姚雪貞

（浙江蘭創(chuàng)海神印染有限公司，浙江 蘭溪 321100）

全面預(yù)算管理是根據(jù)預(yù)算基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)各部門財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行決策分配，下達(dá)指標(biāo)，各部門進(jìn)行計(jì)劃、控制、分析、評(píng)價(jià)的一系列管理程序，是內(nèi)部控制的一種方法，是管控企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的綜合管理手段。全面預(yù)算管理的具體實(shí)施形式以預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn)為結(jié)果，預(yù)測(cè)期內(nèi)銷售為基礎(chǔ)，進(jìn)而對(duì)未來生產(chǎn)、成本、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金收支、投資資本、籌資等進(jìn)行細(xì)致化預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、分析、評(píng)價(jià)，最終以報(bào)表及報(bào)告呈現(xiàn)，確保提高企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)效益，完成制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)的重要性

全面預(yù)算的特色體現(xiàn)了一個(gè)“全”字，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過全過程、全方位、全員參與來編制與實(shí)施：全過程是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中、事后都納入預(yù)算管理的范圍；全方位是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不限于財(cái)務(wù)預(yù)算，還要進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算，使其兩者之間相互銜接，符合實(shí)際情況的綜合預(yù)算體系。

全員參與是指預(yù)算要以人人參與的理念，上到最高層的負(fù)責(zé)人，下到基層員工，明確各部門、各崗位、各員工在企業(yè)發(fā)展中所處的地位、分工、作用，承擔(dān)的責(zé)任，減少各部門間的隔閡，與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)一致，自覺樹立成本效益的意識(shí)，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、合理的預(yù)算框架。全面預(yù)算是現(xiàn)代化企業(yè)管理水平發(fā)展的必然產(chǎn)物，通過“控制、分析、評(píng)價(jià)”可以防范、識(shí)別、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過資源調(diào)配，提高資產(chǎn)、資本的運(yùn)營(yíng)效益，提高企業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn)，給股東創(chuàng)造價(jià)值最大化。

二、生產(chǎn)制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)

傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)知不足，沒有意識(shí)到全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展緊密相關(guān)。各個(gè)部門做預(yù)算只是為了當(dāng)作年底指令性工作任務(wù)來完成，不注重未來預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果，流于形式。從思想上認(rèn)為，全面預(yù)算管理是紙上談兵，沒有作用，態(tài)度敷衍了事，造成實(shí)際與預(yù)算相差甚遠(yuǎn)；把全面預(yù)算管理作為是企業(yè)負(fù)責(zé)人流于形式的一項(xiàng)工作，企業(yè)員工沒有參與意識(shí)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，各自為政，信息不共享，普遍將財(cái)務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算相混淆。片面地認(rèn)為，全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作，編制預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)付了事，不認(rèn)真對(duì)待，不與企業(yè)自身的實(shí)際業(yè)務(wù)情況相符，沒有考慮資源配置的合理性、必要性，沒有真正理解預(yù)算工作的意義，忽視了預(yù)算管理的效能。團(tuán)隊(duì)各自為政，不以企業(yè)發(fā)展全局為中心，引起了資源的搶奪，反而給企業(yè)的發(fā)展帶來了縛束。

（二）全面預(yù)算管理制度不完善

全面預(yù)算管理是一個(gè)全方位、綜合性的系統(tǒng)工程。隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理水平要求的提高，很多企業(yè)試行運(yùn)用全面預(yù)算作為企業(yè)的一種管理方法，但由于其發(fā)展根基松淺，存在著體系設(shè)置不合理，預(yù)算編制審核不嚴(yán)，編制質(zhì)量較差，預(yù)算目標(biāo)留有空間，執(zhí)行結(jié)果輕易達(dá)成等現(xiàn)實(shí)問題。編制過程中，沒有明確的職責(zé)劃分、工作內(nèi)容不清楚、流程隨意性較強(qiáng)，導(dǎo)致對(duì)全面預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、整理增大了難度，團(tuán)隊(duì)成員之間容易出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，缺乏相應(yīng)的規(guī)章制度予以明確，工作職責(zé)模糊。各部門流于形式編制完成預(yù)算后，沒有后續(xù)的跟進(jìn)措施及處理方案，沒有獎(jiǎng)罰制度予以維持執(zhí)行，未給降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供有效的保障，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的功效。

