陶志剛 喬億源

內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“伊利”）是中國乃至世界著名的乳制品生產(chǎn)企業(yè)之一。其產(chǎn)品線覆蓋液態(tài)奶、奶粉、酸奶、冷飲、奶酪等乳制品品類，并已經(jīng)開始涉足礦泉水、飲料等乳業(yè)以外的市場。

據(jù)荷蘭合作銀行（Rabobank）2022年8月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按總營業(yè)額計(jì)算，伊利已經(jīng)連續(xù)3年位居全球乳業(yè)前五，并以31.7%的增速成為全球乳業(yè)20強(qiáng)中增速最快的企業(yè)。伊利希望繼續(xù)加快趕超步伐，在2025年邁入世界前三行列。

伊利的理想不止于此。在董事長潘剛的設(shè)想中，伊利有著一個(gè)宏偉的國際化愿景—成為“全球最值得信賴的健康食品提供者”，并在2030年登頂世界乳業(yè)第一。

告別主場優(yōu)勢，開始海外發(fā)展

伊利起源于1956年成立的呼和浩特回民區(qū)養(yǎng)牛合作小組，后更名為“呼市回民區(qū)合作奶牛場”，1970年又更名為“呼市國營紅旗奶牛場”。

1983年，國營紅旗奶牛場將飼養(yǎng)和加工業(yè)務(wù)拆分，分別成立呼市回民奶牛場和呼市回民奶食品加工廠。其中，呼市回民奶食品加工廠即為如今伊利的前身。

1993年2月，回民奶食品加工廠進(jìn)行公司化改制，并于當(dāng)年6月正式采用“伊利”名稱。

1996年3月，伊利在上交所掛牌上市，募得資金9 690萬元，成為首家乳品行業(yè)A股上市公司，并開始其快速發(fā)展歷程。

在發(fā)展過程中，伊利意識到20世紀(jì)90年代中國新興的乳品市場存在著眾多問題：

首先，在當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈保障條件下，產(chǎn)品的保鮮周期極為有限（巴氏滅菌奶的保質(zhì)期僅有7～10天），致使乳品企業(yè)為了縮短運(yùn)輸周期不得不選址于大城市周邊，放棄牧區(qū)大規(guī)模產(chǎn)能而貼近消費(fèi)端市場。例如分別專注經(jīng)營北京、上海市場的三元股份和光明乳業(yè)。

其次，科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，絕大部分中國人患有乳糖不耐癥，飲用乳制品后會出現(xiàn)不同程度的胃痛、脹氣或腹瀉等不適癥狀。

最后，在經(jīng)濟(jì)起飛前期，國人尚未形成日常乳品消費(fèi)習(xí)慣—即使在較為發(fā)達(dá)的省會城市中，鮮奶和奶粉的定位仍然是為老人、兒童和病人補(bǔ)充營養(yǎng)。

這些問題既限制了整個(gè)乳制品產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，也成為了伊利發(fā)展道路上必須移除的障礙。為此，伊利提出了針對性的解決方案：

1. 將液態(tài)奶定位為業(yè)務(wù)核心，規(guī)模化引進(jìn)當(dāng)時(shí)已廣泛應(yīng)用于歐洲的超高溫滅菌工藝，將常溫奶保質(zhì)期延長至6～8個(gè)月，大大增加了乳品的運(yùn)輸半徑。

2. 伊利投入資源廣泛進(jìn)行研究與開發(fā)，針對中國人乳糖不耐的癥狀改良乳制品的配方和加工工藝，即在不影響口味和營養(yǎng)價(jià)值的前提下使其更容易被中國人的腸胃消化和吸收，從而改善消費(fèi)者對乳制品的接受程度，拓寬產(chǎn)品銷路。

3. 除了解決乳糖不耐問題外，研發(fā)團(tuán)隊(duì)還用新產(chǎn)品不斷填補(bǔ)伊利產(chǎn)品線上的各項(xiàng)空白，例如嬰幼兒奶粉品牌“金領(lǐng)冠”、有機(jī)奶品牌“金典”、兒童成長乳品品牌“QQ星”等。

