追覓科技中國區(qū)副總經(jīng)理郭人杰，是我訪談過最年輕的百億級品牌營銷操盤手。而“年輕”也是他認為追覓科技能夠爆發(fā)的關(guān)鍵因素。

因為年輕，追覓科技有足夠的原動力和沖勁，果斷地去尋找創(chuàng)新的營銷渠道，把握住更多機會。

因為年輕，追覓科技更能理解新平臺、新營銷方式與產(chǎn)品的結(jié)合點，進而把產(chǎn)品傳達得更加年輕。

因為年輕，追覓科技雖然有遠大的品牌愿景，但并不急于去講故事，而是踏實做好每一個產(chǎn)品。

追覓科技成立于2017年，但真正在C端發(fā)力其實是2021年。雖然有前3年技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)的積累，但3年時間內(nèi)成為智能家電市場的佼佼者，這樣的營銷戰(zhàn)績，在巨頭林立的電消品行業(yè)堪稱奇跡。

聽郭人杰復盤追覓科技這3年的營銷發(fā)展脈絡(luò)，看起來順其自然，其實每一步都有思考、有決斷—科技產(chǎn)品的營銷要倒過來做。將用戶洞察做到極致，把洞察結(jié)果貫穿到產(chǎn)品、服務和營銷創(chuàng)新的整個鏈路中。

要真正理解營銷渠道或平臺的特點，將產(chǎn)品特點和平臺特點有機契合，才能挖到紅利。

做品牌要慢，不急于講愿景，而是靠產(chǎn)品口碑來累積品牌的壁壘和認知；做營銷要快，3年3大步，根據(jù)需求快速調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和營銷體系。

光速發(fā)展的營銷“三板斧”

胡：6年時間，追覓科技發(fā)展非常迅速，已是智能家電品類里的佼佼者。您認為追覓科技能夠成功，在營銷端做對了什么？

郭：我認為有3個做得還不錯的地方：

第一，我們將公司產(chǎn)品和研發(fā)的優(yōu)勢，成功地傳遞給了消費者。因為我們是做3C家電產(chǎn)品的公司，科技的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新，是產(chǎn)品最核心的部分，所以營銷的第一個任務是通過讓消費者能夠理解、感受到的方式，把這些要點傳遞出去。

第二，我們找到了一些紅利的機會。當我們找到了一些在早期且進入的競爭對手沒有那么多的渠道時，我們會果斷做出判斷，快速把量級做起來。

第三，我們沒有刻意去區(qū)分營銷和品牌，更多是通過產(chǎn)品帶營銷、營銷帶品牌。追覓科技是一個以科技起家的企業(yè)，我們希望追覓科技通過產(chǎn)品本身去帶動消費者對我們產(chǎn)生“科技類產(chǎn)品”的認知，所以沒有刻意去做感性的品牌營銷。整體上，這樣做對品牌是有幫助的。

科技類產(chǎn)品要講產(chǎn)品

胡：科技類產(chǎn)品要把產(chǎn)品優(yōu)勢傳遞給消費者，最有效的方法是什么？追覓科技的經(jīng)驗是什么？

郭：消費者需要在10秒內(nèi)的理解：你的技術(shù)創(chuàng)新能給他帶來什么好處？

我總開玩笑說，現(xiàn)在判斷我們公司的一個產(chǎn)品能不能成為爆品，就看我能不能跟我媽解釋明白，只要我媽能聽明白，那大概率就可以。

如今媒體環(huán)境發(fā)生了巨大變化，像抖音短視頻在播放10秒甚至更短的時間時，就會被決定要不要劃走。你的產(chǎn)品可以有再多的功能創(chuàng)新，但一定要想好能不能在10秒內(nèi)讓消費者明白你想講什么，并且還能讓他聯(lián)想到產(chǎn)品的優(yōu)勢和好處。

胡：3C類的科技產(chǎn)品，往往背后都有一堆科技。當一個產(chǎn)品同時有幾個賣點時，怎么辦？

郭：雖然我們在做科技產(chǎn)品，但最終還是一個消費品。

追覓科技是從B端起家的，做B端時更多考慮的是客戶的需求，很容易忽略用戶的需求。其實，客戶跟用戶本質(zhì)上是兩批人，即客戶定義需求，我們只需要去滿足這個需求，用成本更低、效率更高的方式去做就好了；而用戶的需求則需要去挖掘，所以今年我們也很重視用戶洞察板塊，要去挖掘用戶需求，篩選出用戶核心痛點。