（三）全面預(yù)算編制結(jié)果不切實(shí)際

通?？?jī)效考核中的財(cái)務(wù)指標(biāo)以全面預(yù)算編制的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，導(dǎo)致各部門在編制過程中，秉著部門或個(gè)人利益最大化的意識(shí)，對(duì)資源進(jìn)行虛構(gòu)或夸大需求，進(jìn)行不合理的侵占，預(yù)算數(shù)據(jù)留有“空間”，缺乏預(yù)算的實(shí)際指導(dǎo)意義，編制流于形式，既浪費(fèi)時(shí)間，又未達(dá)到效果。

（四）全面預(yù)算管理執(zhí)行、分析浮于表面

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要組成部分，預(yù)算分析是提高預(yù)算管理水平的有效途徑。在實(shí)際的全面預(yù)算管理過程中，執(zhí)行與分析通常流于形式，存在重編制輕執(zhí)行的狀況。偏差分析通常由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單“描述”比對(duì)，只報(bào)結(jié)果，未究原因，各部門也事不關(guān)己，僅例行出席報(bào)告會(huì)議，沒有為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上起到指導(dǎo)和控制作用。

（五）全面預(yù)算對(duì)外部環(huán)境變化不敏感

大多數(shù)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理中，都是注重對(duì)預(yù)算管理的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，而忽略了全面預(yù)算對(duì)外界環(huán)境的敏感反應(yīng)。特別是績(jī)效考核，只重?cái)?shù)據(jù)的量化，預(yù)算的工作也只是停留在成本、費(fèi)用支出的資金控制上，沒有足夠關(guān)注市場(chǎng)變化、客戶需求、后期服務(wù)等軟性狀況，未與企業(yè)未來的發(fā)展機(jī)會(huì)相適應(yīng)。

三、加強(qiáng)生產(chǎn)制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算管理的意識(shí)

1.要樹立高度重視全面預(yù)算管理工作的企業(yè)文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭遵守預(yù)算管理制度、項(xiàng)目預(yù)算審批程序，在職權(quán)審批權(quán)限內(nèi)簽字審批，不能隨意散漫。同時(shí)組建專門分管預(yù)算管理工作的委員會(huì)，其成員應(yīng)由各部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，打破部門溝通障礙的壁壘。預(yù)算委員會(huì)落實(shí)有關(guān)人員組織召開公司層面、部門層面人人參與的預(yù)算管理會(huì)議，在會(huì)議上進(jìn)行宣講、培訓(xùn)全面預(yù)算管理知識(shí)，上下統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)。樹立全面預(yù)算管理重要性、急迫性的意識(shí)，將目標(biāo)、思想、行動(dòng)有效地融合，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，保障全面預(yù)算工作高效運(yùn)行。

2.合理設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)成員的任職要求

預(yù)算管理委員會(huì)職務(wù)的任職，由相關(guān)、重要級(jí)別負(fù)責(zé)人擔(dān)任，對(duì)全面預(yù)算管理的推行工作起到事半功倍的作用。例如，由企業(yè)“一把手”擔(dān)任主任，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任副主任，其他部門負(fù)責(zé)人作為成員，保證全面預(yù)算管理的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性。

（二）制定科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理制度

1.激勵(lì)制度要綜合考慮財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，顯性和隱性功效

將全面預(yù)算的差異與個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)聯(lián)系，不僅要有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也要關(guān)注顯性、隱性的功效激勵(lì)。把員工實(shí)際的自身利益與企業(yè)的利益捆綁，將全面預(yù)算管理落到實(shí)處，促進(jìn)全面預(yù)算的有序推進(jìn)與合理執(zhí)行。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)考核，制度上引用平衡計(jì)分卡的思維，不僅制定財(cái)務(wù)層面關(guān)鍵指標(biāo)的規(guī)定，還要制定客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面相關(guān)制度指標(biāo)。

例如：客戶層面指標(biāo)包括客戶保持率、客戶的開發(fā)率、客戶的滿意度，客戶的獲利率等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的制度包括制定創(chuàng)新、營(yíng)運(yùn)、售后服務(wù)的過程類具體要求及指標(biāo)；員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的制度規(guī)定包括制定員工培訓(xùn)及學(xué)習(xí)的制度，以及員工的保留率、滿意度等績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。業(yè)績(jī)績(jī)效考核制度應(yīng)更科學(xué)、合理，與全面預(yù)算管理保持一致，從而促進(jìn)全面預(yù)算的有序推進(jìn)、合理執(zhí)行。

