黃茜琳

世紀之交，迪卡儂打算來上海開出中國首店時，首先在選址上就碰了壁。

原本，迪卡儂在全球開店都是一個套路：開4 000平米的大店，方便消費者拖家?guī)Э谇皝泶蟛少?。但在上海，它苦苦尋覓許久，最終也只能勉為其難地在尚未發(fā)達的花木地區(qū)，開出一家2 000平米的店。

彼時的熱鬧屬于其他人：在北京東方新天地徹夜排隊買耐克（Nike）“1st Game”的買家數(shù)以千計；李寧營收首破10億元，正在為次年上市加足馬力。

沒在CCTV露過臉，就注定了那時的迪卡儂只能是中國民眾心里的“小人物”。市面上隨便拎出一個國產品牌，都比迪卡儂有觀眾緣。但20年后，這些運動品牌卻集體笑不出來了。耐克、阿迪達斯（Adidas）陷在百億美元庫存里難以自拔；李寧在戰(zhàn)略上舉棋不定，時尚和運動兩頭落空。

在全行業(yè)深陷庫存危機、大眾運動品牌集體失速的這兩年，當初不被人看好的迪卡儂，贏得毫不費力：它延續(xù)了穩(wěn)定增長的勢頭，去年全球營收高達154億歐元（約1 211億元），大漲11%，凈賺9.23億歐元。

更難得的是，在消費者恨不得拿著放大鏡審視產品肌理的當下，迪卡儂幾乎是一邊倒的好評：人們稱它是“窮鬼樂園”，其名號與麥當勞旗鼓相當；往年被吐槽的“直男天堂”，忽地就成了小紅書博主OOTD（Outfit of the Day的縮寫，意思為今天的穿搭）的核心單品，頻繁和始祖鳥出現(xiàn)在同一場景。

寂寂無名了20年，迪卡儂為什么就突然翻了身？

運動界的開市客（Costco）

在迪卡儂誕生的1976年，法國體育潮流剛剛開始席卷街頭，每10個人里就有4個人熱衷運動；以運動品牌代理集合店為主的銷售網絡遍布全國，成功將阿迪達斯華夫鞋塑造成了炙手可熱的流行單品。

那時盤踞主流市場的渠道商是Intersport（總部位于瑞士首都伯爾尼的體育用品零售集團），相較之下，迪卡儂不過是一個初出茅廬的小弟。但這個小弟的家族背景不可小覷，迪卡儂的創(chuàng)始人是米歇爾·雷勒克（Michel Leclerq），他的堂哥是歐尚超市的創(chuàng)始人。

因而，當米歇爾打算押注運動潮流做點小生意時，他首先想到的是復制家族經驗，將已被驗證過的大賣場模式用在快速上升的運動用品行業(yè)上。

不同于Intersport在市中心開小店，以加盟模式迅速擴張的策略，迪卡儂選擇親自去郊區(qū)開直營大店。

這種方式在當時至少有兩個好處：一是能夠用更大的面積去承載更多的品類，如900平米、1 500平米都是常見的面積，同時還能和Intersport形成差異化；二是通過高周轉+規(guī)?；瑢⑦\動大牌賣得比專賣店還便宜。

理論上的模型固然完美，但在實際執(zhí)行中慘遭變形的案例不勝枚舉。而“天選之子”迪卡儂卻靠著歐尚超市，徹底把這套模式玩通了。

為了白蹭歐尚超市的流量，迪卡儂直接就把它的首家門店開在了歐尚停車場，驅車前去采購的人絡繹不絕，順手就買了許多迪卡儂的便宜商品。迪卡儂開業(yè)第一天便盛況空前，很多人寧肯屈著頭也要堅持在低矮的天花板下選購，當天門店就賣出了9 990法郎。

此時，迪卡儂寧肯自己少賺點錢也要用低價來“圈粉”。人氣是賺到了，但也因此擾亂了品牌的價格體系，由此埋下了禍根。

事實上，早在迪卡儂首家門店開業(yè)前8天，知名的“標志”品牌就因其零售定價太低，拒絕向迪卡儂提供自行車。一個月后，其他許多品牌方也紛紛停止向迪卡儂供貨。

涉世未深的迪卡儂就這樣惹毛了財大氣粗的品牌們。道理很簡單，品牌和渠道通常存在著博弈的關系，話語權掌握在更強勢的那一方手中。在當時，迪卡儂顯然還不具備和大品牌掰手腕的能力。

眼看著空蕩蕩的貨架，迪卡儂只得一邊硬著頭皮冒充體育俱樂部經理到處采購，一邊憤而起訴。最終，迪卡儂找到了Leleu工廠，造出了一批不同尺寸的金屬灰色迪卡儂牌自行車應急；拒售的阿迪達斯等品牌則在第二年冬天敗訴，迪卡儂才將產品一一碼上貨架，度過了平穩(wěn)擴張的幾年。

