謝宏豪

(馬來西亞城市大學(xué)，雪蘭莪州 八打靈再也 46100)

0 引言

如今，我國民營企業(yè)面臨前所未有的市場競爭壓力，部分企業(yè)管理層認(rèn)識到，以降低成本和提高效率為主的傳統(tǒng)成本管理手段已難以持續(xù)提升企業(yè)競爭力，因此將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，成為提升企業(yè)市場地位和經(jīng)濟(jì)效益的重要路徑。 戰(zhàn)略成本管理作為一種注重長期和整體視角的成本管理方式，其核心在于通過價(jià)值鏈分析、成本動因分析等手段，在企業(yè)決策和戰(zhàn)略制訂過程中實(shí)施有效的成本控制和資源分配，以提高整體經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。 鑒于此，深入研究戰(zhàn)略成本管理的理論體系與企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用具有重要的時(shí)代價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

1 戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用意義

1.1 明確成本管理方向

戰(zhàn)略成本管理的核心在于以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)開展成本管理工作，利用SWOT、PEST、價(jià)值鏈分析等管理工具為企業(yè)生成科學(xué)化數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)確定優(yōu)劣勢、機(jī)會與威脅，并且這些數(shù)據(jù)也能夠作為企業(yè)明確戰(zhàn)略定位的重要保障，因此企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理過程中可以使用評價(jià)自身資源、識別客戶需求、分析競爭對手等方法，明確成本控制的方向和目標(biāo)，為企業(yè)制訂長遠(yuǎn)規(guī)劃提供支撐，確保成本管理工作與企業(yè)的整體戰(zhàn)略契合[1]。

1.2 提高成本管理效率

戰(zhàn)略成本管理中，成本管理的顆粒度更低，提倡全員成本管理、全面成本管理，企業(yè)在使用戰(zhàn)略成本管理理論細(xì)化成本構(gòu)成時(shí)，可落實(shí)成本管理計(jì)劃，確定各領(lǐng)域支出成本，制訂有針對性的成本管理計(jì)劃，強(qiáng)化成本控制精度，配合定期績效評估，提高企業(yè)的整體運(yùn)作效率和收益。

1.3 增強(qiáng)全員成本意識

戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)全員參與，企業(yè)內(nèi)每個(gè)個(gè)體都需要參與成本管理當(dāng)中，當(dāng)企業(yè)使用戰(zhàn)略成本管理時(shí)，需要增強(qiáng)內(nèi)部成本管理培訓(xùn)工作質(zhì)量，配套成本管理激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)成本管理文化。 在企業(yè)內(nèi)部建立成本管理全員意識，并由此提升企業(yè)成本管理精細(xì)化水平。

1.4 改善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時(shí)，需要先明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，并將戰(zhàn)略定位同步到內(nèi)部各層級，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共通。 為了進(jìn)一步落實(shí)戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)需要在組織架構(gòu)、價(jià)值鏈管理、流程管理方面進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化管理協(xié)同性、一致性。 在此過程中，企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性能夠顯著提升，不僅能夠提升企業(yè)成本管理水平，更能夠間接提高企業(yè)核心競爭力[2]。

1.5 提高企業(yè)核心競爭力

成本管理不僅是簡單的成本削減，而是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的資源分配和運(yùn)用，當(dāng)企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理，配套更符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理模式以及更加完善的績效考核模式時(shí)，員工能夠與企業(yè)形成戰(zhàn)略共同體，工作積極性提高、技能水平提升，有助于整體提升企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

2 C 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

2.1 戰(zhàn)略定位混亂

從目前C 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的情況來看，雖然C 企業(yè)作為一家中小型高新科技生產(chǎn)制造企業(yè)，具有當(dāng)?shù)匮邪l(fā)扶持，理應(yīng)選擇高技術(shù)水平的中高端戰(zhàn)略定位，但在制訂戰(zhàn)略時(shí)出現(xiàn)割裂的情況。 一方面，C 企業(yè)對內(nèi)表示企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品溢價(jià)、打造高技術(shù)水平高性價(jià)比產(chǎn)品；另一方面，在成本管理方面選擇極盡壓縮材料成本，以犧牲質(zhì)量換取更低的價(jià)格、追求薄利多銷。 由此可見，C 企業(yè)缺少明確的戰(zhàn)略定位，同時(shí)戰(zhàn)略與成本管理的目標(biāo)不一致，缺少針對外部環(huán)境做出變化的適應(yīng)性。

