□文/高云龍 陳斯諾

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)商學(xué)院 河北·石家莊）

[提要］ 隨著中國(guó)對(duì)外投資合作持續(xù)快速發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)面臨的工會(huì)問(wèn)題成為企業(yè)投資順利落地及可持續(xù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵因素。本文采取雙案例對(duì)比分析法，以上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車失敗案例為基礎(chǔ)，結(jié)合福耀集團(tuán)在美建廠平息工會(huì)風(fēng)波的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)跨國(guó)企業(yè)面臨的工會(huì)壓力進(jìn)行全面分析，挖掘工會(huì)特點(diǎn)及矛盾，從而探尋跨國(guó)并購(gòu)工會(huì)壓力戰(zhàn)略對(duì)策。

自改革開放以來(lái)，大力發(fā)展對(duì)外直接投資成為我國(guó)企業(yè)步入國(guó)際市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略方式。然而，投資項(xiàng)目的成功取決于多種因素，在實(shí)行跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，由于中國(guó)企業(yè)更多關(guān)注資金融通、結(jié)構(gòu)整合、協(xié)同效應(yīng)等問(wèn)題，忽略東道國(guó)工會(huì)問(wèn)題，跨國(guó)企業(yè)開始出現(xiàn)一系列關(guān)乎跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的勞資矛盾。因工會(huì)矛盾所引發(fā)的并購(gòu)失敗問(wèn)題開始日漸凸顯，巨大的損失讓企業(yè)開始意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。

一、案例描述

（一）上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車案例。中國(guó)上海汽車集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”）是中國(guó)位居前列的著名汽車企業(yè)。韓國(guó)雙龍汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“雙龍汽車”）是韓國(guó)具有多年發(fā)展歷史的汽車制造企業(yè)。2003 年，雙龍債權(quán)團(tuán)在雙龍汽車業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升時(shí)決定適時(shí)將其出售。2004 年10 月28 日，上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車，但在收購(gòu)前后均遭受了多次雙龍汽車工會(huì)的沖擊。2003 年底，雙龍汽車工會(huì)作為第三方，為阻止企業(yè)并購(gòu)，多次采取了罷工進(jìn)行抗?fàn)帲⑽吹玫缴掀瘓F(tuán)的重視與解決。2004 年7 月，在上汽集團(tuán)和雙龍汽車談判期間，雙龍工會(huì)再次舉行罷工，要求與上汽簽署一份特別協(xié)議，并提出建立勞資海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略委員會(huì)、允許工會(huì)參與董事會(huì)決策過(guò)程、保障雇傭和設(shè)備不能被轉(zhuǎn)移等多項(xiàng)要求。為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)計(jì)劃，上汽集團(tuán)簽訂協(xié)議并且承諾全員雇傭韓國(guó)原始員工。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的出現(xiàn)，上汽違背承諾開始解雇員工，引起了工會(huì)組織的持續(xù)49 天的罷工運(yùn)動(dòng)。面對(duì)持久的工會(huì)運(yùn)動(dòng)及突如其來(lái)的市場(chǎng)變化，雙龍最終因經(jīng)營(yíng)困難被法院宣布破產(chǎn)，上汽集團(tuán)承擔(dān)了約30.76 億元的巨額資產(chǎn)減值損失。

（二）福耀集團(tuán)美國(guó)建廠案例。福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“福耀集團(tuán)”）是中國(guó)專注于汽車安全玻璃生產(chǎn)的大型跨國(guó)集團(tuán)，其生產(chǎn)基地遍布11 個(gè)國(guó)家與地區(qū)，銷售市場(chǎng)跨越70 個(gè)國(guó)家，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到30%。2008 年金融危機(jī)之后，原本因世界汽車制造業(yè)興旺發(fā)達(dá)的通用汽車廠區(qū)——美國(guó)俄亥俄州代頓市，在經(jīng)濟(jì)上受到重創(chuàng)，使得工廠倒閉，當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了2，000 個(gè)失業(yè)家庭。