另外，不同用戶的表達方式和需求可能也不太一樣，需要我們自行剝離出實際的痛點，再基于這些痛點倒回來看，思考如何用技術(shù)去實現(xiàn)、去解決痛點。過往兩三年，我們在做自有品牌時，逐漸按照這個邏輯來做。

向美妝個護產(chǎn)品學習用戶洞察

胡：快消品都非常重視用戶洞察，科技類產(chǎn)品如何做用戶洞察呢？

郭：我們借鑒了一些美妝個護產(chǎn)品的經(jīng)驗。美妝個護類產(chǎn)品技術(shù)壁壘較小，誰能挖掘出用戶痛點，并把能解決的痛點跟用戶講好，影響了用戶心智，用戶就會買單。同時，我們吸納了一些在美妝個護行業(yè)做用戶洞察的人才，對團隊進行補充。

不過，這兩個行業(yè)是“相反”的。美妝個護行業(yè)可能壁壘不高，但要講它有很高的壁壘；智能家電行業(yè)有很高的壁壘，但消費者可能理解不了這些壁壘，因此要“弱化”壁壘，用更簡單、更易懂的方式給消費者講清楚。所以兩者結(jié)合，就能無論從產(chǎn)品定義，還是宣傳和產(chǎn)品包裝上，都有一定的提升。

胡：追覓科技具體是怎么做用戶洞察的呢？

郭：我們會有3個環(huán)節(jié)。

第一個環(huán)節(jié)，前期的大數(shù)據(jù)和小數(shù)據(jù)。在大數(shù)據(jù)方面，我們會全網(wǎng)收集消費者反饋，比如聆聽所有用過掃地機器人的消費者反饋，從而得出消費者還有什么痛點和抱怨的地方；在小數(shù)據(jù)方面，我們會選取約50位消費者去做用戶洞察，入戶調(diào)研。要注意，小數(shù)據(jù)的人群選擇，取決于我們當下需要觸達哪些用戶。調(diào)研完成后，就會有一個大致的用戶需求與看法。

第二個環(huán)節(jié)，通過消費者端去驗證我們的很多方案。以邊角覆蓋率問題為例，我們就做過37種方案，比如讓掃地機器人不斷扭動自己去擦邊角；做巨大的異形抹布，可以覆蓋5～6厘米并能緊貼住墻面清潔……之后再與用戶探討，最終篩選出一個要堅定研發(fā)下去的技術(shù)路徑。

第三個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品樣機測試。做出樣機后，我們會邀請幾十到100位消費者進行內(nèi)測得出反饋，然后通過消費者給出的意見去改進，改進之后的產(chǎn)品才會推出上市。

跳出產(chǎn)品，讓用戶跟品牌發(fā)生連接

胡：除了用戶洞察，你們怎么做用戶運營？

郭：我們做用戶運營的原因有兩個。

第一，我們認為掃地機器人行業(yè)是重服務的，所以我們可以通過“服務”打出差異化。長期來看，我們可以建立社群，然后通過更好的服務，建立起更有黏性的紐帶、更好的口碑，有機會在行業(yè)里做出一定的差異化優(yōu)勢。

第二，我們很早就確定，追覓科技不可能就做一個品類。到目前為止，我們品類復購率都很低，因為都是耐用品。我們的復購更多是發(fā)生在送禮、朋友推薦、連帶銷售，所以我們必須去做用戶運營，鼓勵用戶買其他產(chǎn)品，鼓勵用戶把產(chǎn)品推薦給身邊的人，這樣才能夠有效提升復購率。

胡：追覓科技把用戶沉淀在哪里？

郭：有公域和私域兩條路徑。

公域上，把大量用戶沉淀到我們的小程序里，因為小程序跟公司內(nèi)部系統(tǒng)是打通的，這是它區(qū)別于其它電商平臺的優(yōu)勢，我們可以獲得大量、真實的消費者反饋和信息。

