于健，鄧紅輝，柴聰

（1.中材建設(shè)有限公司；2.中鐵建工集團有限公司，北京 100000）

2020 年以來的新冠疫情造成的全球經(jīng)濟萎縮，投資環(huán)境惡化，國家地方保護(hù)主義加深，以及全球整體海運費用升高等因素都給作為項目中間方的EPC 總承包方在項目執(zhí)行增加了巨額的成本支出，公司整體收益銳減。

為了保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，在無法改變外部整體投資環(huán)境的情況下，如何做好成本壓減，項目執(zhí)行全流程本土化實施將會是必行之路。

1 設(shè)計本土化

EPC 項目中E(設(shè)計）部分作為項目先頭兵，在項目設(shè)計籌劃實施前，不僅要考慮滿足主合同的設(shè)計要求，同時也要對項目合同中附帶的當(dāng)?shù)匾?guī)范有充分的了解，避免項目設(shè)計中的用材、用料不滿足當(dāng)?shù)匾?guī)范或者與當(dāng)?shù)厥┕げ牧瞎?yīng)不匹配，從而造成計劃當(dāng)?shù)夭少徥┕げ牧喜糠譄o法當(dāng)?shù)夭少徎蛘甙惭b完成后無法得到業(yè)主驗收。

在尼日利亞某項目前期設(shè)計籌劃中，鑒于公司總部設(shè)計部門工作量偏大、出圖時間無法滿足項目一級計劃出圖時間需求、外包國內(nèi)設(shè)計單位分包成本過高，不滿足項目成本預(yù)算等因素。經(jīng)內(nèi)部溝通協(xié)商后，決定將非主要工藝設(shè)備、非主要土建結(jié)構(gòu)、非特高特大的輔助設(shè)備基礎(chǔ)、輔助車間基礎(chǔ)及部分簡單結(jié)構(gòu)外包當(dāng)?shù)毓驹O(shè)計，分包成本整體降低，出圖時間滿足了項目需求，同時也降低了公司總部設(shè)計部門的工作壓力。

2 采購及物流本土化

2.1 采購本土化

采購管理對國際EPC 項目的順利執(zhí)行至關(guān)重要，良好的采購管理可以優(yōu)化項目工期、減少庫存、節(jié)約項目成本。采購成本在水泥總承包項目中占比都在項目合同額60%甚至以上，采購操作的成功與否，將直接決定項目，整體盈利情況。

2.1.1 非標(biāo)當(dāng)?shù)刂谱?/p>

在摩洛哥項目執(zhí)行過程中，項目主要工藝生產(chǎn)線設(shè)備、輔機設(shè)備都為國內(nèi)或者轉(zhuǎn)口供貨，鋼結(jié)構(gòu)國內(nèi)制作發(fā)運，考慮到發(fā)貨容重比情況及國內(nèi)環(huán)保限制，所有主要工藝生產(chǎn)線非標(biāo)風(fēng)管原材料由國內(nèi)供應(yīng)，非標(biāo)制作部分由當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)加工廠加工制作，包含原材料下料、卷板、焊接、噴砂及噴涂等，整體綜合制作單價相對國內(nèi)制作單價，基本持平，在保證了項目整體工程進(jìn)展的同時，也拓展了公司在當(dāng)?shù)氐呐笥讶Α?/p>

2.1.2 特種設(shè)備當(dāng)?shù)刂谱骰蛘咛崆皥篁?/p>

對于一些特種設(shè)備的供貨情況，需要結(jié)合當(dāng)?shù)卣胤N設(shè)備主管部門對于供貨的要求、驗收資料的要求和驗收周期的要求，在摩洛哥項目中有一個很好的例子。

當(dāng)時，國內(nèi)供貨共7 個10m3壓縮空氣儲氣罐，按照國內(nèi)政府特種設(shè)備檢驗部門的要求，需要焊接系數(shù)為1.0 方能夠辦理特種作業(yè)驗收相關(guān)證件，從而具備出口條件。而項目所在國摩洛哥參照的標(biāo)準(zhǔn)為1957年的標(biāo)準(zhǔn)，要求儲氣罐焊接系數(shù)為0.7，否則，儲氣罐當(dāng)?shù)鼐芙^驗收或者需要到當(dāng)?shù)靥胤N設(shè)備總部進(jìn)行許可申請。申請周期超過三個月甚至更久，不滿足項目工期要求。

