魏宇輝

（中鐵二十三局集團(tuán)第三工程有限公司，四川 成都 611137）

社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，使建設(shè)項(xiàng)目管理成本控制和效率提升問(wèn)題受到越來(lái)越多的關(guān)注，特別是在大型工程項(xiàng)目中，成本控制和管控是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。然而，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法往往存在著許多問(wèn)題，如信息不對(duì)稱、溝通不暢、責(zé)任不清等，導(dǎo)致項(xiàng)目成本無(wú)法有效控制。同時(shí)，傳統(tǒng)方法往往只注重項(xiàng)目的某個(gè)環(huán)節(jié)，如工程設(shè)計(jì)或施工過(guò)程的控制，忽視了整個(gè)項(xiàng)目的生命周期。然而，項(xiàng)目各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，如果某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，很可能會(huì)影響到其他環(huán)節(jié)的進(jìn)展。因此，有必要研究一種新的項(xiàng)目管理模式，以實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的成本管控?；贓PC 總承包模式的全過(guò)程成本管控是一種新的項(xiàng)目管理模式，其將整個(gè)項(xiàng)目的生命周期納入考慮，從工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制。該模式是以集成管理為核心理念，通過(guò)整合項(xiàng)目各方的資源和力量，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的協(xié)同工作，從而提高項(xiàng)目的效率和質(zhì)量[1]。

1 EPC 總承包模式概述

EPC 總承包模式是指工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三個(gè)環(huán)節(jié)由同一家公司負(fù)責(zé)完成的一種工程承包模式。在EPC總承包模式中，承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的全過(guò)程，從項(xiàng)目的初步規(guī)劃到最終交付使用，包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)設(shè)備、材料、施工、項(xiàng)目管理和監(jiān)督等環(huán)節(jié)。該模式主要優(yōu)勢(shì)在于能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，從而提高項(xiàng)目的質(zhì)量和效率。同時(shí)，由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三個(gè)環(huán)節(jié)由同一家公司負(fù)責(zé)，不同環(huán)節(jié)之間能緊密配合，避免出現(xiàn)信息傳遞的延誤和誤解，有效提高工程項(xiàng)目的執(zhí)行效率，減少不必要的溝通環(huán)節(jié)和中間費(fèi)用，降低項(xiàng)目成本。另外，EPC 總承包模式對(duì)承包商的要求較高，要求承包商具備全面的工程能力，包括工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等方面的專業(yè)知識(shí)，良好的項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)能力，能統(tǒng)籌安排各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，確保項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)完成[2]。

2 EPC 模式下工程成本風(fēng)險(xiǎn)

2.1 招標(biāo)文件合同條款風(fēng)險(xiǎn)

在基于EPC 總承包模式下的工程項(xiàng)目中，招標(biāo)文件合同條款是重要的法律文書，對(duì)確保項(xiàng)目順利進(jìn)行和工程成本控制起著至關(guān)重要的作用。然而，在招標(biāo)文件合同條款中存在各種風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)額外的成本風(fēng)險(xiǎn)。目前，招標(biāo)文件合同條款中的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在合同約定過(guò)于模糊，可能導(dǎo)致雙方在履行合同過(guò)程中產(chǎn)生爭(zhēng)議，進(jìn)而造成項(xiàng)目進(jìn)展的延遲和額外費(fèi)用的增加。例如：如果合同規(guī)定的工程量計(jì)算方式有歧義，施工方和業(yè)主之間可能就工程量的計(jì)算結(jié)果產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致額外的工程量確認(rèn)和計(jì)價(jià)糾紛，從而增加工程成本。同時(shí)，工作人員要重視招標(biāo)文件合同條款中的變更管理風(fēng)險(xiǎn)，在工程項(xiàng)目實(shí)施中由于各種原因，如設(shè)計(jì)變更、技術(shù)問(wèn)題等，要對(duì)原合同進(jìn)行修改和調(diào)整。如果合同中對(duì)于變更管理的流程和程序沒(méi)有明確約定，雙方在變更管理過(guò)程中容易發(fā)生爭(zhēng)議，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤和成本增加。因此，在招標(biāo)文件合同條款中，應(yīng)該明確規(guī)定變更管理的流程、程序和責(zé)任，以便雙方能夠有效地處理變更請(qǐng)求和變更造成的影響。此外，要注意招標(biāo)文件合同條款中的索賠和爭(zhēng)議解決條款風(fēng)險(xiǎn)，如果合同中對(duì)于索賠和爭(zhēng)議解決沒(méi)有明確約定，當(dāng)雙方在工程項(xiàng)目中產(chǎn)生爭(zhēng)議時(shí)，可能無(wú)法及時(shí)解決，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展停滯和額外費(fèi)用的增加[3]。

