楊雪祝

（廈門大學附屬中山醫(yī)院，廈門 361002）

一、醫(yī)院后勤財務(wù)管理

（一）定義

1.醫(yī)院后勤財務(wù)管理

醫(yī)院后勤財務(wù)管理主要是對醫(yī)院后勤服務(wù)的成本控制，旨在確保醫(yī)療質(zhì)量的同時，對醫(yī)院物資耗材等進行科學、系統(tǒng)的管理。通過這種方式，醫(yī)院能夠以最少的資源消耗獲取最大的經(jīng)濟效益。優(yōu)質(zhì)的后勤財務(wù)管理能降低管理成本，進而提升醫(yī)院的凈利潤。因此，對后勤財務(wù)管理成本的有效管控成為醫(yī)院經(jīng)營管理中的核心內(nèi)容。

2.醫(yī)院后勤成本

醫(yī)院后勤成本是指后勤管理部門為確保醫(yī)療業(yè)務(wù)正常運行所涉及的各項費用總和，涵蓋了管理費、辦公費、折舊費、維修維護費、勞務(wù)費、低值易耗品、保潔費、物業(yè)管理費、水費、燃料費及電力費用等[1]。

（二）現(xiàn)狀

傳統(tǒng)的醫(yī)院后勤管理往往僅提供常規(guī)服務(wù)，而缺乏從醫(yī)院整體發(fā)展角度出發(fā)的后勤財務(wù)管理意識和主觀能動性，缺乏對資金使用效益的考量和控制。具體問題如下：首先，后勤管理人員成本控制意識薄弱。目前，醫(yī)院后勤管理主要滿足現(xiàn)有后勤服務(wù)需求，管理人員主要精力用于解決問題，成本控制意識相對薄弱。此外，醫(yī)院后勤財務(wù)管理及成本管控能力有待加強。經(jīng)過多年的后勤改革，醫(yī)院后勤在編員工數(shù)量逐漸減少，人員結(jié)構(gòu)老化，專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)亟待提高。同時，醫(yī)院后勤成本管理中的考核激勵機制相對不足，團隊活力有待提高，這也影響了醫(yī)院后勤財務(wù)管理的進展。其次，醫(yī)院對后勤財務(wù)管理工作在運營管理中的重要性認識不足。盡管近年來許多醫(yī)院不斷完善各項制度，提高內(nèi)部控制管理水平，但對醫(yī)院后勤財務(wù)管理的重視和認識仍顯不足。醫(yī)院管理層對醫(yī)院后勤服務(wù)管理職能認同度有限，簡單地認為后勤服務(wù)只是輔助部門，未產(chǎn)生經(jīng)濟價值。因此，后勤工作和財務(wù)管理未得到足夠的重視，也未能充分挖掘其價值。最后，醫(yī)院后勤成本管理缺乏信息化手段支撐。隨著信息化的發(fā)展，國內(nèi)大型綜合性醫(yī)院已建成覆蓋醫(yī)療管理業(yè)務(wù)的相關(guān)信息系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)，但醫(yī)院后勤管理信息化相對滯后。許多醫(yī)院仍依賴手工操作，耗費大量人力物力。這導致后勤成本管理成本核算缺乏信息化、規(guī)范化支持，相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、傳輸、匯總和分析難以做到準確、便捷和公開。各信息之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)、共享機制[2]。

二、當前醫(yī)院后勤財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理方面

不少醫(yī)院后勤財務(wù)管理面臨著不同程度的問題，如審核不嚴格和資源浪費。財務(wù)管理工作和服務(wù)工作往往僅停留在表面，而未能實現(xiàn)實質(zhì)性的改進。具體表現(xiàn)為工作不夠細致和專業(yè)性不強，這導致資金的使用效益低下。

（二）預算管理方面

預算目標編制不夠精準，在編制預算時，后勤管理部門通常以上年度數(shù)據(jù)及增幅情況作為參考，進行粗略的估算，而未經(jīng)過科學的事前評估、論證及調(diào)研，與實際工作脫節(jié)。這種主觀的預測和決策方式導致實際執(zhí)行與預算項目存在較大的偏差。預算執(zhí)行管控滯后，難以實現(xiàn)全面的事前監(jiān)控，導致超預算、無預算的事項時有發(fā)生，預算管理的作用大打折扣[3]。預算分析簡單而不深入，側(cè)重定量分析，事后分析，僅對差異進行簡單數(shù)據(jù)分析，未深入剖析差異原因，無法解決后勤管理的實際問題。此外，預算后期考核的剛性不足，預算考核流于形式，考核力度小，失去預算的權(quán)威性。同時，后勤財務(wù)費用未進行深入評價，更談不上監(jiān)督與考核機制，無法對成本控制的相關(guān)參與者形成約束和激勵，預算控制效果不佳。