項目部嘗試當(dāng)?shù)卦儍r采買成品氣罐價格昂貴，遠(yuǎn)超項目預(yù)算，為原采購成本的5.3 倍，在此種情況下，項目綜合考慮決定提請當(dāng)?shù)靥胤N部門總部申請，按照流程準(zhǔn)備相關(guān)材料。

在報審材料準(zhǔn)備的過程中，國內(nèi)供貨商資料的不完善、質(zhì)量偏低、語言翻譯，及針對當(dāng)?shù)匾?guī)范需求的各種補充和多次往返重復(fù)提交資料等，耗費了項目部大量時間和精力，后續(xù)項目在執(zhí)行過程中可以提前在當(dāng)?shù)卣矣匈Y質(zhì)的公司制作此種特種設(shè)備，這樣不僅能夠滿足項目時間及成本需求，也能夠滿足當(dāng)?shù)厝∽C需求。

2.2 物流本土化

目前，項目物流操作海運部分基本是國內(nèi)代理，項目所在國內(nèi)陸運輸部分大部分是連海運整體包給國內(nèi)物流代理，也有部分是分包給當(dāng)?shù)匚锪鞴尽?/p>

前一種情況的優(yōu)勢是能夠有效減少公司總部管理壓力，整體物流操作僅起到監(jiān)管作用，更多的具體操作為物流公司承擔(dān)，弊端是整體費用相對較高，尤其是內(nèi)陸運輸部分實際國內(nèi)代理也是將此部分再次分包給當(dāng)?shù)卮恚嵢≈虚g差價。

在摩洛哥項目的具體實施過程中，項目部當(dāng)?shù)胤菢?biāo)內(nèi)陸運輸部分分包給當(dāng)?shù)匚锪鲉挝?，?dāng)?shù)匚锪鲉挝宦募s能力較強，并且專業(yè)化程度很高，簽訂合同后，參照合同要求時間結(jié)合項目部的整體物流時間要求和裝車要求進(jìn)行了細(xì)致的工作分解，同時，針對整體運輸路線進(jìn)行了詳細(xì)的路勘，整體執(zhí)行效果較好并且費用相較國內(nèi)代理有一定優(yōu)勢。

3 施工車輛本土化

項目執(zhí)行過程中，施工車輛的整體費用約為項目工程分包金額的0.5 ～0.8 倍，對于此部分大型施工機具的組織必須由我方直接負(fù)責(zé)，不應(yīng)將其劃分到分包商工作范圍內(nèi)，以便有效控制質(zhì)量和項目工期。

不同國家對于施工車輛的限制不同，比如，摩洛哥不允許施工車輛永久進(jìn)口，只能臨時進(jìn)口，并且按月繳納臨時進(jìn)口費用，并且針對于臨時進(jìn)口時限有明確要求，超期需要補交罰款。