私域上，我們會拉一些微信群，通過真人去跟他們互動。

胡：你們怎么解決用戶黏性呢？

郭：如果產(chǎn)品沒有黏性，我們就得跳出產(chǎn)品，讓用戶跟品牌發(fā)生連接。比如有很多使用掃地機器人的用戶是養(yǎng)寵物的，他們會在社群里分享貓和狗，隨后會有很多愛好者與其互動，這種互動是很好的。另外，我們會辦一些粉絲活動，如組織徒步、公益等。我覺得跨過產(chǎn)品本身去做品牌跟用戶的連接，是創(chuàng)造用戶黏性的方式。

胡：你對私域的價值怎么評價？

郭：目前，我們的私域是自己團隊在做，最大的顧慮是成本較高。不過我認為，新時代下會有新機遇。比如，過往許多人力密集型的工作，用戶越多需要的員工越多，但如今在數(shù)字化、智能化時代下，我們內(nèi)部也在極力探索，如何將一個人力密集型的工作，變成一個真正接近0成本的運營工作。

未來，我們會堅持做私域。首先，社群本身是有價值的，它給了消費者一個解決問題的出口；其次，社群在很大程度上能夠激發(fā)并提高用戶之間的黏性（用戶分享發(fā)現(xiàn)的一些隱藏功能或智能的方式，會帶動其他用戶去探索產(chǎn)品的其他功能），提高用戶使用追覓產(chǎn)品的黏性；最后，我們也會在群里發(fā)布新品，帶動一些銷售產(chǎn)生。

用服務做出差異化

胡：當消費者對產(chǎn)品或服務不滿意時，怎么應對？

郭：以掃地機器人產(chǎn)品為例，70%以上不滿意其產(chǎn)品的消費者認為是有質(zhì)量問題，但其中大多數(shù)產(chǎn)生問題的情況都是因為消費者不太會用，真正的質(zhì)量問題是絕少數(shù)。當問題產(chǎn)生時，除了我們會正向的為消費者解決問題外，用戶之間也經(jīng)?；ハ喟褑栴}解決掉了，伸出援手的用戶還會有一些成就感。

如果真的遇到大問題了，我們會要求服務團隊一天內(nèi)出現(xiàn)在消費者家里，去閉環(huán)解決。只要我們拿出誠意、解決方案和態(tài)度，用戶基本上還是比較理解的。

胡：追覓科技希望用服務來做出差異化，具體有什么服務？

郭：今天的掃地機器人有點類似于大家電了，最基礎(chǔ)的服務就是安裝。

早期的掃地機器人做了自動洗抹布的功能，但需要消費者自行更換設(shè)備中的水?，F(xiàn)在的掃地機器人可以自動進清水，自動出污水，不過需要安裝在特定的位置（如洗衣機旁）。于是我們花了一年多時間建服務網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在全國有接近80多個網(wǎng)點，基本可以保證在四五線城市一天內(nèi)就能夠上門安裝。

另外，追覓科技還可以提供上門指導服務。發(fā)展到今天，掃地機器人功能越來越多，需要用App去操控，是一個相對復雜的產(chǎn)品。當你下單，產(chǎn)品送到家里之后，我們會上門給消費者做指導服務，教會消費者如何使用掃地機器人，打消后顧之憂。

還有一些創(chuàng)新的服務，比如我們最近上了一款售價為8 999元的嵌入式掃地機器人，因為屬于一個高端產(chǎn)品，我們?yōu)樗峁┝撕芏嗯涮追眨?年內(nèi)一對一專屬服務，可隨時上門服務；因為要做嵌入式，我們還提供柜改服務；贈送一次開荒保潔服務……

追覓科技在抖音的爆發(fā)

胡：追覓科技為什么能踩上紅利？

郭：我覺得是因為整個公司都比較年輕。

我們2021年6月份第一次做抖音直播。那時我們剛開始決定要在國內(nèi)做自有品牌，且整個公司還是向B端發(fā)展的思維，大家對如何做品牌也不是完全清晰。幾個月后，我們發(fā)現(xiàn)在主流平臺上，我們跟頭部友商約有100倍甚至更大的差距，追上去是很難的。

而那兩年，清潔電器非?；鸨?，面臨這么大的一個機遇期，抓不住就可能被淘汰掉，所以我們非常需要一個爆點的渠道或者產(chǎn)品。產(chǎn)品我們已經(jīng)有了—洗地機，就差找到一個有爆發(fā)力的渠道，而這個渠道就是抖音。