2.制定明確各部門有關(guān)全面預(yù)算管理的工作職責(zé)制度

明確各部門工作界面，細(xì)化其在全面預(yù)算管理中的工作職責(zé)，促使全面預(yù)算管理工作有條不紊地推行。例如：預(yù)算小組負(fù)責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)的日常事務(wù)，組織牽頭開展預(yù)算管理工作，編制各部門預(yù)算管理制度；財(cái)務(wù)部審核各業(yè)務(wù)部門預(yù)算數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算控制、預(yù)算目標(biāo)調(diào)整審核、實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算指標(biāo)差異分析、預(yù)算考核、全面預(yù)算執(zhí)行情況上報(bào)董事會(huì)等工作。

（三）科學(xué)、合理編制全面預(yù)算

最終決策定稿的預(yù)算編制內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)，是企業(yè)未來開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的工作依據(jù)及衡量標(biāo)尺，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身發(fā)展、管理等實(shí)際情況，科學(xué)合理地編制全面預(yù)算。

1.全面預(yù)算的編制內(nèi)容

全面預(yù)算編制內(nèi)容通常由業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三部分組成，其編制以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收為目標(biāo)，開展各項(xiàng)內(nèi)容的預(yù)算編制工作。

業(yè)務(wù)預(yù)算，是反映企業(yè)在一定預(yù)算期間內(nèi)供、產(chǎn)、銷等日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算。其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算包括銷售、生產(chǎn)、直接材料、直接人工、制造費(fèi)用、產(chǎn)品成本、銷售及管理費(fèi)用等預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，假設(shè)產(chǎn)銷平衡的條件下預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算量預(yù)測(cè)直接材料、直接人工以及制造費(fèi)用。其中：直接材料、直接人工的預(yù)算包括材料/人工的單位成本，以及材料/人工的采購(gòu)/耗用量。制造費(fèi)用是對(duì)生產(chǎn)成本的間接費(fèi)用的預(yù)算，最終在生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、直接人工工時(shí)、直接材料預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品成本預(yù)算。銷售預(yù)算是銷售活動(dòng)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)計(jì)，管理預(yù)算是企業(yè)行政部為組織企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生的日常辦公，后勤等費(fèi)用的預(yù)算。

專項(xiàng)預(yù)算是指企業(yè)非日常發(fā)生的、長(zhǎng)期投資的、突發(fā)性的重大專項(xiàng)業(yè)務(wù)所編制的預(yù)算，包括資本性支出預(yù)算、科研項(xiàng)目預(yù)算，固定資產(chǎn)/技術(shù)改造預(yù)算等。

財(cái)務(wù)預(yù)算是指用財(cái)務(wù)的語(yǔ)言對(duì)各預(yù)算進(jìn)行匯總，反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金收支、結(jié)存情況、借款的新增歸還以及經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況的財(cái)務(wù)預(yù)算。

2.全面預(yù)算的編制內(nèi)容和編制方法

科學(xué)選擇編制方法，遵循統(tǒng)籌兼顧、確保重點(diǎn)、收支平衡的原則，與企業(yè)的管控目標(biāo)相適應(yīng)。利用零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、定期預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等方法的優(yōu)缺點(diǎn)，科學(xué)選擇適合自身情況需求的編制方法，從人力、物力上降低預(yù)算編制成本。

例如：根據(jù)費(fèi)用編制基礎(chǔ)的合理性，選擇零基預(yù)算和增量預(yù)算。對(duì)以往費(fèi)用合理的情況下，企業(yè)選擇增量預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量；對(duì)于以往費(fèi)用不合理的情況下，企業(yè)可以選擇零基預(yù)算重新考慮每項(xiàng)業(yè)務(wù)成本費(fèi)用合理性，壓縮費(fèi)用的支出，不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛，促進(jìn)各企業(yè)精打細(xì)算厲行節(jié)約的精神，合理使用資金，發(fā)揮費(fèi)用創(chuàng)造效益價(jià)值，使企業(yè)的資源得到合理的調(diào)配；根據(jù)業(yè)務(wù)量的平穩(wěn)程度，對(duì)應(yīng)選用固定預(yù)算及彈性預(yù)算，對(duì)于業(yè)務(wù)量平衡且比較簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)，可以采用核算較簡(jiǎn)單的固定預(yù)算，其核算方法簡(jiǎn)單，但對(duì)實(shí)際情況與預(yù)算數(shù)據(jù)差異較大時(shí)，發(fā)揮不出預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于業(yè)務(wù)量估計(jì)不確定的情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)量與成本或其他因素的相關(guān)性，采用一定的方法或公式，進(jìn)行彈性預(yù)算，其能彌補(bǔ)固定預(yù)算差異分析不足的缺點(diǎn)，應(yīng)用范圍廣，將預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期間比對(duì)需求，可以選擇定期預(yù)算及滾動(dòng)預(yù)算。