同時，當(dāng)?shù)厥┕ぼ囕v租賃公司較多，內(nèi)部形成了充分的競爭機制，有如下優(yōu)勢：

（1）履約能力較好，尊重合同條款，注重業(yè)內(nèi)口碑，服務(wù)意識強。

（2）車輛類型齊備，滿足工程車輛使用需求。

（3）車輛配備專業(yè)的維修人員隨設(shè)備駐場，方便隨時檢修，備品備件齊全。

（4）司機整體職業(yè)操守較好，專業(yè)能力強，滿足工程需求。

因此，對于摩洛哥這樣的國家，根據(jù)項目需求結(jié)合施工車輛需求長短、施工車輛當(dāng)?shù)貓髢r等，要做好綜合成本比對工作，計算公式如下：

當(dāng)Pz=Py的時候，當(dāng)?shù)剀囕v租賃和自有車輛費用一致，結(jié)合項目實際情況妥善選擇。

當(dāng)Pz>Py，自有車輛更有利；當(dāng)Pz

式中，P1為當(dāng)?shù)刈赓U車輛動員費；P2為當(dāng)?shù)剀囕v租賃月租金；P3為自有車輛臨時進(jìn)口月費用；P4為自用車輛調(diào)入調(diào)出海運及內(nèi)陸運輸費用；P5為自用車輛聘用司機月支出（可國內(nèi)也可當(dāng)?shù)兀?；P6為自有車輛備件費用；P7為自有車輛當(dāng)?shù)鼐S護(hù)費用。P8為設(shè)備每月折舊費用；PZ為租賃車輛費用；PY為自有車輛費用；N 為月份。

對于自有大型施工機具的組織形式，可以為全部自供、自供加當(dāng)?shù)刈赓U形式、或是全部當(dāng)?shù)刈赓U，應(yīng)結(jié)合項目實際情況具體分析。

4 施工本土化

施工本土化目前主要有幾種形式。

4.1 大包形式

目前，摩洛哥區(qū)域當(dāng)?shù)毓こ坦据^多，規(guī)模有一定梯度，可以滿足不同程度的項目需求，當(dāng)?shù)毓菊w在履約方面較好，注重業(yè)內(nèi)信譽，同時在技術(shù)能力、組織水平、人員儲備、大型機具等方面具備大包能力。

尼日利亞區(qū)域受限于國家安全因素、國民受教育水平、當(dāng)?shù)卣颓蹰L制雙軌、建筑行業(yè)發(fā)展緩慢、投資相對集中等多重因素，整體不具備工程大包能力。

此種模式適用于摩洛哥區(qū)域，但是不適合尼日利亞區(qū)域。

大包模式能夠有效提升項目總包方在項目執(zhí)行過程中對項目的掌控力，但是同時需要項目總包方在項目執(zhí)行過程中組建一支條理清晰、用于挑戰(zhàn)、善于溝通、技術(shù)過硬、敢打硬仗的項目管理及技術(shù)團隊。

4.2 清包模式

清包模式目前在尼日利亞區(qū)域應(yīng)用較多，適用于大部分非關(guān)鍵施工區(qū)域，當(dāng)?shù)厝肆Y源豐富、各工種工人整體工資約為國內(nèi)人員的1/15 ～1/10，人工成本相對國內(nèi)人員大幅下降。同時清包模式可以有效轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險，減少總包方管理人員數(shù)量，減少管理成本。

4.3 自有班組

目前，項目自有班組形式在項目上使用比較廣泛，針對于不同國家組成形式不一樣，大體如下。

摩洛哥區(qū)域當(dāng)?shù)毓こ碳夹g(shù)人員齊全，人員技術(shù)水平較高，執(zhí)行力較好，人力資源豐富，可以組成自有班組進(jìn)行本土化作業(yè)，配置如表1。

表1 人力資源配置方式

此隊伍可結(jié)合實際項目實施規(guī)劃需求進(jìn)行部分工作的現(xiàn)場實施，也可以按此規(guī)模成立多個班組，此類隊伍因為是項目內(nèi)部管理，整體管控力度更大，效率更高，不存在工資結(jié)算滯后等因素造成的當(dāng)?shù)毓蛦T罷工等情況，同時當(dāng)?shù)毓蛦T工資平均為國內(nèi)同崗位人員工資的1/5 ～1/4，施工效率為國內(nèi)的80%左右，整體人力成本節(jié)省在69%～75%，效果顯著。

尼日利亞區(qū)域當(dāng)?shù)毓こ碳夹g(shù)人員欠缺，人員技術(shù)水平整體偏低，執(zhí)行力較弱，人力資源豐富，也可以組成自有班組進(jìn)行本土化作業(yè)，配置如表2。