2.2 合同工程量風(fēng)險(xiǎn)

合同工程量風(fēng)險(xiǎn)是指在EPC 總承包模式下，由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性和不確定性，導(dǎo)致工程量的變化和偏差，從而對(duì)工程成本造成影響的風(fēng)險(xiǎn)。在合同簽訂時(shí)，通常會(huì)明確約定工程項(xiàng)目的工程量，但在實(shí)際施工過(guò)程中，由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等環(huán)節(jié)的各種因素，工程量可能會(huì)發(fā)生變化，給工程成本帶來(lái)不確定性。合同工程量風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在如下方面：

（1）工程量增加風(fēng)險(xiǎn)。工程項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，由于設(shè)計(jì)變更、技術(shù)要求提高、需求增加等原因，可能會(huì)導(dǎo)致工程量增加，使得項(xiàng)目成本超出原定預(yù)算，無(wú)形中增加合同方的風(fēng)險(xiǎn)；（2）工程量減少風(fēng)險(xiǎn)。與工程量增加相反，工程項(xiàng)目在施工過(guò)程中有可能發(fā)生工程量減少的情況，如設(shè)計(jì)優(yōu)化、材料替代、工序改進(jìn)等因素，可能導(dǎo)致工程量減少，使得總承包商的收入減少，影響其利潤(rùn)率和盈利能力；（3）工程量誤差風(fēng)險(xiǎn)。在工程項(xiàng)目中，由于設(shè)計(jì)、測(cè)量等環(huán)節(jié)存在誤差，很可能導(dǎo)致工程量和實(shí)際情況存在一定偏差，影響到工程項(xiàng)目成本計(jì)算的準(zhǔn)確性，降低合同方的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估效果[4]。

2.3 資料不同步風(fēng)險(xiǎn)

資料不同步風(fēng)險(xiǎn)是指在工程項(xiàng)目不同階段，由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工之間信息傳遞不暢，導(dǎo)致出現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度延誤和成本超支問(wèn)題。首先，設(shè)計(jì)階段是工程項(xiàng)目的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)圖紙和規(guī)格書對(duì)后期施工具有至關(guān)重要的作用。然而，設(shè)計(jì)方與采購(gòu)方和施工方之間的信息傳遞不同步可能會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的發(fā)生，如設(shè)計(jì)圖紙錯(cuò)誤，可能造成采購(gòu)方無(wú)法準(zhǔn)確地購(gòu)買所需的材料和設(shè)備，從而導(dǎo)致成本超支。如果設(shè)計(jì)方未能及時(shí)傳達(dá)設(shè)計(jì)變更給采購(gòu)方和施工方，也可能導(dǎo)致材料和設(shè)備的浪費(fèi)以及重新施工的需要；其次，供應(yīng)商和設(shè)計(jì)方之間的信息不同步。如果供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)了解到設(shè)計(jì)變更或規(guī)格要求的調(diào)整，他們可能會(huì)向采購(gòu)方交付錯(cuò)誤的材料或設(shè)備，從而導(dǎo)致成本超支。此外，如果供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)提供所需的材料或設(shè)備，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，進(jìn)而增加項(xiàng)目的成本；最后，施工方與設(shè)計(jì)方和采購(gòu)方之間的信息不同步。例如：如果施工方無(wú)法準(zhǔn)確理解設(shè)計(jì)圖紙或規(guī)格書中的要求，他們可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤的施工操作，導(dǎo)致成本增加以及重新施工的需要[5]。