當時，抖音也希望找到一些愿意做抖音的品牌方，而我們也看見了抖音當時擁有超3億的用戶，認為這一定是增量。雙方訴求精準契合，于是我們集公司當時有限的資源全部投入這個渠道。

敢于做這樣的決策，也是基于我們團隊年輕，相對比較理解抖音的屬性。很多人對抖音做電商的第一反應是做不了，或是認為抖音打不過天貓、京東。但我們當時的判斷是，抖音做電商平臺，不管它做得大與否，它都特別適合清潔電器這個品類。因為我們的產(chǎn)品極度需要演示，抖音的短視頻、直播可以直接演示我們的產(chǎn)品是如何解決很多家庭中難以處理的臟污場景的。

于是，我們在抖音上花了80天，做到了品類的第一名。這是我們踏上的第一個紅利。

胡：回頭去看，您覺得追覓科技在抖音能爆的原因是什么呢？

郭：首先是要回到內(nèi)容本質(zhì)。如果把抖音看成電商平臺大概率都不成，把抖音看成一個內(nèi)容平臺大概率都能成。

到今天，抖音也只是把30%的流量給到了電商，它依然還是個內(nèi)容平臺，所以你能不能做出好的內(nèi)容才是你能否爆發(fā)的關(guān)鍵。

其次，我覺得做抖音不要想太多“高大上”的東西，就用最極致、最具效率的方式表達產(chǎn)品。組織上我們高淘汰、高激勵、做創(chuàng)新，只有做比別人更新的東西，才能做得比別人更快，才能效率比別人更高。

最后，與達人和生態(tài)的合作。比如，最早我們跟抖音頭部達人小楊哥有非常深入的合作。再比如，如今清潔電器衍生出來的一個生態(tài)是測評號，即把一堆清潔電器擺在一起做測試，這也是我們先做的。

因一幅醬油畫，吃到了B站紅利

胡：除了抖音，還有什么紅利？

郭：第二個紅利應該是B站（嗶哩嗶哩）。我們認為，只要能提供出B站用戶感興趣的東西，那他們的購買力是很強的。基于這個判斷，我們決定投入這個平臺。

在B站，我們和很多UP主（上傳視頻、音頻、文件的人）開展合作，在我們一起成長的過程中，也打造出了一些比較好的案例。從源頭上來說，我覺得我們能吃到B站的紅利是因為我們理解這個平臺，也找到了適合這個平臺的產(chǎn)品。

胡：你們在B站是怎么“爆”的呢？

郭：在B站，我們選擇了掃地機器人這類產(chǎn)品，因為掃地機器人技術(shù)確實太多了，需要用10～20分鐘的視頻將其講明白，而B站的視頻風格與其吻合。

我們2021年初進入B站，2021年底迎來爆發(fā)。當時一個不投流的視頻，幫我們賣出了8 000臺掃地機器人。而這個視頻之所以爆，是因為UP主把我們的技術(shù)講得非常好，同時做了極限演示，即UP主用醬油在地上畫了一幅畫，將其風干兩天后，再用我們的掃地機器人清掃，幾乎清掃一遍整個都擦干凈了。

胡：在B站上，你們?nèi)绾巫鲣N售閉環(huán)？

郭：早期會讓UP主告訴消費者，只要到追覓科技的任意店鋪去跟客服報一個暗號，客服就會多送一套贈品，比如多送一套耗材。我們算是敢吃螃蟹的品牌，愿意嘗試新渠道。值得一提的是，通過我們的案例，B站也吸引了更多品牌進來。

不只是一個智能家電品牌

胡：追覓科技在品牌上如何做到統(tǒng)一？

郭：我們希望追覓科技這個品牌，能賦能于所有產(chǎn)品線。所以我們最后找了一種路徑：追覓科技是把更創(chuàng)新的技術(shù)運用于清潔電器，講的是技術(shù)復用。比如高速數(shù)字馬達在掃地機、洗地機、吸塵器和吹風機上的復用，還有對水的處理、降噪方向技術(shù)的復用等。

