碰到一個獵物，所有觸角會共同協(xié)同來捕食這個獵物。

新范式的充分條件：在生態(tài)組織的自我驅(qū)動中創(chuàng)造用戶體驗迭代

成為自主人以后，還要建立生態(tài)組織。體現(xiàn)在海爾，就是三級品牌的進(jìn)化。

首先來看卡薩帝。卡薩帝是一個高端品牌，其名是意大利語“家和藝術(shù)的組合”，簡單說就是家的藝術(shù)。我們不想把家電變成一個冰冷的產(chǎn)品，而要變成家的藝術(shù)品。更重要的是變成智能產(chǎn)品，成為三翼鳥體驗場景的基礎(chǔ)。

三翼鳥是一個場景品牌，Logo設(shè)計來源于混沌系統(tǒng)自畫像，是經(jīng)過計算機(jī)上百萬次迭代得出的一個圖形。為什么用三翼鳥？其一，我們創(chuàng)造的用戶體驗都是從混沌當(dāng)中來的；其二，三翼鳥有一個特性，即“奇異吸因子”，具備再組合變化能力，能不斷產(chǎn)生出新組合。體驗場景里最重要的是不斷有新的組合，這是我們用三翼鳥作為標(biāo)志的原因。

最后是生態(tài)品牌：卡奧斯?？▕W斯是古希臘神譜當(dāng)中的元神，大家比較熟悉眾神之王宙斯，但從卡奧斯算起，宙斯只能算是第三代神王。卡奧斯被稱為萬物之卵，所有東西由她產(chǎn)生出來。為什么用她作標(biāo)志？產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造產(chǎn)品價值，現(xiàn)在要創(chuàng)造生態(tài)價值。

生態(tài)價值主要體現(xiàn)在3點：第一，生態(tài)訂單；第二，生態(tài)收益；第三，生態(tài)品牌。

生態(tài)組織的自我驅(qū)動，靠的是鏈群合約。鏈群是生態(tài)鏈上的小微群，所有的小微圍成一個生態(tài)鏈，就是鏈群。合約不是靜態(tài)的契約，而是圍繞同一目標(biāo)的動態(tài)合約，大家一起發(fā)動力量共同完成，不斷解決契約當(dāng)中很難的問題。

過去契約是靜態(tài)的，外部社會一變化就沒有辦法了，鏈群合約是解決目標(biāo)一致性和各小微自主創(chuàng)新性之間自進(jìn)化的一個合約。每個節(jié)點可以獨立自進(jìn)化，但要圍繞著目標(biāo)完成合一，因為要不斷動態(tài)升華。

更重要的，鏈群合約有一個其他組織沒辦法具備的—量子組織的特性，即創(chuàng)造復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)。什么意思？外部不管怎么復(fù)雜，我都可以適應(yīng)。

這對于傳統(tǒng)企業(yè)是不可能的。而鏈群合約不是固化的，可以不斷自裂變出很多小鏈群去適應(yīng)變化，因為傳統(tǒng)模式中CEO的“三權(quán)”讓渡給了他們：決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。

每個小微都有這個權(quán)力，可以獨立自主，不斷裂變，自裂變以創(chuàng)造復(fù)雜適應(yīng)性。比如海星擁有超強再生能力，它一般是5條腿，如果斷掉一條，原來的海星會生出一條腿，斷掉的一條腿也會再生成一個新海星，因為每條腿都擁有海星的消化和生殖等系統(tǒng)。海星可以不斷演化，就像鏈群合約可以不斷自裂變一樣。

以海爾生物自裂變舉例。起初公司給醫(yī)院供低溫儲存血液設(shè)備，最后在這個領(lǐng)域里面成為了第一名，占有非常大的市場份額。再往前發(fā)展，總歸不能所有設(shè)備都由你來供，所以碰到了瓶頸。

公司發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院用這個設(shè)備后，儲藏血液時實際浪費很大，因為每個環(huán)節(jié)是分離的，且不智能。于是，他們轉(zhuǎn)為生物醫(yī)療物聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)，繼續(xù)裂變，由血聯(lián)網(wǎng)裂變出疫苗網(wǎng)、藥品網(wǎng)等。第三次裂變以醫(yī)院的智能化為主，第四次裂變以醫(yī)院的場景化進(jìn)行裂變。

現(xiàn)在海爾生物已經(jīng)成為一家上市公司，且在上市公司里做得不錯。它帶給我們的思考是什么？創(chuàng)新的領(lǐng)頭人劉占杰是一名專家、博士，如果他不是自主人，干好自己的事兒就行了；但他是自主人，不斷創(chuàng)新，最后從一個專業(yè)人才變成了一個創(chuàng)業(yè)者。