但好景不長，1986年，拒絕過迪卡儂的“標志”再次傳來噩耗，委婉表示將減少產量，不再能滿足迪卡儂的自行車訂單。米歇爾徹底憤怒，甩了一句：“我們會設計并創(chuàng)造自己的產品?！蓖?，迪卡儂自產自銷的第一款自行車“挑戰(zhàn)者號”面世。

彼時，不少大型零售商都開始做自有品牌，但遠談不上高質低價。迪卡儂的產品最初也談不上多好，但它在賣貨思路上頗有華強北的神韻：什么大牌火就模仿什么，價格總會低15%～20%。一旦造出來，就會下架原來的品牌。

1996年，迪卡儂開始大力推進自有品牌戰(zhàn)略，每個品牌分屬一門運動，品質這個字眼開始高頻出現(xiàn)。2005年，一款標價49.9美元的2秒快開帳篷橫空出世，真正把迪卡儂送出圈。僅一款單品就為其帶來了累計近4億歐元的入賬，市面上一度涌現(xiàn)出了40多種仿制品。

抄了二十幾年優(yōu)秀作業(yè)的迪卡儂，終于等到了被人抄作業(yè)的時候。

到了1997年，迪卡儂已經不再只仰賴品牌過活，因為它的自有品牌已占到了營業(yè)額的52%。迪卡儂悄然從運動用品界的歐尚，變成了Costco。

此時，山姆自有品牌Members Mark剛剛誕生，開市客自有品牌kirkland的保健品，還要等22年才會抵達中國大陸。論自有品牌，迪卡儂早就玩明白了，但它是怎么做到的？

性價比密碼

在相當長的一段時間里，迪卡儂幾乎不做品牌廣告，但這不妨礙它成為營銷大師。

門店之于迪卡儂，就是最好的引流利器。就像開市客以免費試吃作為提高時長和黏性的方式一樣，迪卡儂專門劃出15%的門店面積，可供免費玩輪滑、射箭和健身，再加上寬松的停車福利，自然就成了“窮鬼迪士尼”。

不愛玩也沒關系，擺點引流爆品，總有人會滿意離去。比如其12.9元的Quechua10L背包，直接讓每家超市的結賬人數(shù)增加了1.5萬人次。

除此以外，迪卡儂還將海外的寬松退換貨政策也帶到了中國。自2016年開始，退換貨不限時間、地點，甚至有人把褲子穿得磨破襠了還能換。

在消費者對每個品牌都平等的缺乏認知的時候，強大售后無疑能最大限度地打消購買顧慮。比如前面提到的單價12.9元的背包，其質保是10年。

當然，最重要的是，它實在是太便宜了。便宜到甚至有品牌商認為，迪卡儂引進自己是為了襯托其自有品牌。而且這些年還有越來越便宜的趨勢，其2015年的平均價格比2014年還低了68美分。

論便宜這門技術活兒，迪卡儂這個“摳門”大師有話要說：

首先，跟耐克、阿迪達斯們的賣品牌溢價生意不同，迪卡儂本質上賺的是薄利多銷的辛苦錢。

這就決定了迪卡儂沒法走耐克們的“輕資產”路線，而是盡可能多地介入產業(yè)鏈：在研發(fā)設計、采購生產、物流倉儲、渠道和營銷等眾多環(huán)節(jié)上，迪卡儂只在生產端更多借力供應商，其他方面則是能建則建。拿其在中國的四大物流中心來說，大小就等于1/3個上海迪士尼。但隨著流程的簡化和規(guī)?；a，這些成本在后期也會越攤越薄。

總的來說，它有以下特點：

1. 選址多在郊區(qū)，有購地自建和開發(fā)商合作租賃兩種方式，動輒長達20年的租賃期能極大降低租金成本。

2. 迪卡儂是倉儲式門店，能省下不少裝修和租倉庫的錢。

3. 采用RFID（射頻識別）自動盤點機器人，盤點一家4 000平米的門店只用1.5小時，大大減少了人力成本。

4. 當過阿迪達斯們的分銷商后，迪卡儂發(fā)誓只做DTC（直接觸達消費者的品牌商業(yè)模式），既然能不讓中間商賺差價，自然也沒有耐克銷不完庫存的煩惱。

5. 在一份10年前的媒體采訪中，迪卡儂中國區(qū)的媒體經理曾透露，迪卡儂幾乎不做廣告，營銷費用率不到1%。贊助賽事、合作球隊還是這幾年才密集起來的。相比之下，運動品牌們的營銷費用率基本都是30%起步。