（三）資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)：醫(yī)院在購置固定資產(chǎn)時，由于前期調(diào)研和分析不足，未能實際測算資產(chǎn)的最佳配置數(shù)量，導致資金浪費。醫(yī)護人員對資產(chǎn)管理工作不夠重視，導致資產(chǎn)使用率低下，隨意處置。在資產(chǎn)調(diào)撥、報廢時，經(jīng)常出現(xiàn)“有賬無物、賬物不符”的情況。此外，醫(yī)院在處置固定資產(chǎn)前未辦理報批手續(xù)，科室可以隨意處置固定資產(chǎn)；報批不及時，醫(yī)院無利用價值的資產(chǎn)長期掛在賬上或堆放在倉庫，未辦理申請報廢手續(xù)，增加了儲存成本和盤點清查的難度。甚至存在資產(chǎn)提前報廢的情況，造成資源浪費。藥品耗材：醫(yī)院缺乏科學、合理的存貨最高及最低儲備量管理評估制度。只要科室申領(lǐng)，就進行采購，且申領(lǐng)數(shù)量缺乏有效的審核機制。這導致存貨大量占用醫(yī)院流動資金，降低了存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)，進而影響了資金的使用效率。

（四）成本管理方面

許多醫(yī)院在后勤成本管理中存在不同程度的審核不嚴格和資源浪費問題。管理工作往往停留在表面，缺乏深入的業(yè)財融合，導致資金使用效益低下。成本核算與控制的重點在醫(yī)院后勤成本管理中不夠突出，涉及醫(yī)院物資、總務(wù)、基建等相關(guān)工作。由于管理重點不明確，成本核算管理在一定程度上呈現(xiàn)出無序狀態(tài)，導致后勤保障效率低下，并在一定范圍內(nèi)導致相關(guān)部門職責不清、工作不到位等現(xiàn)象。

（五）后勤管理人員財務(wù)意識薄弱

醫(yī)院后勤部門人員，無論是技術(shù)人員還是管理人員，在思想認識和能力方面存在較大的差異。多數(shù)人員仍沿用傳統(tǒng)的工作模式，管理能力有限。此外，由于對財務(wù)管理知識和成本意識的缺乏，以及只關(guān)注投入而不考慮產(chǎn)出的慣性思維，以及傳統(tǒng)的“大鍋飯”思想，這些因素嚴重阻礙了后勤財務(wù)管理的發(fā)展，進而影響了醫(yī)院財務(wù)管理的質(zhì)量和效益，導致醫(yī)院后勤財務(wù)管理制度未能充分發(fā)揮作用[4]。

（六）醫(yī)院后勤成本管理缺乏信息化手段支撐

醫(yī)院后勤管理信息化水平相對滯后，許多醫(yī)院仍然依賴手工操作進行匯總統(tǒng)計。在數(shù)據(jù)的收集、傳輸、匯總和分析過程中，難以保證準確性，各種信息之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)。這不僅增加了人力和物力的成本，而且效果不盡如人意。由于傳統(tǒng)服務(wù)模式的限制和費用支出清單的復雜性，醫(yī)院后勤信息化建設(shè)進展緩慢。此外，管理層對后勤信息化發(fā)展的重視不足，資金投入較少，導致后勤財務(wù)管理工作缺乏信息化支持。