另外，伊利也意識到，廣告宣傳、品牌建設(shè)和消費(fèi)者培育能有效促進(jìn)從原料儲備和加工能力到實(shí)際銷售業(yè)績的轉(zhuǎn)化。

于是，在網(wǎng)絡(luò)尚未普及的年代，伊利通過電視、報(bào)紙和戶外廣告告訴消費(fèi)者“牛奶是富有營養(yǎng)價(jià)值的健康食品，而伊利則是高標(biāo)準(zhǔn)乳制品的代表”，并在商場、超市、雜貨店、火車站和機(jī)場等分銷網(wǎng)點(diǎn)依靠銷售代表和促銷員推廣伊利的各種產(chǎn)品。

2005年，伊利創(chuàng)新性地將生產(chǎn)車間開發(fā)為工業(yè)旅游景點(diǎn)，通過游客的切身感受提升伊利的品牌印象力和消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的信任。

這一階段伊利最成功的舉措是對2008年北京奧運(yùn)會和2010年上海世博會的贊助—國際活動的“唯一乳制品合作伙伴”身份為伊利的產(chǎn)品質(zhì)量提供了有力的背書，萬眾矚目的賽事和博覽會極大提升了伊利品牌的曝光率。

依靠以上一系列策略，伊利在數(shù)十年間獲得了長足的發(fā)展。

2003年，伊利的主營業(yè)務(wù)收入超越當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭光明乳業(yè)，首次登頂國內(nèi)乳企第一。2005年，伊利主營業(yè)務(wù)收入突破100億元，并在當(dāng)年將供應(yīng)鏈和營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋至全國范圍，通過可靠的物流和配送系統(tǒng)將優(yōu)質(zhì)奶源供應(yīng)、先進(jìn)生產(chǎn)基地和廣大終端消費(fèi)者聯(lián)系起來。

至此，伊利已經(jīng)成為國內(nèi)乳制品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

直到2008年秋季，三鹿事件爆發(fā)，嚴(yán)重打擊了消費(fèi)者對國產(chǎn)乳品的信心。同時(shí)，美國次貸危機(jī)、歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)疊加形成全球性的衰退預(yù)期，為外向型為主導(dǎo)的中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景蒙上了陰影。在這樣的背景下，各家企業(yè)都開始重新思考自身的未來。

伊利認(rèn)為，在經(jīng)歷了近10年的快速發(fā)展期后，國內(nèi)乳制品行業(yè)野蠻生長、單純追求產(chǎn)能的跑馬圈地時(shí)代已接近尾聲。競爭的焦點(diǎn)將會從爭奪市場份額轉(zhuǎn)向提高質(zhì)量。而在當(dāng)時(shí)，世界上最優(yōu)質(zhì)的奶源、最尖端的乳品專利和最負(fù)盛名的乳品品牌都位于海外。

為了整合包括原料、技術(shù)、人才在內(nèi)的全球最優(yōu)資源，提高產(chǎn)品品質(zhì)以服務(wù)消費(fèi)者，并在下一階段的競爭中占得先機(jī)，伊利必須跨越國界，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品乃至打造全球品牌。

2010年，伊利升級品牌，推出了新的品牌標(biāo)志，新品牌主張“滋養(yǎng)生命活力”和新愿景“成為世界一流的健康食品集團(tuán)”。其中，“世界一流”的提出，標(biāo)志著伊利開始著眼于更遠(yuǎn)的地平線，在國際化之路上邁出了第一步。

國際化之路的目標(biāo)

2015年，伊利將“成為世界一流的健康食品集團(tuán)”的愿景升級為“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”，使其國際化之路的最終目標(biāo)進(jìn)一步明晰。

至于如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，伊利掌舵人潘剛在接受哈佛大學(xué)商學(xué)院訪談時(shí)，做了如下解釋：我們的國際化戰(zhàn)略叫全球織網(wǎng)，通過在美國聚集全球頂尖智慧資源，主導(dǎo)實(shí)施中美食品智慧谷，在新西蘭建設(shè)全球最大的一體化乳業(yè)生產(chǎn)基地，在歐洲建設(shè)伊利歐洲研發(fā)中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創(chuàng)新體系和全球市場體系。