2015 年，福耀玻璃在通用汽車工廠舊址上投資修建了福耀玻璃工廠，重新雇傭當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)工人，開始生產(chǎn)汽車玻璃。但是隨著該工廠的經(jīng)濟(jì)回暖，工人開始對(duì)工作環(huán)境、工作條件表示不滿。在福耀的車間里，出現(xiàn)了很大的文化沖突，一些工人質(zhì)疑福耀集團(tuán)是否真的想按照美式監(jiān)督和美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)經(jīng)營(yíng)。據(jù)此導(dǎo)致全美汽車工人聯(lián)合會(huì)對(duì)福耀集團(tuán)美國(guó)工廠發(fā)起激烈的工會(huì)運(yùn)動(dòng)，工會(huì)通過(guò)舉辦會(huì)議宣講、集體舉報(bào)訴訟、罷工等方式進(jìn)行抗議，而福耀集團(tuán)與美國(guó)工會(huì)組織和美國(guó)工人進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的溝通、協(xié)調(diào)、斗爭(zhēng)，最終在工會(huì)是否進(jìn)入福耀玻璃工廠這一表決會(huì)議上，成功以868 票對(duì)444 票，否決了在工廠成立工會(huì)的動(dòng)議。

二、案例分析與討論

（一）企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)營(yíng)中的工會(huì)力量

1、工會(huì)介紹。工會(huì)即工人聯(lián)合會(huì)，本意是工人為達(dá)成謀取更好的工作薪水、工作環(huán)境、工作時(shí)間等共同目標(biāo)而自愿聯(lián)合的組織。由于資本與勞動(dòng)本質(zhì)上的矛盾性，工會(huì)運(yùn)動(dòng)不可避免。而東道國(guó)工會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的態(tài)度成為了當(dāng)?shù)貏谫Y關(guān)系的直接體現(xiàn)。工會(huì)與企業(yè)的關(guān)系主要可以分為兩種類型，即和諧談判型與激進(jìn)抗?fàn)幮?。在和諧談判型關(guān)系中，工會(huì)多采取集體談判、協(xié)商合同、法律訴訟等較為溫和的談判方式與跨國(guó)企業(yè)就勞動(dòng)條件、工資、福利等進(jìn)行溝通，以此解決勞資關(guān)系問(wèn)題。而在激進(jìn)抗?fàn)幮完P(guān)系中，工會(huì)多采取罷工、游行、暴力抗議等激烈手段，迫使跨國(guó)企業(yè)就范，滿足工會(huì)需求。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)究竟面臨哪種工會(huì)關(guān)系類型，這與東道國(guó)的工會(huì)模式密切相關(guān)。

2、不同國(guó)家的工會(huì)模式。韓國(guó)共有兩家全國(guó)性工會(huì)組織，分別是韓國(guó)勞動(dòng)組合總聯(lián)盟（簡(jiǎn)稱“韓國(guó)勞總”）和全國(guó)民主勞動(dòng)組合總聯(lián)盟（簡(jiǎn)稱“民主勞總”）。韓國(guó)勞總提倡工人與企業(yè)和諧談判形成良好勞資關(guān)系，而民主勞總則認(rèn)為工人需要通過(guò)斗爭(zhēng)來(lái)獲取權(quán)益。在韓企業(yè)可成立多個(gè)工會(huì)，但只能由一個(gè)工會(huì)作為代表與資方談判溝通。同時(shí)，韓國(guó)法律為韓國(guó)工會(huì)運(yùn)動(dòng)提供了保障，因此韓國(guó)工會(huì)罷工以獲取利益是極為普遍的現(xiàn)象。

美國(guó)最大的工會(huì)為美國(guó)勞工聯(lián)合會(huì)，是美國(guó)熟練工人的行業(yè)工會(huì)聯(lián)合組織。美國(guó)工會(huì)具有很強(qiáng)的地方壟斷性，工會(huì)在壟斷范圍內(nèi)收取會(huì)員費(fèi)并與資方談判。美國(guó)工會(huì)的特點(diǎn)為除了代表工人利益之外，還會(huì)參與政治、投資等活動(dòng)。但隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)、美國(guó)制造業(yè)的衰落、政府與法律的更改，美國(guó)工會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部混亂等問(wèn)題，美國(guó)工會(huì)的地位與能力不斷下降。