三、解決對策

（一）管理機制

1.預算管理

在后勤項目支出費用的管理上，實行全面的預算管理，并嚴格執(zhí)行預算。為了確保資金的合理使用，采用分類核算的方法。關(guān)于醫(yī)院預算管理的思路和方法，有以下五點說明：第一，由醫(yī)院的預算管理委員會制定本院的年度戰(zhàn)略目標和年度工作計劃，并將這些目標與額度配置下達給各職能部門。各職能部門據(jù)此編制部門年度預算草案，經(jīng)過“二上二下”的審核程序，形成年度預算。經(jīng)醫(yī)院決策機構(gòu)研究和職代會審議通過后，成為正式執(zhí)行預算，并逐級下發(fā)至各部門執(zhí)行。第二，層層落實。預算一經(jīng)確定，即具有效力。各職能部門負責人對本部門的預算執(zhí)行負責，根據(jù)年度實際工作需要，本著節(jié)約原則安排和使用預算資金，嚴格執(zhí)行財務(wù)支出審批制度和程序，積極配合預算執(zhí)行的監(jiān)督和檢查。第三，預算執(zhí)行分析。充分考慮影響支出的各種因素，對預算執(zhí)行數(shù)與預算目標數(shù)之間的差額進行分析，并定期向醫(yī)院決策和管理層報告預算執(zhí)行情況。第四，明確調(diào)整流程及審批程序。嚴格遵守下達預算指標，預算調(diào)整需要經(jīng)過申請、審議和批準三個主要程序。按照實際執(zhí)行情況，年度中期可進行一次微調(diào)。調(diào)整預算未經(jīng)批準，不得執(zhí)行。第五，評價應用。開展預算事后評價，全面總結(jié)評價各部門預算執(zhí)行情況，并將預算執(zhí)行結(jié)果作為內(nèi)部業(yè)務(wù)綜合考核的重要內(nèi)容。逐步建立與年終考核、內(nèi)部收入分配掛鉤的機制。

2.醫(yī)院后勤成本精細核算

后勤財務(wù)管理的核心在于成本費用管理，即支出清單管理，因為收入項目相對有限，而成本費用項目繁多。為了有效實施這種管理，采取了以下具體的方式方法：首先，加強劃小單位。將部門、業(yè)務(wù)和資產(chǎn)作為精細核算的對象，分析核算對象的人、財、物等投入及對應產(chǎn)出量。其次，心中有賬。讓每個部門清楚地了解到針對此項業(yè)務(wù)，自己占用了多少資源，耗費了多少成本，取得了多少回報。最后，業(yè)財融合。讓業(yè)務(wù)部門學會算賬、懂得算賬、主動算賬，以追求產(chǎn)出最大化和經(jīng)費最小化為目標進行自我管理，持續(xù)改進業(yè)務(wù)。通過算賬，培養(yǎng)成本意識，財務(wù)意識，通過成本精細核算、建立制度及文化引導和激勵機制，推動后勤管理人員全過程、全方位的成本控制。

（1）優(yōu)化醫(yī)院物資利用。通過定期或不定期地檢查醫(yī)院后勤物資的領(lǐng)用和消耗情況，進行統(tǒng)計分析，進一步強化控制，提升醫(yī)院物資的使用效率。在庫存物資管理方面，應明確并及時調(diào)整庫存數(shù)量，嚴格控制庫房庫存物資的存放量，逐步實現(xiàn)零庫存目標，以降低醫(yī)院后勤物資的資金占用。

（2）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。通過整合分散資源，實行統(tǒng)一管理模式，以尋求規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。例如，將醫(yī)院內(nèi)部的電梯維修保養(yǎng)工作全包，利用數(shù)量優(yōu)勢降低運營成本。同時，通過市場比價和談判的方式，建立并定期維護供應商庫，為醫(yī)院提供后勤服務(wù)。例如，將零星工程維護工作打包整合，以獲得價格優(yōu)勢。

（3）成本管理。劃小單位：將部門、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)作為精細核算的對象，分析核算對象的人、財、物等投入及對應產(chǎn)出量。心中有賬：讓每個部門清楚地了解到此項業(yè)務(wù)自己占用了多少資源，耗費了多少成本，取得了多少回報。持續(xù)精進：讓業(yè)務(wù)部門學會算賬、懂得算賬、主動算賬，以追求產(chǎn)出最大化和經(jīng)費最小化為目標進行自我管理，持續(xù)改進業(yè)務(wù)。通過算賬，培養(yǎng)成本意識、財務(wù)意識，通過成本精細核算，建立制度，以及文化引導和激勵機制，始終堅持“大項成本靠機制、小項成本靠文化”，推動后勤管理人員全過程、全方位的成本控制。

（4）培養(yǎng)成本意識，財務(wù)意識。醫(yī)院應培養(yǎng)綠色意識和節(jié)約意識，以減少維修材料和費用支出。例如，針對設(shè)備重復故障問題，如果某設(shè)備在6 月份出現(xiàn)故障并產(chǎn)生維修費用，而在9 月份再次出現(xiàn)同樣問題，后勤管理人員應學會算賬、懂得控制維護成本。為了科學節(jié)能降耗，醫(yī)院應對用能系統(tǒng)進行能耗現(xiàn)狀梳理和分析，挖掘節(jié)能潛力，及時更新老舊及耗能較多的設(shè)備。因地制宜，逐步實施技術(shù)改造，降低后勤設(shè)備的能耗。此外，應盡量讓專業(yè)人員負責專業(yè)事務(wù)。例如，引入第三方公司為醫(yī)院提供并實施節(jié)能方案。按照節(jié)約下來的收入比例抽成，最終通過對能源、人工等各方面的成本管理和控制，降低后勤成本[5]。