表2 人力資源配置方式

相較摩洛哥的自有班組，尼日利亞自有班組更適合做一些相對簡單、技術(shù)難度要求不高、非關(guān)鍵路徑上、并且工期要求相對放松的工作。

當(dāng)?shù)毓蛦T工資基本為國內(nèi)同崗位人員工資的10%左右，施工效率為國內(nèi)的40%左右，整體人工成本節(jié)省在75%左右。當(dāng)?shù)貑T工的施工效率受制于當(dāng)?shù)厝藛T技術(shù)水平、知識能力等有很大的提升空間，后續(xù)項目可通過加強當(dāng)?shù)毓蛦T的管理，進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)等方式提高當(dāng)?shù)毓蛦T的整體技術(shù)水平，這樣將會進(jìn)一步壓減項目的人員成本支出。

項目執(zhí)行過程中，可以結(jié)合項目實際需求進(jìn)行三種方式靈活組合，從而更好地服務(wù)項目執(zhí)行。

5 人力資源本土化

人力資源本土化是衡量企業(yè)屬地化經(jīng)營水平的重要指標(biāo)，除項目經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等核心崗位外，其他管理人員、技術(shù)人員、普通職員均可實現(xiàn)本土化。

結(jié)合摩洛哥及尼日利亞項目實際情況，總結(jié)人員組成如下。

項目主要管理人員組成及占比分別如圖1 及圖2。

圖2 尼日利亞項目主要管理人員組成

項目總體施工人員組成及占比分別如圖3 及圖4。

圖3 摩洛哥項目人員組成

圖4 尼日利亞項目人員組成

在項目人力資源的本土化進(jìn)程中，需要持續(xù)重點關(guān)注以下幾個方面。

（1）結(jié)合項目所在國勞工政策、用人情況、當(dāng)?shù)厝肆Y源水平，謹(jǐn)慎選擇本土化人員組成策略。

（2）尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗，尊重當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化，尊重當(dāng)?shù)貑T工的個人權(quán)益和個人隱私。

（3）合理編排項目管理制度，不能夠生搬硬套，要以公司管理制度為綱，以當(dāng)?shù)厝肆嶋H情況做必要的修正，在滿足公司利益、尊重當(dāng)?shù)毓蛦T權(quán)益、符合項目具體實施的前提下，優(yōu)化管理制度。

（4）建立有效的當(dāng)?shù)貑T工晉升體系和薪酬激勵體系，賞罰分明，對于有意愿長期工作的、工作態(tài)度積極、工作能力突出的當(dāng)?shù)貑T工要作為重點培養(yǎng)對象。

（5）在參與當(dāng)?shù)氐囊恍┥鐓^(qū)活動或者是項目義捐活動等活動時，要主動讓當(dāng)?shù)厝顺袚?dān)主要聯(lián)絡(luò)溝通角色，讓他們成為臺前主角，形成他們的公司主人翁意識和工作成就感。

（6）根據(jù)當(dāng)?shù)毓蛦T受教育程度成分和工種組成，制定年度培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)包含但不限于：公司管理理念、公司經(jīng)營理念、公司管理目標(biāo)、公司未來愿景、公司未來人才建設(shè)規(guī)劃、公司本土化措施、公司本土化人才庫建設(shè)理念、本土化員工未來發(fā)展前景，讓當(dāng)?shù)貑T工建立歸屬感、主人翁意識，由“人要我做”轉(zhuǎn)變到“我要我做”。

（7）建立當(dāng)?shù)毓蛦T及周邊人才信息庫，定期進(jìn)行動態(tài)人員跟蹤。

（8）加強本土化人才團建工作，定期組織中國員工和當(dāng)?shù)貑T工聯(lián)誼會，或者在當(dāng)?shù)貑T工過生日的時候送上生日蛋糕等形式，增強團隊的凝聚力。

6 結(jié)語

國際EPC 工程本土化，既是時代發(fā)展的需求，也是我國走出去企業(yè)的發(fā)展需求，我國國際EPC 工程本土化進(jìn)程相較歐洲工程公司仍有較大差距，在未來項目執(zhí)行過程中，作為國際工程人，我們?nèi)砸粩鄬W(xué)習(xí)，保持緊迫感，以時不我待的精神、咬住青山不放松的韌勁，為我國國際EPC 工程公司的高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航，為實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興努力拼搏。