韓國(guó)工會(huì)與美國(guó)工會(huì)的相同點(diǎn)在于，兩者都是強(qiáng)硬型工會(huì)，且具有一定政治訴求。韓美兩國(guó)工會(huì)為了維護(hù)勞工權(quán)益都會(huì)選擇罷工、靜坐等手段逼迫資方就范，一定程度上從經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域向政治領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂姓卧V求的組織。而韓美兩國(guó)工會(huì)的不同點(diǎn)在于，兩者組織結(jié)構(gòu)不同。美國(guó)工會(huì)以行業(yè)工會(huì)為基礎(chǔ)，是整個(gè)行業(yè)的工人集合團(tuán)體，力量更強(qiáng)，影響范圍更大，例如著名的全美汽車工人聯(lián)合會(huì)。而韓國(guó)工會(huì)以企業(yè)工會(huì)為基礎(chǔ)，范圍更小，訴求更精細(xì)化，例如韓國(guó)LG與三星集團(tuán)工會(huì)。

（二）跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)營(yíng)受工會(huì)阻攔的原因

1、外部環(huán)境

第一，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化是上汽集團(tuán)面臨韓國(guó)雙龍工會(huì)激烈運(yùn)動(dòng)的直接原因?；仡欕p龍工會(huì)的多次罷工，并購(gòu)前雙龍汽車選擇在上升階段適時(shí)出售公司，此項(xiàng)決定引起了雙龍工會(huì)的不滿。此時(shí)的經(jīng)濟(jì)勢(shì)頭向好，但出售行為對(duì)于工人來(lái)說(shuō)破壞了勞資平衡，經(jīng)濟(jì)環(huán)境中資訊的不對(duì)稱性以及未來(lái)的不確定性促使工人聚集，采取工會(huì)集體罷工的方式試圖掌握管理與權(quán)力，但此次罷工并未得到重視。并購(gòu)達(dá)成后，由于韓國(guó)汽車市場(chǎng)形勢(shì)的變化，雙龍汽車的市場(chǎng)占有率極速下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。迫于經(jīng)營(yíng)壓力，上汽集團(tuán)選擇違背承諾，從罷免原管理層到辭退員工都遭到工會(huì)的強(qiáng)烈不滿，最終導(dǎo)致了工會(huì)長(zhǎng)期罷工，加重其經(jīng)營(yíng)危機(jī)?？梢?，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響著工人與企業(yè)的行為，最終產(chǎn)生跨國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中面臨的工會(huì)壓力。

第二，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)勞資關(guān)系的特殊性是跨國(guó)并購(gòu)受到工會(huì)阻攔的根本原因。首先，跨國(guó)并購(gòu)的勞資關(guān)系不同于國(guó)內(nèi)并購(gòu)，相較于國(guó)內(nèi)并購(gòu)而言，跨國(guó)并購(gòu)面臨著不同的文化背景，東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等營(yíng)商環(huán)境也變得更為復(fù)雜。其次，跨國(guó)并購(gòu)的勞資關(guān)系也不同于跨國(guó)新建企業(yè)?？鐕?guó)新建企業(yè)對(duì)于員工構(gòu)成與員工結(jié)構(gòu)有著更多的選擇權(quán)，在勞資關(guān)系中也更加主動(dòng)，但跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)則需要被動(dòng)接受原企業(yè)的工會(huì)壓力。上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車后，解雇原企業(yè)部分員工與高管成為工會(huì)罷工的導(dǎo)火索，也最終導(dǎo)致收購(gòu)失敗。

第三，外部社會(huì)輿論壓力的烘托加重工會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的影響?？鐕?guó)并購(gòu)的勞資沖突往往與東道國(guó)政府政策以及社會(huì)輿論有關(guān)。上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車后，工會(huì)為得到政府與社會(huì)的同情，大肆宣揚(yáng)“上汽集團(tuán)將雙龍核心技術(shù)轉(zhuǎn)移至中國(guó)”的輿論，從而多方面打壓上汽集團(tuán)。這一工會(huì)輿論聯(lián)動(dòng)手段使得上汽集團(tuán)始終處于不利位置，造成了韓國(guó)民眾強(qiáng)烈的民族主義對(duì)抗情緒。

2、企業(yè)內(nèi)部管理

第一，對(duì)工會(huì)認(rèn)知不足是跨國(guó)公司并購(gòu)失敗的主要原因。在多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家，工會(huì)法律健全，勞資關(guān)系決定著一個(gè)企業(yè)的成敗。由于國(guó)家歷史文化差異，能夠基于不同的工會(huì)模式處理勞資矛盾問(wèn)題逐漸成為跨國(guó)公司順利運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。但由于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)起步較晚，針對(duì)工會(huì)等一系列勞資矛盾問(wèn)題認(rèn)知較晚，往往會(huì)低估工會(huì)這一第三方組織。在上汽收購(gòu)雙龍案例中，收購(gòu)前工會(huì)就已采取多次罷工表達(dá)反抗但并未得到任何重視和解決?？梢?，對(duì)工會(huì)力量的忽視最終導(dǎo)致上汽集團(tuán)收購(gòu)的雙龍汽車不堪重負(fù)。