由于定期預(yù)算的期間與會(huì)計(jì)期間保持一致，有利于預(yù)算執(zhí)行情況分析及評(píng)價(jià)，但其缺乏長(zhǎng)期性的規(guī)劃。而滾動(dòng)預(yù)算由于期間是動(dòng)態(tài)的，其信息質(zhì)量較高，有利于管理層做出適合自身情況及市場(chǎng)反應(yīng)的調(diào)整，使全面預(yù)算更加科學(xué)、合理。企業(yè)要科學(xué)、合理地選擇適合自身需求的編制方法，可以選擇單一形式，也可以選擇多種有機(jī)復(fù)合形式的編制方法，才能發(fā)揮全面預(yù)算管理的水平，實(shí)現(xiàn)管理出效益的功益。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理執(zhí)行體系和控制體系的建設(shè)

制訂一個(gè)科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理，能明確企業(yè)的管理方向、提高管理效率，相對(duì)于制定，落實(shí)執(zhí)行和控制在全面預(yù)算管理中也尤為重要。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分解，落實(shí)到各個(gè)部門，各個(gè)部門再根據(jù)分解到定額定量的標(biāo)準(zhǔn)制定工作任務(wù)。為確保全面預(yù)算的執(zhí)行效果，企業(yè)同時(shí)將相關(guān)任務(wù)完成情況與業(yè)務(wù)考核相掛鉤，將定額定量作為考核依據(jù)的“底線”進(jìn)行剛性控制。

對(duì)于內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境已發(fā)生重大變化，確實(shí)需要調(diào)整原預(yù)算指標(biāo)的，任何部門、人員都可以表達(dá)自己的意見和建議，進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，最終由管理層審批通過完成預(yù)算修訂，保證預(yù)算執(zhí)行剛性的同時(shí)又保證其科學(xué)性，與企業(yè)管理總目標(biāo)相一致。

企業(yè)全面預(yù)算的推行，在執(zhí)行的同時(shí)，還要輔以控制體系確保效果。企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算的同時(shí)，加強(qiáng)預(yù)算過程的跟蹤與監(jiān)督，其貫穿預(yù)算執(zhí)行的全過程，建立逐級(jí)分析制度，對(duì)執(zhí)行情況、差異原因，以采取相應(yīng)的解決措施，同時(shí)找到管理中的漏洞，完善預(yù)算管理制度，提高預(yù)算的管控水平。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，促進(jìn)全面預(yù)算管理的工作效率、效果

將全面預(yù)算管理的理論與現(xiàn)代科技信息技術(shù)手段有機(jī)結(jié)合，將會(huì)產(chǎn)生出巨大的管理效益；將可標(biāo)準(zhǔn)化的全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)，嵌入到信息化管理智能平臺(tái)中，會(huì)降低企業(yè)管理組織成本。通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)與分析等理論、程序，有效地應(yīng)用到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，將簡(jiǎn)化煩瑣預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作、預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)的比對(duì)過程，其強(qiáng)大的自動(dòng)化規(guī)避了人為因素的出錯(cuò)率，從而快速出具分析報(bào)告。高層管理者根據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)強(qiáng)大的快、準(zhǔn)、精的功能，達(dá)到實(shí)時(shí)控制，根據(jù)自身和市場(chǎng)的情況，迅速做出決策，提高工作效率、效果，提升企業(yè)的管理水平。

四、結(jié)束語(yǔ)

生產(chǎn)制造企業(yè)只有真正理解全面預(yù)算管理的含義，明確其是一套全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，科學(xué)、合理地展開全面預(yù)算管理工作，才能確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。