河南鄭州海一專賣店，從2005年開始裂變，到2022年已經(jīng)從原來一家店年營收100萬元變成了46億元，年復(fù)合增長率達(dá)64%；一家專賣店裂變成13個分店，又從13個分店，裂變成區(qū)域和社區(qū)的量子小店，進(jìn)一步再從量子小店裂變出融入居民小區(qū)的量子小小店，發(fā)生了巨大的量變。更重要的是，量變還帶來了質(zhì)變，從原來賣貨的一家店，形成了與用戶交互的生態(tài)。

新范式的引領(lǐng)性

1.從0到1的引領(lǐng)

物聯(lián)網(wǎng)時代，全世界創(chuàng)立了很多新的組織模式，人單合一在其中脫穎而出，成為引領(lǐng)時代的去中心化的自治組織典范。

獲得過諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的本特·霍姆斯特朗，他到海爾來交流，說人單合一模式是顛覆性、革命性的模式。他也在企業(yè)干過，發(fā)現(xiàn)企業(yè)最大的問題是搭便車，每個人都想少出力多拿薪，所以就會鉆企業(yè)空子。在海爾，人單合一解決了這個問題。不要鉆空子，要自我創(chuàng)新。

2.全球適應(yīng)的引領(lǐng)，從1到N的引領(lǐng)

海爾可能是非常少有的，在國際并購中沒有派出自己管理人員的公司，用的還是原來的人員，但要接受人單合一。海爾把這叫做沙拉式文化融合，一個沙拉有各種蔬菜，但沙拉醬是統(tǒng)一的，各種蔬菜都接受這個沙拉醬，這個沙拉醬就是人單合一。

海爾兼并的GEA，現(xiàn)已成為美國第一大家電公司。不僅如此，它還率先進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，成為美國第一家“家生態(tài)”公司。GEA的CEO凱文自己的體會是：人單合一不是說明書，而是一種哲學(xué)。所謂的哲學(xué)是活的，活在激發(fā)了每個人的活力。

人單合一引進(jìn)后，也改變了GEA原來的薪酬制度。GEA大概1.2萬人，原來可以享受到期權(quán)（俗稱“金手銬”）的是179人，占所有員工總數(shù)不到1.5%。使用人單合一后，去年獲得超利分享的超過4 000人。沒有派管理者，引進(jìn)人單合一，實際上激發(fā)了每個人的活力。

海爾兼并日本三洋家電時，日本三洋差不多已經(jīng)虧損了8年。兼并之后，進(jìn)行了人單合一本土化。在日本進(jìn)行人單合一本土化非常困難，但現(xiàn)在日本三洋已經(jīng)持續(xù)增長，且是逆勢增長：疫情期間別人下降，他們還在增長。今年上半年，日本國內(nèi)家電行業(yè)銷量下降了9.5%，但日本海爾增長了6%。

重要的是，海爾日本向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)發(fā)展，把洗衣機(jī)變成了社區(qū)洗生態(tài)。引進(jìn)人單合一后，更多的是改變了日本企業(yè)的原有管理機(jī)制。日本曾引以為傲的是年功序列工資，入廠職工按年功提升工資，實行終身雇傭制。但現(xiàn)在這種管理模式已經(jīng)制約了它的發(fā)展和創(chuàng)新。

海爾日本采取循序漸進(jìn)的辦法，把16個月薪中4個月的薪金拿出來，固定一小部分，大部分變成人單合一的增值分享。換句話說，如果給用戶創(chuàng)造的價值大，得到的將不止是4個月薪金，可能是5個月、6個月、7個月、8個月的薪金。當(dāng)然，做得不好，可能連4個月薪金也得不到。

人單合一不僅在海爾并購的企業(yè)中發(fā)揮威力，在海爾之外，從企業(yè)到行業(yè)，再到社會組織都可以復(fù)制。現(xiàn)在，全世界已經(jīng)有14個人單合一研究中心，有75個國家的幾十萬企業(yè)在學(xué)習(xí)。

我與海外人單合一研究中心的負(fù)責(zé)人，以及學(xué)習(xí)人單合一比較好的企業(yè)家進(jìn)行過交流。比如硅谷的研究中心，人單合一研究中心設(shè)在硅谷，要被硅谷認(rèn)可很不容易。但一些做得很好的企業(yè)，如印尼法賈爾公司、意大利糖果工廠公司，他們把人單合一真正地本土化了。

糖果工廠學(xué)習(xí)復(fù)制人單合一，他們孵化的團(tuán)隊不叫小微，而被稱之為廚房，小微主不叫小微主，叫主廚，喜歡美食的意大利人對此很容易接受和理解。