在上述觀點(diǎn)中，潘剛將國際化目標(biāo)分解為3個(gè)具有戰(zhàn)略意義的子目標(biāo)：原料、技術(shù)與市場。

掌握優(yōu)質(zhì)的原料產(chǎn)地

據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，近年來世界乳制品行業(yè)處于高速增長中：2018年全球乳制品市場規(guī)模為6 738億美元，預(yù)計(jì)2024年可達(dá)到10 327億美元；按此計(jì)算，2018-2024年間復(fù)合增長率將高達(dá)7%～8%。

世界上最大的牛奶生產(chǎn)國是印度，其原奶產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量比重超過20%。但印度的原奶供應(yīng)呈現(xiàn)出高度分散、自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)特征：全印度7 500萬個(gè)奶牛場多數(shù)由10頭或更少的奶牛組成，而且一半以上的奶源來自于更易飼養(yǎng)的水牛而非專業(yè)育種的乳牛。

另外，據(jù)統(tǒng)計(jì)，印度僅有25%的原奶經(jīng)過了工業(yè)化處理，其余部分則被直接用作食材乃至宗教儀式中的貢品。因此，印度龐大的原奶產(chǎn)量并沒有被納入全球現(xiàn)代化的乳品供應(yīng)鏈中。

除印度外，世界上著名的牧區(qū)大多分布在南北緯40°-50°的溫帶草原。這些地區(qū)氣候溫和，降水量穩(wěn)定，適合多汁牧草生長，因此形成了美國五大湖沿岸、歐洲中西部、中國內(nèi)蒙與東北、澳大利亞/新西蘭、日本北海道、阿根廷潘帕斯草原等著名牧區(qū)。這些牧區(qū)所在的國家也天然地成為了世界范圍內(nèi)主要的原奶供應(yīng)者。

從這個(gè)角度來看，雖然世界范圍內(nèi)生產(chǎn)的乳品總量在持續(xù)上升，但優(yōu)質(zhì)原料的產(chǎn)地如同化石能源和礦產(chǎn)資源一樣是有限的。這就決定了乳制品企業(yè)的產(chǎn)能不可能像可口可樂一樣無限供給。

因此，要以“全球之最”為目標(biāo)參與激烈的國際競爭，伊利就必須擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的自主權(quán)，特別是通過收購農(nóng)業(yè)資源的方式，將產(chǎn)業(yè)鏈的最上游，即優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的原料供應(yīng)掌握在手中。從某種意義上說，對奶源的掌握程度，決定了伊利未來發(fā)展的上限。

獲取先進(jìn)的研發(fā)資源

早年在國內(nèi)擴(kuò)張期間，伊利便已經(jīng)注意到研發(fā)的重要性，并通過緩解中國人的乳糖不耐問題大大拓寬了產(chǎn)品的潛在受眾人群。

在將視野從國內(nèi)拓展到全球后，伊利發(fā)現(xiàn)，乳品貿(mào)易大國除了具有乳畜業(yè)方面的地理區(qū)位優(yōu)勢以外，還有強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、悠久的乳品消費(fèi)傳統(tǒng)，以及技術(shù)資源優(yōu)勢。

所以伊利認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家的市場高度成熟，早已飽和，不適合作為優(yōu)先進(jìn)入目標(biāo)。然而，海外隨市場和科技發(fā)展形成的研發(fā)能力能夠幫助伊利增強(qiáng)其產(chǎn)品的國際競爭力。因此，伊利應(yīng)通過積極與世界一流乳業(yè)研究機(jī)構(gòu)合作，在奶源培育、產(chǎn)品的營養(yǎng)與口味、食品安全等領(lǐng)域全面加強(qiáng)自身研發(fā)能力。

布局新興的消費(fèi)市場

作為從中國改革開放、經(jīng)濟(jì)騰飛時(shí)代一路走來的乳品企業(yè)，伊利深信發(fā)展中國家蘊(yùn)含的增長潛力，并預(yù)測隨著世界經(jīng)濟(jì)增長和全球化的推進(jìn)，越來越多的新興經(jīng)濟(jì)體將會涌現(xiàn)。