其次，雖然迪卡儂全球SKU多達35 000個，但效率依然很高。早在2014年，其庫存周轉天數(shù)就已經達到了40.1天，同時期的安踏是58天。

面對龐雜的供應鏈管理，迪卡儂的思路是做減法：一面用派駐不同地區(qū)的生產辦公室來監(jiān)督供應商工廠；一面通過給供應商評級來優(yōu)勝劣汰。近年來，它的戰(zhàn)略級供應商數(shù)量穩(wěn)步上升，二級供應商僅在去年就減少了44家，以此確保優(yōu)質產能可以持續(xù)效力。

在這套成本領先的模式下，迪卡儂的凈利率只有6.5%，遠低于耐克的11.6%、李寧的17.6%。但它靠著年銷12億件產品的薄利，撐起了其高達9.1億歐元的凈利潤，是李寧的1.65倍。

但問題是，一直都以便宜著稱的迪卡儂，怎么今年突然就火了？

“平替”生意

這幾年，可能是大眾運動品牌感覺自己“不行”最頻繁的幾年。

曾經站在舞臺中央的角色，已經紛紛換上了新面孔：瑜伽有Lululemon（露露樂蒙）、跑步有Salomon（薩洛蒙）、滑雪有Descente（迪桑特）、沖鋒衣有始祖鳥……

強如耐克，也在層出不窮的細分戶外風口面前無力招架。但既不混大眾品牌圈，也跟高端不搭邊的迪卡儂反而成了最大的贏家。

事實上，這些高端品牌引領潮流過后，它們自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌貴的消費者，扭頭就進了迪卡儂。比如今年以來，大量被始祖鳥的高價嚇退的消費者，直接把“始祖鳥平替”迪卡儂單價559元的MH500沖鋒衣買到斷貨。

迪卡儂就這樣承接住了太多這種從四面八方擁來的平替需求：2020年瑜伽火了，迪卡儂應時推出瑜伽品牌Kimjaly；2021年露營火了，其Q1推出的“新品”柴火爐超額完成原計劃一年的銷量，當年5月其露營品類的產能排到了2022年。

除了戶外潮流，一些詭異的風也能惠及迪卡儂。電影《五十度灰》上映之后，它的馬術配件銷量呈現(xiàn)爆炸式增長。

但市面上這么多品牌，憑什么是迪卡儂接住了潑天的富貴？

一方面，大眾運動品牌的主力品類是鞋服，本身針對的就是跑步、籃球、足球這種輕裝上陣就能展開的日常運動。而這些年相繼火起來的露營、滑雪、飛盤往往需要裝備加持。這剛好擊中大眾品牌的短板。

另一方面，大眾品牌以鞋服占據(jù)了消費者心智，反過來也被定型的心智限制。比如提到耐克很難繞得過AJ，即便它現(xiàn)在連夜推出皮劃艇，也未必有人買單。迪卡儂就不一樣了，它本身做的就是一門全品類的平替生意。

迪卡儂一度手握85個自有品牌（現(xiàn)為36個），覆蓋了80多種運動，每個品類還劃分了不同的價格帶。比如自行車，就提供了999.9～20 999.9元不等的價位選擇，從小白到進階玩家的需求都能滿足。

由于牢牢占據(jù)了同等價位中質量最好的心智，迪卡儂的平替生意看起來毫不費力：不管風往哪兒吹，都能一直“躺贏”。

尾聲

對于一家企業(yè)來說，最復雜也最高明的投資，是押注一個即將起飛的時代。

更具體地說，只有在保守壓倒一切、性價比占據(jù)上風的轉折關口，才有被不那么鮮明的品牌主導市場的幾年窗口期。

這正是迪卡儂的厲害所在。1998年，迪卡儂通過上海莘莊的一家工廠直銷店，窺見了中國市場巨大的消費潛力。5年后，一拿到外商獨資批復，迪卡儂就在上海開了首家門店，并毅然把大中華區(qū)總部從中國香港遷至浦東。

歷數(shù)它的各個重要節(jié)點，會發(fā)現(xiàn)它的每一次史詩級跨越，都緊扣時代脈搏。之前的法國如此，今天的中國亦然。

不過有意思的是，今年10月，迪卡儂正考慮以10億美元左右的估值，出售中國子公司的少數(shù)股權。迪卡儂似乎正在打算從中國高位套現(xiàn)，轉而押注印度市場。據(jù)《金融時報》消息，迪卡儂承諾未來5年向其在印度的零售、物流和制造業(yè)務投資1億歐元。

近些年，印度體育產業(yè)快速崛起，2023財年迪卡儂在印度營收就大漲37%，達到了395.5億盧比（約34億元）。也許很快，下一個法國奇跡又要誕生了。