印尼法賈爾公司，發(fā)現(xiàn)很多在公司里原本普普通通的員工，辭職出去創(chuàng)業(yè)后做得很好，還成為了公司的競爭對手。他們學(xué)習(xí)人單合一，給普通員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，這家公司對人單合一的體會就是不要想著去控制員工，而是給他們自主創(chuàng)新的機(jī)會，讓他們自我發(fā)展。

法賈爾的負(fù)責(zé)人引用老子《道德經(jīng)》中的一句話來表達(dá)對人單合一的看法，“我想這就是中國文化所說的‘無為吧”。無為而無不為，領(lǐng)導(dǎo)無為，部下才能有為。

3. 大規(guī)模定制的引領(lǐng)

大規(guī)模定制需要有一個基礎(chǔ)，即燈塔工廠?，F(xiàn)在海爾有中國最多的燈塔工廠（6個），其中一個是可持續(xù)燈塔工廠，最重要是生態(tài)品牌。

在凱度BrandZ評選的全球品牌百強中，海爾是連續(xù)5年全球唯一入選的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。我們希望企業(yè)普遍都能成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，但如果整個體系不改變，會比較困難。

什么是生態(tài)品牌？

生態(tài)品牌是通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價值體驗，最終實現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生、為社會創(chuàng)造價值循環(huán)的新品牌范式。

4. 生態(tài)品牌的引領(lǐng)

新品牌范式和舊品牌范式有本質(zhì)區(qū)別。把產(chǎn)品時代的品牌和互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌與生態(tài)品牌進(jìn)行比較，可以用3個“零”來歸納。

產(chǎn)品時代的品牌追求零缺陷，企業(yè)生產(chǎn)效率高，成本低，售價也不高，就比誰的質(zhì)量更好；互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌是零延誤，一點鼠標(biāo)就送來了，誰快要誰的，誰的服務(wù)好、誰不延誤就要誰的，這帶來了什么？一是便宜，二是便捷，在網(wǎng)上買，比較誰便宜，不用跑商場，速度優(yōu)勢就出來了。

但生態(tài)品牌不一樣，生態(tài)品牌也有一個零—零距離。前兩個無法做到和用戶零距離，屬于和顧客的一次性交易。但生態(tài)品牌不同，它和用戶零距離，不斷創(chuàng)造用戶的體驗迭代，一直到最后使用戶成為其終身用戶。

零距離體現(xiàn)了兩個價值：

第一個，整體價值的體驗。這個價值不是產(chǎn)品價值，產(chǎn)品價值不是整體的，工廠生產(chǎn)這個產(chǎn)品就行了?，F(xiàn)在是一個場景、生態(tài)，不是一家企業(yè)、一個行業(yè)，而是跨界組合。所以生態(tài)價值是整體價值的體驗。

第二個，創(chuàng)造價值循環(huán)，或循環(huán)的價值。因為用戶的體驗是無止境的，永遠(yuǎn)在循環(huán)，你必須創(chuàng)造體驗的循環(huán)和循環(huán)的價值。

5. 標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)

不光物聯(lián)網(wǎng)時代，無論什么時代，標(biāo)準(zhǔn)都是第一位的。在管理模式方面，人單合一形成了一個全球的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。這對我們來講是很大的鼓舞，過去很多中國企業(yè)都在積極爭取獲得國際機(jī)構(gòu)對我們的認(rèn)證，現(xiàn)在是我們要對他們進(jìn)行認(rèn)證，這是完全不同的。

新范式的啟示：存在先于本質(zhì)

新范式的啟示就是薩特所說的“存在先于本質(zhì)”；新啟蒙的啟示是笛卡爾的“我思故我在”，不是存在就行，而要先于本質(zhì)，本質(zhì)即你的創(chuàng)造性，本質(zhì)就是我們要成為什么樣的人，公司要成為什么樣的公司。

可以簡單理解為，所有物品都是本質(zhì)先于存在，但人一定是存在先于本質(zhì)，每個人生下來就是存在，但會成為什么樣的人沒有人知道。所有一切都取決于自我設(shè)計、自我塑造、自我進(jìn)化。

這對我們的啟示是什么？我們存在于物聯(lián)網(wǎng)時代，我們的本質(zhì)就是作為物聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。我們要在物聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造，成為物聯(lián)網(wǎng)時代的引領(lǐng)者。

人單合一是新引擎：引領(lǐng)“我經(jīng)濟(jì)”的自我進(jìn)化

1. “我經(jīng)濟(jì)”即物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟(jì)

工業(yè)時代是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，改變世界的工業(yè)革命靠的是大規(guī)模制造的引擎。前述福特汽車流水線模式就是例證。