在中國市場競爭日趨激烈的同時(shí)，伊利著眼于長期，在國際市場上尋求支撐未來增長的落腳點(diǎn)，希望能在海外復(fù)制自己在國內(nèi)的成功。伊利認(rèn)為，瞄準(zhǔn)人口眾多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭良好的新興市場將會是更為有利的選擇。

而印度、俄羅斯、巴西等金磚國家都曾是伊利考慮的選項(xiàng)。因東南亞的人口基數(shù)大，人口結(jié)構(gòu)較為年輕，市場發(fā)展?jié)摿ι詈?，伊利最終選擇該地區(qū)作為國際化市場的突破口。

伊利集團(tuán)國際化進(jìn)展

保障原料產(chǎn)地

伊利對海外原料保障的努力可分為兩種。

其一是與海外企業(yè)合作。伊利陸續(xù)與海外優(yōu)質(zhì)原輔料供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。在重點(diǎn)的奶源層面，伊利與新西蘭最大乳企恒天然、烏拉圭最大乳企科拿開展戰(zhàn)略合作，并與荷蘭、丹麥建立奶源合作關(guān)系，利用當(dāng)?shù)啬淘瓷a(chǎn)乳制品。

其二是斥資在海外進(jìn)行針對性收購。比如2013年4月，伊利以現(xiàn)金61.42萬新西蘭元（約315.85萬元）從原股東處收購新西蘭大洋洲乳業(yè)有限公司100%股權(quán)。

該公司曾計(jì)劃在原奶產(chǎn)量占全新西蘭42%的坎特伯雷區(qū)（新西蘭省級行政區(qū)劃單位）建設(shè)乳制品加工廠，但受2008年金融危機(jī)影響，被迫在獲得經(jīng)營權(quán)和土地使用許可后尋求出售。

伊利依靠自身在乳品行業(yè)成功的經(jīng)營業(yè)績和誠懇的交流態(tài)度贏得了公司股東、高管、當(dāng)?shù)卣彤?dāng)?shù)啬剔r(nóng)的信任，最終令海外收購的第一單業(yè)務(wù)成功落地，以較小的交易對價(jià)贏得了稀缺的特許經(jīng)營資格。

收購?fù)瓿珊?，伊利先后對大洋洲乳業(yè)追加投資30億元，建立起年產(chǎn)4.7萬噸嬰兒奶粉項(xiàng)目、年產(chǎn)16.2萬噸功能性乳蛋白牛乳深加工項(xiàng)目、年產(chǎn)8萬噸UHT奶項(xiàng)目、年產(chǎn)5.6萬噸全脂奶粉生產(chǎn)項(xiàng)目、年產(chǎn)3萬噸嬰兒奶粉包裝項(xiàng)目，以及一個(gè)造價(jià)2 500萬新西蘭元的產(chǎn)品檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室。

再比如收購澳優(yōu)乳業(yè)—一家2003年成立于湖南長沙的國際化乳企。2021-2022年，伊利通過并購和全面要約收購的方式控制了澳優(yōu)59.17%的股權(quán)，從而建立了對澳優(yōu)的實(shí)際控制。

伊利收購澳優(yōu)出于多方面考慮，其中之一是澳優(yōu)同伊利一樣，重視海外原料產(chǎn)地和加工能力的布局：

在奶源方面，澳優(yōu)在歐洲先后收購了荷蘭Sanimel、Farmel和HGM等乳品收購渠道，再通過他們和當(dāng)?shù)啬剔r(nóng)訂立長期供貨協(xié)議來確保原料供應(yīng)。其中，F(xiàn)armel是荷蘭最大的乳品收購渠道，而HGM的長期供貨協(xié)議對應(yīng)羊奶年交付總量每年6.5萬噸，約占荷蘭羊奶產(chǎn)量的20%。在大洋洲，澳優(yōu)的供貨商之一則是此前被伊利收購的威士蘭乳業(yè)。