2.2 研發(fā)成本不足

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力決定技術(shù)能力的上升空間，但從現(xiàn)狀來看，C 企業(yè)產(chǎn)品多為市場上較為成熟、出貨量較大的產(chǎn)品，創(chuàng)新研發(fā)成本投入明顯不足。 由于企業(yè)體量有限，在供應(yīng)鏈中難以取得高競爭力的采購價(jià)格，產(chǎn)品研發(fā)力度不足又使企業(yè)只能將薄利多銷作為發(fā)展戰(zhàn)略。 另外，C 企業(yè)所在的生產(chǎn)制造行業(yè)競爭激烈，涉及信息系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析等多種創(chuàng)新技術(shù)，同時(shí)技術(shù)更新速度快，需要投入更多研發(fā)成本以換取更高市場占有率，提高利潤成本率。 C 企業(yè)對研發(fā)成本投入的認(rèn)知存在問題，認(rèn)為過高的研發(fā)成本會造成產(chǎn)品成本水漲船高，影響一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的成本控制，最終導(dǎo)致研發(fā)費(fèi)用連年下降。

2.3 采購控制不佳

目前，C 企業(yè)在開展采購控制時(shí)，會有負(fù)責(zé)采購的人員進(jìn)行市場比價(jià)，也會正常開展談判，但受到企業(yè)戰(zhàn)略定位和研發(fā)的限制，只能與低價(jià)低質(zhì)的小型合作商簽訂采購合同，同時(shí)在供應(yīng)商的選擇和管理上存在問題，并未建立基于長期合作、相互信任和共贏的供應(yīng)商關(guān)系，難以確保供應(yīng)商持續(xù)滿足企業(yè)的質(zhì)量和交貨要求，影響了整體采購成本控制質(zhì)量。

2.4 員工參與度低

目前，C 企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的方式為高層統(tǒng)籌規(guī)劃、財(cái)務(wù)與采購負(fù)責(zé)執(zhí)行的頂層設(shè)計(jì)模式，基層員工并無參與成本管理的動因，導(dǎo)致員工參與度處于低點(diǎn)，大多數(shù)員工，以及除了和成本管理直接相關(guān)部門以外的部門并未制訂成本管理落地計(jì)劃。 深入分析該問題，C 企業(yè)并未將成本管理的理念和重要性有效地傳達(dá)給員工，員工對成本管理的重要性缺乏認(rèn)識，同時(shí)并未向各部門員工提供成本管理培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對成本管理的了解程度不足。

3 C 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題的優(yōu)化策略

3.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略定位

C 企業(yè)需分析企業(yè)優(yōu)勢和能力，確定企業(yè)在市場上的定位，并根據(jù)企業(yè)的核心競爭力，決定主要的成本結(jié)構(gòu)和控制重點(diǎn)，確保成本管理策略與企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)匹配；從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，下達(dá)明確的成本管理目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為各個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門的具體目標(biāo)，并根據(jù)市場和業(yè)務(wù)需求，調(diào)整成本管理目標(biāo)，保證靈活性和時(shí)效性；建立跨部門的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，定期審查戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)情況和成本管理的有效性，同時(shí)實(shí)時(shí)跟蹤外部市場環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和成本管理計(jì)劃[3]。

具體來說，C 企業(yè)可使用通過PEST、SWOT 分析以及行業(yè)五力模型等工具，了解企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，分析市場趨勢、顧客需求以及競爭對手的狀態(tài)，深入了解企業(yè)人力資源、技術(shù)能力、財(cái)務(wù)狀況和組織文化等方面的能力，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，同時(shí)明確企業(yè)存在的長期使命和未來發(fā)展愿景，決定企業(yè)將服務(wù)于哪個(gè)或哪些特定市場，識別目標(biāo)客戶群體，確定市場的需求和期望。 完成分析后，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部根據(jù)企業(yè)的相對優(yōu)勢，決定在價(jià)值鏈中扮演的角色，確定企業(yè)管理者、挑戰(zhàn)者、追隨者或利基市場參與者的身份。 在明確外部競爭環(huán)境和內(nèi)部資源能力的基礎(chǔ)上，選擇適合的戰(zhàn)略方向，在成本領(lǐng)先、差異化或?qū)Ｗ?zhàn)略之間選擇適合的戰(zhàn)略定位，并具體化戰(zhàn)略方向，明確短期和中長期具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂目標(biāo)行動計(jì)劃。

3.2 提高企業(yè)研發(fā)成本

3.2.1 增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)意識

C 企業(yè)需要從上層意識角度著手，加大研發(fā)成本投入。 C 企業(yè)的管理層需要認(rèn)識到研發(fā)在提升企業(yè)競爭力、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和長期可持續(xù)發(fā)展中的核心作用。 并將研發(fā)視作戰(zhàn)略投資而非單純的成本開支，上層管理團(tuán)隊(duì)需統(tǒng)一對研發(fā)戰(zhàn)略定位和目標(biāo)的認(rèn)知，認(rèn)識到增強(qiáng)研發(fā)能力對增加產(chǎn)品差異化，提高產(chǎn)品附加值和市場競爭力的作用；在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃中設(shè)定具體、可衡量的研發(fā)目標(biāo)，明確研發(fā)如何支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并在預(yù)算規(guī)劃中為研發(fā)工作分配資金、人力資源和其他必要的支援，確保研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠獲取最新的技術(shù)信息和市場動向；提高研發(fā)項(xiàng)目管理，評估研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益，定期審查進(jìn)展和成本，調(diào)整研發(fā)路徑以適應(yīng)市場變化，以確保研發(fā)投資效果。