3.后勤服務(wù)社會化

引進先進的、專業(yè)化的社會化服務(wù)，讓專業(yè)人員負責醫(yī)院的后勤供應和服務(wù)，為醫(yī)院提供可靠的保障。例如，針對公務(wù)用車管理問題，由于政策要求醫(yī)院公務(wù)用車預算逐年下調(diào)，而車輛使用年限增長導致年檢次數(shù)、故障率和維修率增加，超預算現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，建議引入第三方社會服務(wù)。又如，使用“掌上行”公務(wù)用車管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公務(wù)出行的便捷管理，并確保公務(wù)用車費用控制在預算范圍內(nèi)。此外，醫(yī)院自辦食堂的管理成本較高，若提供場地，可以引入第三方餐飲服務(wù)，通過市場競爭機制降低醫(yī)院自辦食堂的管理成本，同時為職工和患者提供優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)。通過引入專業(yè)化的社會化服務(wù)，醫(yī)院可以更好地優(yōu)化資源配置，提高管理效率，降低運營成本。

4.以風險為導向，加大內(nèi)部審計監(jiān)督力度

醫(yī)院內(nèi)部審計監(jiān)督工作應堅持以風險為導向的原則，通過事前辨識和預防各類風險，提高財務(wù)管理風險防范水平，并積極主動提升監(jiān)管水平。例如，在工程招標過程中，應重點關(guān)注是否存在多家關(guān)聯(lián)公司圍標的情況；后勤部門進行項目市場詢價時，應確保向多家供應商詢價，確保項目預算的合理性且不高于市場價格。此外，工程報價不僅需要關(guān)注單價，還要關(guān)注數(shù)量，避免施工方提供的工程報價單超出實際施工面積。審計部門應不定期開展后勤服務(wù)項目專項審計工作，重點審查交易金額重大或金額小但交易頻繁的項目，加大審計監(jiān)督力度，降低經(jīng)濟風險。

（二）人才隊伍

隨著時代的進步，醫(yī)院的專業(yè)化和科技化程度不斷提高，后勤管理部門需要從單純的參與者轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅乇O(jiān)控和指導的角色。為了提高成本管理和推動醫(yī)療事業(yè)的健康發(fā)展，需要采取多種措施，推陳出新。首先，應重視人才隊伍建設(shè)，營造良好的學習工作氛圍。后勤人員的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力對后勤管理工作的效果至關(guān)重要。醫(yī)院應制定人才培養(yǎng)計劃，提高后勤管理干部的財務(wù)管理水平，引進或培養(yǎng)各類專業(yè)人才，為業(yè)務(wù)骨干提供進修和學習機會，推動他們主動參與財務(wù)管理，從而帶動后勤人員的整體管理水平，提高業(yè)財融合能力。同時，要培養(yǎng)節(jié)約意識，努力提質(zhì)增效，充分認識后勤財務(wù)管理的價值。其次，定期通報后勤管理工作的資源耗費、效益等財務(wù)數(shù)據(jù)，有助于培養(yǎng)醫(yī)院后勤隊伍的財務(wù)意識、成本意識和節(jié)約意識，有助于拓寬財務(wù)領(lǐng)域。

（三）信息系統(tǒng)

后勤管理信息化是醫(yī)院全局發(fā)展的重要工作，在新形勢下具有戰(zhàn)略意義。為了有效推進信息化工作，需要醫(yī)院從上至下地利用預算系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)，實現(xiàn)事前管控、事中監(jiān)督和事后評價。此外，打通財務(wù)系統(tǒng)與醫(yī)院OA、固定資產(chǎn)、物資管理平臺等系統(tǒng)的有效對接，減少手工操作，為相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、傳輸、匯總和分析提供強大的信息支撐。通過提高醫(yī)院整體精細化管理水平，建立各種信息之間的有效聯(lián)結(jié)和共享機制，為后勤財務(wù)管理信息化建設(shè)提供重要保障。

結(jié) 語

公立醫(yī)院后勤財務(wù)管理是一個任重道遠的過程，需要在實踐過程中不斷探索、總結(jié)和創(chuàng)新。