在加工能力方面，除國內(nèi)年產(chǎn)3萬噸奶粉產(chǎn)能外，澳優(yōu)還在荷蘭、新西蘭和澳大利亞等地布局總計(jì)年產(chǎn)16萬噸的奶粉產(chǎn)能。海外加工能力已超過國內(nèi)。

通過合作和收購等手段，伊利的海外生產(chǎn)基地已經(jīng)達(dá)到14座。奶源供給跨出內(nèi)蒙古大草原，既提高了原料整體質(zhì)量，也起到了南北半球淡旺季互補(bǔ)、分散區(qū)域性災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)的作用。

海外布局使伊利的市場需求響應(yīng)、綜合成本控制以及原料供應(yīng)保障能力進(jìn)一步增強(qiáng)，全球生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢更加顯著。

獲取研發(fā)資源

潘剛認(rèn)為，伊利全球化需要的不僅是整合全球的優(yōu)質(zhì)自然資源，還需要全球的技術(shù)、人才等智力資源。

2014年2月，伊利與農(nóng)林科學(xué)專業(yè)排名前列的荷蘭瓦赫寧根大學(xué)合作成立了歐洲研發(fā)中心，研發(fā)重點(diǎn)為奶牛養(yǎng)殖、乳品研發(fā)和食品安全等。

2018年9月，研發(fā)中心進(jìn)一步升級為創(chuàng)新中心，研發(fā)領(lǐng)域拓展至包括牧場管理、食品安全、營養(yǎng)、工藝、工程、配料、產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、可持續(xù)和感官等方面的乳品全產(chǎn)業(yè)鏈。

2014年11月，在大洋洲乳業(yè)一期產(chǎn)能投產(chǎn)之際，伊利與新西蘭林肯大學(xué)簽訂合作協(xié)議，成立大洋洲創(chuàng)新中心，研發(fā)重點(diǎn)包括奶牛養(yǎng)殖和牧場管理技術(shù)、高附加值乳品和乳原料成分研究和開發(fā)、乳品和食品相關(guān)的前沿技術(shù)研究，以及涉及奶業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量和安全技術(shù)研究等。

2015年9月，伊利在北美主導(dǎo)實(shí)施了“中美食品智慧谷”計(jì)劃，整合包括賓夕法尼亞大學(xué)、康奈爾大學(xué)、多倫多大學(xué)、加州大學(xué)戴維斯分校、明尼蘇達(dá)大學(xué)等在內(nèi)的美加知名高校，在“營養(yǎng)健康、產(chǎn)品研發(fā)、食品安全、農(nóng)業(yè)科技、畜牧獸醫(yī)、生態(tài)環(huán)保、企業(yè)管理、人才培養(yǎng)”等多個(gè)領(lǐng)域展開全方位立體式合作。

此外，伊利正在日本東京和印尼勿加泗分別設(shè)立伊利日本創(chuàng)新中心、伊利東南亞創(chuàng)新中心。據(jù)年報(bào)披露，相關(guān)設(shè)施尚在建設(shè)中。

布局新興市場

伊利對海外消費(fèi)市場的探索可分為3種。

1. 貿(mào)易。

跨國企業(yè)通常會選擇難度較低的貿(mào)易方式進(jìn)入異國，在建立品牌形象的同時(shí)理解當(dāng)?shù)厥袌?，為后續(xù)的投資建設(shè)做準(zhǔn)備。而伊利已通過這種方式考察了多個(gè)東南亞國家。

2015年，伊利在印尼設(shè)立全資子公司，負(fù)責(zé)冷飲和乳品的銷售，將中國產(chǎn)品出口到印尼。

2018年，伊利在印尼率先發(fā)布面向國際市場的冷飲品牌Joyday。

2019-2020年，伊利在馬來西亞、越南和緬甸等國家分別設(shè)立銷售貿(mào)易子公司，將國內(nèi)成熟品牌“安慕希”“優(yōu)酸乳”等產(chǎn)品銷往東南亞市場。