第二，談判能力弱造成跨國(guó)企業(yè)無(wú)法科學(xué)解決工會(huì)沖突。談判能力在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中至關(guān)重要，企業(yè)談判能力的強(qiáng)弱直接決定了面對(duì)工會(huì)能否以最低的成本獲取更多的利益。在上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車中，正是由于上汽集團(tuán)在談判中給予了工會(huì)超出自身兌現(xiàn)能力的承諾，面對(duì)不確定的營(yíng)商環(huán)境，最終導(dǎo)致與工會(huì)簽訂的特殊協(xié)議破產(chǎn)，致使經(jīng)營(yíng)困難并購(gòu)失敗。

第三，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中面臨工會(huì)壓力的態(tài)度是解決問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵因素。適當(dāng)合理、軟硬兼施的解決態(tài)度可以很大程度上緩解工會(huì)壓力。但企業(yè)應(yīng)以怎樣的態(tài)度面對(duì)工會(huì)壓力，一方面既不能過(guò)渡退讓使得工會(huì)變本加厲；另一方面又不得過(guò)分強(qiáng)硬再次激化工會(huì)矛盾。上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車時(shí)，面對(duì)困難的經(jīng)營(yíng)情況與工會(huì)的激烈沖突，選擇了毫不退讓、堅(jiān)持到底，進(jìn)一步激化了員工的抵抗情緒，最終導(dǎo)致工會(huì)長(zhǎng)期罷工，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

（三）成功解決工會(huì)風(fēng)波的關(guān)鍵因素

1、談判溝通與適當(dāng)退讓。談判溝通是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵。面對(duì)無(wú)法避免的文化差異與勞資沖突，福耀集團(tuán)選擇了張弛有度的談判方式。面對(duì)工廠員工的反抗情緒，福耀集團(tuán)選擇適當(dāng)退讓的談判手段。在工會(huì)拉攏員工且試圖內(nèi)部瓦解福耀期間，福耀集團(tuán)為提高員工福利，緩和員工情緒，投資100 萬(wàn)美元。同時(shí)，通過(guò)組織員工會(huì)議，積極聽取基層員工意見和建議，拉近企業(yè)與員工的關(guān)系。在員工情緒緩和后，福耀集團(tuán)以“不接受變相保護(hù)工作效率低的人”為由強(qiáng)烈拒絕工會(huì)進(jìn)入福耀玻璃廠。此種以退為進(jìn)、合理論證的談判溝通方式，為福耀集團(tuán)平息工會(huì)風(fēng)波奠定了基礎(chǔ)。

2、第三方調(diào)和與輿論工具。企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)不僅關(guān)乎原企業(yè)的員工，還受到東道國(guó)政府態(tài)度及社會(huì)輿論的影響。福耀集團(tuán)面對(duì)工會(huì)入侵，并沒有單方對(duì)峙，而是選擇依靠第三方組織與盟友進(jìn)行調(diào)和。一方面福耀集團(tuán)得到了美國(guó)共和黨的聲援，取得一定的輿論優(yōu)勢(shì)；另一方面福耀集團(tuán)聘請(qǐng)美國(guó)反工會(huì)咨詢組織幫助其抵制工會(huì)入侵，解決工會(huì)沖突。后期面對(duì)全美汽車工人聯(lián)合會(huì)貪污腐敗的報(bào)道，福耀集團(tuán)借助輿論，宣傳抨擊工會(huì)，這也加速了福耀集團(tuán)成功抵御工會(huì)入侵工廠的實(shí)現(xiàn)。

3、堅(jiān)持底線，主動(dòng)出擊。回顧福耀玻璃廠抵御工會(huì)入侵的整個(gè)過(guò)程，福耀集團(tuán)始終擺明自身的底線，拒絕工廠內(nèi)建立工會(huì)，而不是為了平息一時(shí)風(fēng)波選擇妥協(xié)無(wú)條件滿足工人要求。隨著有關(guān)全美汽車聯(lián)合工會(huì)涉嫌貪腐的最新報(bào)道被全面披露，福耀集團(tuán)抓住時(shí)機(jī)主動(dòng)出擊，印發(fā)宣傳材料，鼓勵(lì)工人對(duì)設(shè)立工會(huì)的動(dòng)議投反對(duì)票，最終福耀集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部宣傳渠道打敗美國(guó)工會(huì)，平息了福耀玻璃廠的工會(huì)風(fēng)波。