3 EPC 總承包模式下的全過(guò)程成本管控策略

EPC（Engineering,Procurement,Construction）總承包模式是一種將工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等環(huán)節(jié)整合起來(lái)的綜合性項(xiàng)目管理模式。在這種模式下，項(xiàng)目承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等全過(guò)程，從而減少各環(huán)節(jié)之間的溝通成本，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率。全過(guò)程成本管控策略是在EPC 總承包模式下保證項(xiàng)目順利進(jìn)行和降低成本必不可少的一項(xiàng)重要工作。

3.1 構(gòu)建健全的分包分供招標(biāo)制度

在EPC 總承包模式下，全過(guò)程成本管控策略的制定和實(shí)施對(duì)于保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行和成本控制至關(guān)重要，構(gòu)建健全的分包分供招標(biāo)制度則是實(shí)施全過(guò)程成本管控的重要手段。首先，明確招標(biāo)方式和標(biāo)書要求。招標(biāo)方式可以選擇公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、限制性招標(biāo)等，但無(wú)論選擇哪種方式，都應(yīng)遵循公平、公正、公開的原則，確保參與競(jìng)標(biāo)的供應(yīng)商具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力。同時(shí)，在編制招標(biāo)文件時(shí)，應(yīng)明確技術(shù)規(guī)范、工程量清單、施工進(jìn)度、質(zhì)量要求等具體要求，以便供應(yīng)商準(zhǔn)確理解項(xiàng)目需求，提供合理報(bào)價(jià)；其次，要加強(qiáng)對(duì)分包商和供應(yīng)商的評(píng)審和監(jiān)督。在評(píng)審環(huán)節(jié)，應(yīng)從技術(shù)能力、施工經(jīng)驗(yàn)、財(cái)務(wù)狀況等方面對(duì)分包商和供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)估，以確保其能夠勝任相應(yīng)的工作。在監(jiān)督過(guò)程中，應(yīng)建立完善的合同管理制度，明確雙方的權(quán)責(zé)和義務(wù)，加強(qiáng)對(duì)施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大；再次，加強(qiáng)對(duì)分包分供的合理控制和協(xié)調(diào)。在招標(biāo)環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況確定分包比例和范圍，避免過(guò)度分包導(dǎo)致管理混亂和成本的不可控。在合同簽訂后，要對(duì)分包商和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)和配合，確保各分包單位之間的工作銜接和信息共享，避免因?yàn)榉职划?dāng)而引發(fā)的溝通和協(xié)調(diào)問(wèn)題；最后，對(duì)變更和索賠的管理和控制。在工程項(xiàng)目中，變更和索賠是難以避免的，因此，應(yīng)建立完善的變更管理和索賠管理制度，明確變更和索賠的申請(qǐng)和審批程序，確保變更和索賠的合理性和合法性，避免因變更和索賠而造成項(xiàng)目成本的不可控[6]。

3.2 控制項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本

由于項(xiàng)目規(guī)模龐大、復(fù)雜性高，涉及多個(gè)參與方，全過(guò)程成本管控成為確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。為了控制項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，要明確確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本，對(duì)工程、采購(gòu)和施工等各環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)分析和評(píng)估。通過(guò)合理的成本估算方法和技術(shù)手段，可以預(yù)測(cè)項(xiàng)目的成本，并設(shè)定一個(gè)合理的目標(biāo)范圍，綜合考慮到項(xiàng)目所處的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)情況，以確保目標(biāo)成本具有可行性和可實(shí)現(xiàn)性。同時(shí)，要全面優(yōu)化設(shè)計(jì)階段的成本，在設(shè)計(jì)過(guò)程中充分考慮工程的可行性、經(jīng)濟(jì)性和可持續(xù)性，通過(guò)合理設(shè)計(jì)和選擇合適的材料設(shè)備，可以降低成本并提高效率。還要注重工程的可操作性和養(yǎng)護(hù)性，以便在后期運(yùn)營(yíng)和維護(hù)中減少成本支出。另外，在采購(gòu)環(huán)節(jié)，控制項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本具有重要作用。在選擇供應(yīng)商和合同談判過(guò)程中，要對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)度、質(zhì)量保證、報(bào)價(jià)等方面進(jìn)行全面評(píng)估，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并采取競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式，能有效地降低采購(gòu)成本并提高效益，以確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。在施工階段，要加強(qiáng)監(jiān)督項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本管控，通過(guò)建立有效的項(xiàng)目管理制度和流程，確保施工進(jìn)度和質(zhì)量符合要求。同時(shí)，要加強(qiáng)人員培訓(xùn)和技術(shù)支持，提高施工工人的技能和專業(yè)水平，引進(jìn)先進(jìn)的施工技術(shù)和設(shè)備，提高施工效率和質(zhì)量，從而降低施工成本[7]。