2. 收購。

2018年11月，伊利發(fā)布公告稱收購泰國本土最大冰淇淋企業(yè)Chomthana的96.46%股權(quán)，交易初始對價(jià)為8 056萬美元（約5.5億元）。并購?fù)瓿珊?，伊利將其原有業(yè)務(wù)與中國總部實(shí)現(xiàn)了對接，用總部更先進(jìn)的管理理念提升Chomthana的運(yùn)營效率，優(yōu)化主打品牌Cremo（可爾美）的形象，從而提升企業(yè)整體業(yè)績。

據(jù)伊利統(tǒng)計(jì)，2020年Chomthana在泰國本土年度銷售額同比增長了68%，成為聯(lián)合利華（Unilever）和雀巢（Nestle）等歐洲品牌在泰國的有力競爭對手。

3. 投資。

經(jīng)過4年經(jīng)營后，伊利在印尼建成了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，市場份額穩(wěn)步攀升，因此決定在勿加泗投資建設(shè)冷飲生產(chǎn)線，將冰淇淋生產(chǎn)本地化。一期項(xiàng)目于2021年12月建成投產(chǎn)，投資額達(dá)8.67億元，產(chǎn)能達(dá)每日159噸。

此外，威士蘭乳業(yè)、澳優(yōu)乳業(yè)、Chomthana等企業(yè)的市場和運(yùn)營都已跨出本地走向海外，因此伊利也得以通過這些企業(yè)的渠道進(jìn)一步拓展國際市場。

國際化的初步戰(zhàn)績

自2010年伊利啟動國際化戰(zhàn)略以來，伊利的海外布局已經(jīng)粗具規(guī)模，境外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例為14.60%。

2018年，伊利設(shè)立國際業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)海外市場開拓。截至2021年，國際業(yè)務(wù)部的業(yè)績年復(fù)合增長率高達(dá)56%。其中，泰國冷飲市場份額從5%一路上行到近12%，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌銮叭挥∧崾袌龇蓊~從零起步，達(dá)到4%以上，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌銮拔濉?/p>

2022年上半年，伊利進(jìn)一步提升全球供應(yīng)鏈管理水平，實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外生產(chǎn)基地間的高效聯(lián)動，使當(dāng)期國際化業(yè)務(wù)收入同比增長58%。

伊利認(rèn)為，一方面國內(nèi)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)發(fā)展，消費(fèi)潛力進(jìn)一步提升，對以乳品為代表的健康食品的消費(fèi)需求發(fā)展勢頭良好；另一方面，隨著奶牛養(yǎng)殖業(yè)技術(shù)的改進(jìn)和電子商務(wù)行業(yè)的長足進(jìn)步，乳制品的供給能力也獲得了很大提升。因此，國內(nèi)乳品市場還有充足的發(fā)展空間。

據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾的研究顯示，在不進(jìn)行大規(guī)模并購的前提下，若僅依靠當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的內(nèi)生增長，按銷售額計(jì)算，伊利也可在2025年左右進(jìn)入世界乳品前三的行列。

但新生兒出生率降低，人口老齡化速度加快等因素，使得國內(nèi)的乳品消費(fèi)前景也存在一些不確定性。因此，提前布局海外市場，既是伊利愿景的要求，也對伊利找到新的增長機(jī)會，保持持續(xù)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

在印尼建設(shè)產(chǎn)能，在泰國進(jìn)行收購，在越南、緬甸、馬來西亞和新加坡布局銷售渠道，伊利國際市場布局的第一步踏在東南亞。

東南亞八國人口總共超過6億，人口年齡結(jié)構(gòu)年輕化，經(jīng)濟(jì)前景充滿潛力，乳品消費(fèi)量受制于地理環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在較大的上升空間，因此伊利對東南亞市場的未來充滿了信心。

伊利在海外經(jīng)營的過程中特別注重與當(dāng)?shù)胤窒砝?，盡量加大本地采購，雇傭本地人員：一方面以消費(fèi)品的形式提高當(dāng)?shù)厝司鶢I養(yǎng)水平，另一方面為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)創(chuàng)造就業(yè)、增加收入。

經(jīng)濟(jì)紐帶將伊利和當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)利益實(shí)體聯(lián)系在一起，而雙方日益加強(qiáng)的聯(lián)系，又促進(jìn)了伊利產(chǎn)品的推廣，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展、合作共贏。