3.2.2 提高技術(shù)創(chuàng)新能力

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新能力決定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力以及研發(fā)成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)成本管理長期效益的效果。 C 企業(yè)可建立專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，聘請有相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的人才，由以上人才負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、實(shí)施和管理工作，為企業(yè)提供專業(yè)的技術(shù)支持和咨詢；制訂技術(shù)培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，提升員工的技術(shù)知識和能力，定期開展培訓(xùn)課程、研討會，制訂長期培養(yǎng)計(jì)劃，將員工培養(yǎng)為擁有相關(guān)技術(shù)專長的專業(yè)人才；鼓勵(lì)員工積極提出研發(fā)課題，核實(shí)可行性后撥款開展研發(fā)，推動企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力提升；建立專門的技術(shù)創(chuàng)新平臺，設(shè)立創(chuàng)新研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、技術(shù)創(chuàng)新基地，用于集中管理和推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，為員工提供工作環(huán)境和資源支持，促進(jìn)技術(shù)水平持續(xù)發(fā)展，為成本管理提供保障。

3.3 強(qiáng)化全過程采購控制

在戰(zhàn)略成本管理下，采購控制需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)，做好供應(yīng)鏈分析、評估、選擇與管理，同時(shí)加強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)管理。

3.3.1 明確采購管理目標(biāo)

明確采購成本管理的目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)該具體、可量化，并與企業(yè)整體戰(zhàn)略和目標(biāo)一致。 收集采購成本、供應(yīng)商績效數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)等與采購相關(guān)的數(shù)據(jù)，同時(shí)分析數(shù)據(jù)、了解當(dāng)前的采購情況和存在的問題，并分析內(nèi)外部環(huán)境的因素對采購成本的影響。 其中內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、資源狀況等信息，外部環(huán)境包括市場競爭情況、供應(yīng)商可靠性、行業(yè)趨勢等信息。 基于目標(biāo)和環(huán)境評估，制訂戰(zhàn)略方向，選擇集中采購、定點(diǎn)采購等采購策略、供應(yīng)鏈優(yōu)化、供應(yīng)商關(guān)系管理，確保戰(zhàn)略方向與目標(biāo)一致。

在運(yùn)用戰(zhàn)略采購優(yōu)化采購成本管理時(shí)，供應(yīng)鏈分析和評估能夠幫助C 企業(yè)了解供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和瓶頸，并確定潛在的采購成本降低機(jī)會。 制訂供應(yīng)商評估表、對供應(yīng)商開展現(xiàn)場考察、收集供應(yīng)商關(guān)于質(zhì)量和交付的反饋等方式來評估供應(yīng)商的質(zhì)量、可靠性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、響應(yīng)能力，評估供應(yīng)商的穩(wěn)定性、評估原材料價(jià)格和供應(yīng)波動性、確認(rèn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，制訂應(yīng)對措施；使用供應(yīng)鏈管理軟件和數(shù)據(jù)分析工具構(gòu)建供應(yīng)鏈的可視化系統(tǒng)、指標(biāo)監(jiān)控、異常報(bào)警機(jī)制，支持供應(yīng)鏈分析和評估，基于供應(yīng)鏈分析和評估的結(jié)果，確定改進(jìn)措施和優(yōu)化點(diǎn)，并制訂改進(jìn)供應(yīng)商選擇和管理、優(yōu)化采購流程、提高物流效率等方面的具體行動計(jì)劃，出示具體時(shí)間表。

3.3.2 強(qiáng)化供應(yīng)商合作

基于供應(yīng)鏈評估結(jié)果，選擇合適的供應(yīng)商并建立合作關(guān)系，提高采購成本管理質(zhì)量。 在供應(yīng)商選擇時(shí)，C 企業(yè)可根據(jù)采購需求和策略，開展市場調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)搜索，參考行業(yè)和同行經(jīng)驗(yàn)，初步篩選潛在的供應(yīng)商，對初步篩選出的供應(yīng)商進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、質(zhì)量管理體系等能力的全面評估，確定供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時(shí)性、供應(yīng)能力、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理等能力，確保供應(yīng)商可以提供符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)；基于供應(yīng)商的定價(jià)結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸成本、庫存管理等多個(gè)維度，考慮供應(yīng)商的綜合成本效益，評估成本與質(zhì)量和服務(wù)之間的關(guān)系，選擇有利的供應(yīng)商。而在供應(yīng)商管理方面，C 企業(yè)需與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，建立互信和共同的目標(biāo)，積極開展溝通和協(xié)商，制訂共同的標(biāo)準(zhǔn)和要求，并確保供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)需求；與供應(yīng)商共享采購需求、市場變化、產(chǎn)品規(guī)格等采購相關(guān)信息，確保供應(yīng)商提供準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)和服務(wù)；建立供應(yīng)商績效監(jiān)督和評估機(jī)制，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，評估供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時(shí)性、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)質(zhì)量，確定供應(yīng)商績效。