三、啟示及建議

（一）提前做好工會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估是企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的基礎(chǔ)。從上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車及福耀集團(tuán)美國(guó)建廠重聘原企業(yè)員工來(lái)看，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面對(duì)工會(huì)壓力的主要問(wèn)題都是對(duì)東道國(guó)工會(huì)的不了解與忽視，從而使得企業(yè)面臨工會(huì)壓力時(shí)不能及時(shí)反應(yīng)。因此，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前應(yīng)該提前做好東道國(guó)工會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)東道國(guó)工會(huì)的發(fā)展歷史、行動(dòng)特點(diǎn)、組織模式及相關(guān)法律、政策等進(jìn)行全面分析，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果提出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。一方面選擇合適的并購(gòu)企業(yè)及建廠地等，從源頭上規(guī)避激烈的工會(huì)沖突與勞資矛盾；另一方面掌握危機(jī)方案與應(yīng)對(duì)策略，面對(duì)工會(huì)壓力穩(wěn)步解決，減少企業(yè)損失。

（二）提高跨文化管理能力，構(gòu)建積極勞資關(guān)系。在企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前，擁有較強(qiáng)的跨文化管理能力是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的前提。工會(huì)壓力本質(zhì)上是基于母國(guó)與東道國(guó)之間文化差異的勞資矛盾，不同國(guó)家有不同的工會(huì)文化與工會(huì)模式。若并購(gòu)后不采取針對(duì)性的整合方法，仍然堅(jiān)持普通管理模式，將會(huì)導(dǎo)致原企業(yè)員工、工會(huì)無(wú)法接受整合方案從而引發(fā)矛盾。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)不斷提高跨文化管理能力，建立熟悉母國(guó)與東道國(guó)雙重價(jià)值觀的管理團(tuán)隊(duì)，減輕企業(yè)整合壓力，在并購(gòu)談判及經(jīng)營(yíng)中構(gòu)建積極勞資關(guān)系，努力與工會(huì)達(dá)成和諧型關(guān)系。

（三）合理排解抵觸情緒，不激化矛盾。由于文化差異及勞資矛盾的普遍存在，對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)工會(huì)壓力不可避免。當(dāng)工會(huì)沖突發(fā)生后，企業(yè)能否合理解決是跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。從上汽收購(gòu)雙龍與福耀建廠兩個(gè)案例來(lái)看，上汽集團(tuán)始終采取強(qiáng)硬的態(tài)度最后激化矛盾，而福耀玻璃廠則以退為進(jìn)化解了危機(jī)。因此，企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中面對(duì)工會(huì)壓力時(shí)，首先應(yīng)采取合理的方式排解員工普遍存在的抵觸情緒，通過(guò)積極溝通、提供福利等方式與員工建立心理契約。緩解一定矛盾之后，以積極主動(dòng)的態(tài)度與工會(huì)進(jìn)行談判，在某些非關(guān)鍵問(wèn)題上做出妥協(xié)，立足底線以最低損失解決工會(huì)問(wèn)題。

（四）借助第三方緩和沖突。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)不僅涉及企業(yè)員工，還受到東道國(guó)政府態(tài)度、社會(huì)輿論的影響。因此，當(dāng)工會(huì)沖突不可避免地發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)積極借助第三方緩和沖突。第三方介入的方式主要分為三種，即調(diào)解、仲裁與事實(shí)調(diào)查，其中調(diào)解對(duì)集體談判的過(guò)程控制程度較高，仲裁則對(duì)結(jié)果控制程度較高，事實(shí)調(diào)查相較兩者而言均較弱。由于多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要長(zhǎng)久依托原企業(yè)員工，考慮到主動(dòng)積極的解決過(guò)程，企業(yè)多數(shù)采取第三方調(diào)解的方法，例如尋求東道國(guó)政府相關(guān)組織的幫助、對(duì)媒體進(jìn)行情況披露以獲得社會(huì)輿論優(yōu)勢(shì)等。