國際化的方法論

尋找務(wù)實(shí)的并購目標(biāo)

在進(jìn)入新市場時(shí)，常見的兩種選擇分別是購買土地自行建設(shè)（即“綠地投資”）和尋找成熟標(biāo)的進(jìn)行收購。

相對于自建模式，收購模式的成果能夠迅速體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，因此通常更受青睞。

然而，正因?yàn)槭召從Ｊ缴а杆?，也會?qū)使收購方好大喜功追逐高價(jià)值標(biāo)的，從而在付出更高溢價(jià)的同時(shí)，大大增加交割完成后生產(chǎn)和管理方面的整合工作難度，最終未必能收獲理想的結(jié)果。

出于這樣的原因，伊利建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫，將潛在的收購標(biāo)的列入其中并跟蹤其發(fā)展前景，確定是否有合作乃至收購的可能。伊利對收購標(biāo)的的考察維度主要包括以下幾方面：

首先是戰(zhàn)略方向上的契合度，是否能助力“全球最值得信賴的健康食品提供者”這個(gè)長期的整體目標(biāo)；

其次是與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度，是否能夠填補(bǔ)現(xiàn)有空白，是否能夠與現(xiàn)有業(yè)務(wù)互相加持或補(bǔ)充；

再次是標(biāo)的在當(dāng)?shù)厥袌龅牡匚缓妥陨戆l(fā)展?fàn)顩r，是否具備核心競爭力和排他性資源；

最后也要看標(biāo)的規(guī)模—規(guī)模太大難以消化整合，太小則不能為伊利提供足夠附加值。

在以上基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行充分的盡職調(diào)查，考察潛在風(fēng)險(xiǎn)。

收購交割完成后的整合工作也很重要。海外標(biāo)的擁有根植當(dāng)?shù)囟嗄甑那篮褪袌鐾卣鼓芰?，而伊利擁有世界乳企前五?qiáng)的先進(jìn)管理能力。通過收購后快速進(jìn)行整合，伊利力圖使每一樁收購都產(chǎn)生1+1>2的效果。

海外運(yùn)營本地化

海外運(yùn)營實(shí)體與母國總部相距甚遠(yuǎn)，而地理距離會增加管理難度。因此，跨國企業(yè)通行的做法是在海外分支實(shí)行一定程度的本地化。而具體應(yīng)該如何本地化，則是一個(gè)需要精心設(shè)計(jì)、仔細(xì)落實(shí)的管理工程。

本地化運(yùn)營的核心理念在于“具體問題，具體分析”，即在母國成功的管理經(jīng)驗(yàn)并不必然能夠在海外取得成功。

例如，海外員工更重視生活質(zhì)量、自由支配時(shí)間、對家人的陪伴和自身健康，這些元素共同構(gòu)成了他們的生活方式。如果雇主希望用金錢來交換，他們會認(rèn)為自己沒有受到尊重，乃至憤而離職。

因此，如何處理與當(dāng)?shù)貑T工的關(guān)系，是本地化過程中需要處理的首要事項(xiàng)之一。

不過要注意，本地化做到何種程度也非常重要—本地化程度過高或過低都會帶來問題。以人事系統(tǒng)為例，如果大量派駐總部員工，勢必會令社區(qū)民眾認(rèn)為中國投資剝奪了當(dāng)?shù)厝说木蜆I(yè)崗位；而派駐海外的員工也未必熟悉當(dāng)?shù)氐墓ぷ髂Ｊ?、文化?xí)俗、商業(yè)環(huán)境和法律法規(guī)，從而導(dǎo)致日常運(yùn)營受到阻礙。

但如果全盤接受當(dāng)?shù)卦嗳笋R，則又沒有辦法確保總部與海外實(shí)體之間的管理指令傳遞和業(yè)務(wù)協(xié)同，從而削弱海外運(yùn)營實(shí)體存在的意義。