3.3.3 建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，識別和預(yù)測潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施，是確保戰(zhàn)略采購能夠順利實(shí)施的關(guān)鍵。 C 企業(yè)需通過制訂風(fēng)險(xiǎn)清單、分析潛在風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和影響程度等風(fēng)險(xiǎn)分析評估方法，對采購過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的識別；同時(shí)使用風(fēng)險(xiǎn)矩陣進(jìn)行優(yōu)先級排序、建立風(fēng)險(xiǎn)評估模型等方式，對識別出的采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，確定每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的重要性和優(yōu)先級；隨后針對不同重要性與優(yōu)先級的風(fēng)險(xiǎn)制訂風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)減輕等差異性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃和替代方案，確保風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠迅速響應(yīng)，強(qiáng)化采購抗風(fēng)險(xiǎn)能力；在面臨市場需求波動、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)等情況時(shí)，建立備貨和儲備計(jì)劃可以幫助降低采購風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)和需求的變化，制訂相應(yīng)的庫存管理策略，確保企業(yè)可及時(shí)應(yīng)對需求增加或供應(yīng)中斷的情況。

3.4 全面提高員工參與度

介于C 企業(yè)員工成本管理參與意識低下、參與積極性不足，C 企業(yè)應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化員工的成本管理意識和技能，并建立有效的評核體系，激勵(lì)員工在各自職責(zé)范圍內(nèi)積極參與成本控制，從而提高企業(yè)整體的成本效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

3.4.1 成本管理理念融入企業(yè)文化

C 企業(yè)需要將成本意識作為企業(yè)文化的重要組成部分，在企業(yè)的宣傳材料、培訓(xùn)課程、內(nèi)部溝通中突出成本管理的重要性，積極開展內(nèi)部宣傳，定期為員工提供成本管理主題的培訓(xùn)，提高員工對成本控制的認(rèn)識，配合案例研究、模擬等互動手段，提升員工理解水平；確保管理層在成本管理上帶頭樹立榜樣，展示成本意識在日常管理決策中的應(yīng)用；定期在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布成本控制新聞、推動各部門開展成本管理工作交流，在企業(yè)內(nèi)部分享部門成本管理創(chuàng)新案例，持續(xù)強(qiáng)調(diào)成本管理在日常工作中的滲透，形成內(nèi)部認(rèn)同，并為積極參與成本管理的員工提供獎勵(lì)和認(rèn)可，激發(fā)員工在成本控制方面的積極性，創(chuàng)建成本管理的良好氛圍。

3.4.2 重構(gòu)成本管理評核指標(biāo)

設(shè)定合理的KPIs，評核指標(biāo)要基于具體、可測量、相關(guān)、可達(dá)成、時(shí)限性(SMART)理論進(jìn)行設(shè)定，確保準(zhǔn)確評估每個(gè)部門和員工的貢獻(xiàn)；構(gòu)建綜合考量各種因素的績效評估體系，體系內(nèi)既要包括短期成本控制目標(biāo)，也要包括長期利潤目標(biāo)等其他績效考核指標(biāo)；制訂透明的成本管理目標(biāo)，確保每個(gè)員工都清晰了解其績效目標(biāo)，并定期對員工成本管理方式提供反饋，以便員工能看到個(gè)人努力的成果；定期開展評核指標(biāo)審查，基于審查結(jié)果更新KPIs，確保與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，能夠反映市場和業(yè)務(wù)條件的實(shí)時(shí)變化。 此外，C 企業(yè)應(yīng)優(yōu)先使用數(shù)據(jù)技術(shù)監(jiān)測成本變化，為決策提供數(shù)據(jù)支撐，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核，加強(qiáng)員工對改進(jìn)工作的認(rèn)知。

4 結(jié)論

隨著市場環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)必須不斷優(yōu)化調(diào)整管理策略，以適應(yīng)新的市場挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略成本管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和成本控制的橋梁，已經(jīng)在企業(yè)管理實(shí)踐中顯示出重要價(jià)值。 值得注意的是，戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)管理者持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新思維，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 希望文章能為學(xué)術(shù)界提供參考，并為企業(yè)實(shí)踐提供指導(dǎo)，以期企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的道路上越走越遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。