我們通過講品牌精神、品牌故事，營造出一種技術(shù)復用的品牌認知。所以，追覓科技不只是一個智能家電品牌，還是一個全球化科技公司。

胡：為什么會有高速數(shù)字馬達呢？

郭：我們最早做高速數(shù)字馬達，后來做智能算法。要知道，許多電器產(chǎn)品的“心臟”就是高速數(shù)字馬達，智能算法則是它們的“大腦”。例如掃地機器人的定位感知識別，及最后的決策工作，都是智能算法來決定。所以這兩個技術(shù)是我們一定要去做成熟的技術(shù)，也是今天不斷幫助我們產(chǎn)品迭代和業(yè)務拓展的兩大創(chuàng)新技術(shù)。

胡：往長遠來看，追覓科技的愿景并不限制在清潔家電？

郭：是的，我們現(xiàn)階段只是在第一個技術(shù)（高速數(shù)字馬達）延長線上衍生出了清潔產(chǎn)品，但我們還在繼續(xù)探索。比如吸塵器和吹風機，本質(zhì)上是馬達加空氣的結(jié)合；水泵和凈水器，本質(zhì)上是馬達加水的結(jié)合。

滿足消費者的需求，推動社會進步，是我們進入每個品類的愿景。追覓科技能不能成為這個領(lǐng)域里的王者，其實是由技術(shù)和產(chǎn)品決定的。所以我們認為，只要那一天我們做到了，我們也不介意3年前我們自己講過自己是個智能清潔品牌。消費者對品牌的認知，一定是跟產(chǎn)品、行業(yè)里的地位相關(guān)聯(lián)的。

3年3個階段，追覓科技營銷0-1大揭秘

胡：3年時間，追覓科技在C端的發(fā)展非?？?。作為營銷操盤手，您是如何架構(gòu)營銷體系，讓它能夠推動追覓科技快速發(fā)展的？

郭：在營銷上，我們經(jīng)歷了一個不斷分拆的過程。

2021-2022年，我們處于第一個階段，產(chǎn)品基本不分品類，一直在尋找爆品，我們的第一款爆品是洗地機，它快速成為了品類第二。

于是進入到第二階段，我們決定分品類運營，即分為掃地機器人、洗地機、吸塵器、吹風機4個獨立團隊，營銷和銷售也是獨立的。

雖然團隊分開，但公司會有標準，比如我們一定要做高端，不打性價比；一定是高科技，價位段也要偏高。該戰(zhàn)略實施后，除洗地機品類爆了，掃地機器人品類也爆了，我們成為了行業(yè)第一。

成為行業(yè)第一后，我們意識到要進入第三階段了—內(nèi)部變成一個矩陣式組織架構(gòu)。你會發(fā)現(xiàn)，在市面上搜追覓科技，掃地機器人講的追覓科技跟洗地機講的追覓科技會有不同：掃地機器人講的追覓科技，一定是創(chuàng)新、全球領(lǐng)先的；洗地機大概率會講追覓科技的性能領(lǐng)先、價格優(yōu)勢等。這時候我們認為，我們應該加強橫向品牌統(tǒng)一的管理。

可見，追覓科技有3個階段的發(fā)展過程。簡單說，就是先縱向為主，集所有資源去打爆品，基本不分品類；爆品形成以后，開始拉橫向，確保所有人的精力資源不是聚焦在1個產(chǎn)品線上，這樣就把橫向4個品類拉開了；最后橫縱一體，在組織上進行升級。

胡：如何做橫縱結(jié)合的管理呢？

郭：首先加強營銷和銷售組織的聯(lián)動，成立了渠道營銷部門，幫銷售端去跟天貓、京東談資源，也協(xié)助做營銷。然后是精細化運營，把產(chǎn)品策劃獨立出來，對產(chǎn)品的把握由獨立團隊去做；把會員運營獨立出來，將私域安排給獨立的團隊做……根據(jù)我們的業(yè)務需求，逐漸把一些板塊做得更精細，獨立出來運營。

胡：您覺得做快消品和做科技產(chǎn)品的營銷有什么不同？

郭：行業(yè)屬性會有很大不同。快消品可能是“包裝”更多一些，而科技產(chǎn)品更多是把比較實在的東西讓消費者理解，是一個優(yōu)中選優(yōu)的過程。

目前，電消品正在越來越往快消品上去靠。因為如果兩三年都沒有復購，生意會很難做，會有很高的營銷成本。所以今天每一個電子產(chǎn)品公司都在做私域、做復購、做連帶，做一些新的品類，大家都是希望把購買頻次往快消品去貼近。未來，我覺得兩者在打法上可能會越來越像。