在伊利涉足的市場中，印尼和馬來的穆斯林習(xí)俗、泰國的佛教信仰、日本的非英語環(huán)境和內(nèi)斂的職場人格、澳大利亞和新西蘭近年來與中國日益微妙的雙邊關(guān)系，都是需要仔細(xì)斟酌、一事一議的課題。

總之，伊利的海外運(yùn)營方法論可以總結(jié)為“抓大放小”：國內(nèi)總部定位為管理戰(zhàn)略協(xié)同，日常管理運(yùn)營則大部分交給海外運(yùn)營實(shí)體自行管理，海外實(shí)體也擁有大部分自主的財(cái)政和人事權(quán)利。

適當(dāng)?shù)谋镜鼗Χ龋軌驅(qū)⒖偛康膽?zhàn)略高度和資金優(yōu)勢，同本地化團(tuán)隊(duì)熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊腿粘＝?jīng)營的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，從而達(dá)到更好的效果。

開拓跨國市場的兩階段論

開拓海外市場是一個(gè)兩階段的選擇。

第一階段是選擇具體進(jìn)入哪個(gè)國家的市場。在這個(gè)階段，考察的主要指標(biāo)包括：

宏觀經(jīng)濟(jì)增速和產(chǎn)業(yè)規(guī)模：這些因素關(guān)系到進(jìn)入之后的發(fā)展?jié)摿屯顿Y回報(bào)。

國家風(fēng)險(xiǎn)和市場競爭格局：國家風(fēng)險(xiǎn)是指政局是否穩(wěn)定、是否歡迎外來投資者、是否存在投資國有化風(fēng)險(xiǎn)、與中國雙邊關(guān)系如何等；市場競爭格局則是指市場成熟程度如何，以及是否已經(jīng)有強(qiáng)勢品牌占據(jù)消費(fèi)者固有認(rèn)知。

語言、文化、宗教等商業(yè)外因素：當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗與中華文明或西方主流商業(yè)文明的區(qū)別，會顯著影響并購后整合和本地化經(jīng)營的難度。

第二階段是在選定了具體國家后，如何根據(jù)具體的市場需求制定相應(yīng)銷售策略。每個(gè)新市場都具有自身的特殊性，因此，市場調(diào)查、品牌定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等一系列工作仍然是必須的。

國際化的經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)

世界著名的流行品牌之中，服裝行業(yè)有耐克和阿迪達(dá)斯，日化行業(yè)有寶潔和聯(lián)合利華，食品有雀巢和瑪氏，飲料則是可口可樂和百事可樂。這些品牌無一例外都來自國外，因此，伊利的國際化承載了讓中國民族品牌獲得世界范圍認(rèn)同的額外意義。

伊利的實(shí)踐證明，企業(yè)的國際化路程是一項(xiàng)長期的課題。在國際化的過程中，既要有高屋建瓴的戰(zhàn)略，又要有切合實(shí)際、因地制宜的戰(zhàn)術(shù)，更要有將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化成實(shí)際戰(zhàn)果的可靠執(zhí)行力。

國際化運(yùn)營過程中，伊利的核心理念依舊是“具體問題，具體分析”：

在市場選擇方面，要考慮與國內(nèi)市場的相似性，因此選擇東南亞地區(qū)；

在進(jìn)入方式方面，要考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展程度、基礎(chǔ)設(shè)施完備性乃至與中國的雙邊關(guān)系，因此在越南經(jīng)營貿(mào)易、在泰國進(jìn)行并購、在印尼建設(shè)產(chǎn)能；

在品牌選擇方面，考慮當(dāng)?shù)氐氖袌龀墒斐潭群拖M(fèi)者接受程度，因此在印尼采用全新品牌Joyday；

在具體產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，也要充分考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好，因此著重開發(fā)小克重的巧克力口味產(chǎn)品等。

換言之，跨國經(jīng)營，不能完全依賴過去國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，也不能墨守同一套策略。要根據(jù)不同的實(shí)際情況制定不同的戰(zhàn)術(shù)，才能在不同的市場取得成功，從而最終實(shí)現(xiàn)具備現(xiàn)實(shí)意義的國際化。

（文章首發(fā)于《清華管理評論》2022年10月刊）