3.3 加強(qiáng)全過(guò)程成本管控意識(shí)

在EPC 總承包模式下，承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工的全過(guò)程管理，為了保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，加強(qiáng)全過(guò)程成本管控意識(shí)至關(guān)重要。一是確立全過(guò)程成本管控的意識(shí)。全過(guò)程成本管控是指在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，通過(guò)有效的計(jì)劃和執(zhí)行，以最小成本完成項(xiàng)目目標(biāo)。各方參與者應(yīng)該意識(shí)到，成本是項(xiàng)目成功與否的重要因素，只有通過(guò)精確的成本預(yù)測(cè)和合理的成本控制，才能確保項(xiàng)目順利進(jìn)行；二是建立完善的成本管理體系。成本管理體系應(yīng)包括成本估算、成本控制和成本分析三個(gè)主要環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目開始前，應(yīng)通過(guò)對(duì)類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行準(zhǔn)確的成本估算；在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整成本計(jì)劃，并嚴(yán)格控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量，以避免成本超支。項(xiàng)目結(jié)束后，還需要對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來(lái)的項(xiàng)目提供參考；三是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。在EPC 總承包模式下，供應(yīng)鏈?zhǔn)琼?xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，合理選擇供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，可以降低采購(gòu)成本，并確保供應(yīng)品質(zhì)和交貨期。同時(shí)，通過(guò)優(yōu)化物流管理和倉(cāng)儲(chǔ)管理，減少庫(kù)存和物流成本，提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率；四是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。在EPC 總承包模式下，項(xiàng)目面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)，如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等。為了降低這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目成本的影響，應(yīng)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中及時(shí)調(diào)整和執(zhí)行。還要建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)事件，減少對(duì)項(xiàng)目造成的損失[8]。

4 總結(jié)

綜上所述，EPC 總承包模式通過(guò)集中管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的高效執(zhí)行和成本控制。本文將對(duì)基于EPC 總承包模式的全過(guò)程成本管控進(jìn)行總結(jié)。

1.在項(xiàng)目招標(biāo)階段，要選擇合適的EPC 總承包商。要求總承包商應(yīng)具備豐富的工程經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的技術(shù)能力和良好的信譽(yù)，以保證項(xiàng)目順利推進(jìn)和成本控制。在選擇總承包商時(shí)，應(yīng)綜合考慮其過(guò)往工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全記錄和成本控制情況，確保能夠提供優(yōu)質(zhì)的工程服務(wù)；在項(xiàng)目實(shí)施階段，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三個(gè)環(huán)節(jié)入手；在設(shè)計(jì)階段，確保設(shè)計(jì)方案符合項(xiàng)目要求和預(yù)算限制，避免后期的額外修改和費(fèi)用增加；在采購(gòu)階段，應(yīng)制定明確的采購(gòu)計(jì)劃，選擇具有良好信譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，以確保材料和設(shè)備的質(zhì)量和價(jià)格符合預(yù)期；在施工階段，需嚴(yán)格執(zhí)行施工計(jì)劃，控制施工進(jìn)度和質(zhì)量，避免工期延誤和質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的額外費(fèi)用。

2.全過(guò)程成本管控還需要加強(qiáng)項(xiàng)目管理和監(jiān)督。建立健全的項(xiàng)目管理體系，明確責(zé)任分工和工作流程，確保各個(gè)環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和溝通。同時(shí)，要設(shè)置專門的成本管控團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行跟蹤和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決成本異常和風(fēng)險(xiǎn)。此外，要定期進(jìn)行成本評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和不確定因素。