互聯(lián)網(wǎng)時代是平臺經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)火遍全球靠的是搜索引擎。谷歌的搜索引擎占據(jù)全世界80%以上的份額，這是它的優(yōu)勢，但現(xiàn)在也變成了劣勢。像ChatGPT（聊天機(jī)器人模型），其實谷歌應(yīng)該更早推出這樣的產(chǎn)品，或者幾乎同時推出，但谷歌沒有。為什么？因為谷歌擔(dān)心會沖擊到自己的搜索引擎。其實這是大企業(yè)非常致命的一個問題，成功以后不敢自我突破、自我顛覆。

2.“我經(jīng)濟(jì)”的新引擎：智能交互生態(tài)的進(jìn)化

物聯(lián)網(wǎng)時代需要新引擎，我們定義為智能交互生態(tài)。為什么這樣定義？我面對的不是顧客，而是用戶，這就是斯圖爾特·克雷納在《管理學(xué)》中所說的：一個企業(yè)能夠滿足多少用戶的終身價值，是其成功的真正衡量標(biāo)準(zhǔn)。

看21世紀(jì)的企業(yè)有多少競爭力，就是看其有多少終身用戶。搜索引擎是1對N，我們是N對1。所謂1對N，1就是搜索引擎，所有人找到所需要的，這就是N；我們的新引擎是N對1，智能交互生態(tài)應(yīng)該創(chuàng)造很多不同的體驗、不同的場景，這是N，由此可以針對每個用戶的個性化需求。

3. 自我進(jìn)化：人單合一在自我進(jìn)化中融入永恒的活火

永恒的活火就是邏各斯精神和努斯精神的對立統(tǒng)一。邏各斯精神，是普遍的規(guī)范性理性；努斯精神，是自由的超越性理性。

邏各斯精神是古希臘哲學(xué)家赫拉克利特提出的，努斯精神是古希臘哲學(xué)家阿那克薩戈拉提出的。

赫拉克利特說世界的本原是“火”，它過去、現(xiàn)在和未來永遠(yuǎn)是一團(tuán)永恒的活火，在一定的分寸上燃燒，在一定的分寸上熄滅?；罨鹁褪且环N變化，而這種變化不單是自己，還推動萬物變化。前述所講的，包括自主人、鏈群都是這個意思，不單要自己運動，還要推動萬物運動。

在一定分寸上燃燒，在一定分寸上熄滅，這就是世界變化的規(guī)律，可以理解為不斷有新的創(chuàng)新替代舊的創(chuàng)新，創(chuàng)新迭代也是這個意思。分寸就是轉(zhuǎn)化，貨幣轉(zhuǎn)化為貨物，貨物轉(zhuǎn)化為貨幣。

于海爾，就是創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為實際的成果、實際的價值，實際的價值再轉(zhuǎn)化為新的創(chuàng)新。

努斯精神是什么？阿那克薩戈拉提出了種子學(xué)說，即萬世萬物都是由種子形成的。如亞馬孫雨林，種子無數(shù)，形狀各異，有樹的種子、灌木的種子、花的種子等，形成了一個生態(tài)。我們自主人也可以看作是種子，數(shù)量是無限的，而每個人是不同的，可以創(chuàng)造出不同的價值，自驅(qū)動機(jī)制就是努斯機(jī)制。

最后，歸結(jié)為人單合一的邏各斯，就是人的價值最大化；人單合一的努斯就是自主人進(jìn)化的能量球。

新引擎的啟示：群龍無首

何為“群龍無首”？新引擎的目標(biāo)就是引出“群龍無首”，群龍無首就是物聯(lián)網(wǎng)時代生存的狀態(tài)。換句話說，如果不是群龍無首，就不可能在物聯(lián)網(wǎng)時代生存。

群龍無首是最高的境界。希望有一種機(jī)制，讓每一個人都能夠成才，可以創(chuàng)造價值，能夠自驅(qū)動、自進(jìn)化，可以達(dá)到自組織的最高境界，我們希望能夠創(chuàng)造出這樣的境界。

人單合一從創(chuàng)立那一天開始，其實就沒有可以模仿的先例。我們從0開始，從0到1，干中學(xué)，學(xué)中干。我們現(xiàn)在的問題是，很多理念認(rèn)識已經(jīng)比較到位，但實踐還有一定差距，有一些樣板不錯，但還沒有廣泛普及開來。

舉個例子，海一專賣店從100萬元到46億元，年復(fù)合增長率64%，如果我們所有專賣店都達(dá)到這一點，會產(chǎn)生什么樣的效果？更重要的是所有專賣店變成用戶智能交互的生態(tài)體系，那不就真正實現(xiàn)融入永恒的活火了嗎？但現(xiàn)在離這一點還有差距。

我希望所有的鏈群，都成為哥倫布號，每個哥倫布號都能夠自裂變成無數(shù)的小哥倫布號，共同在人的價值最大化的航道上直掛云帆濟(jì)滄海。