趙婷婷

（甘肅第六建設(shè)集團(tuán)股份有限公司，甘肅 蘭州 730000）

建筑行業(yè)的發(fā)展對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有一定的促進(jìn)作用，目前企業(yè)的成本管理以及可控性費(fèi)用的控制工作還面臨諸多的問題，包括成本管理體系不完善，可控性費(fèi)用存在浪費(fèi)的情況，導(dǎo)致建筑企業(yè)的整體成本增加，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到影響。為此，建筑企業(yè)需要深入分析企業(yè)在項目運(yùn)行過程中的各類可控性費(fèi)用，基于企業(yè)發(fā)展的角度采取有效的控制管理措施，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效提升。

1 成本管理及可控性費(fèi)用概述

1.1 成本管理

企業(yè)的成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對業(yè)務(wù)活動以及項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用進(jìn)行管理，并將這些費(fèi)用與企業(yè)的預(yù)算成本進(jìn)行對比，分析預(yù)算成本和實際成本之間的差異。建筑企業(yè)的成本管理主要包括建筑項目設(shè)計、施工、運(yùn)營等各個階段的成本控制，在管理過程中需要結(jié)合項目的基本特點(diǎn)和實施的實際情況。

1.2 可控性費(fèi)用

可控性費(fèi)用又稱可控成本，企業(yè)的成本可以分成可控成本和不可控成本，其中可控成本是指將建筑企業(yè)的成本項目以可控性進(jìn)行分類，分析導(dǎo)致成本出現(xiàn)變化的主要因素，并分析這些成本是否可以通過措施進(jìn)行控制，成本管理人員需要從造成本的根源出發(fā)，實現(xiàn)對成本的管控，減少成本浪費(fèi)。

2 建筑企業(yè)實施可控性費(fèi)用管理的意義

2.1 滿足現(xiàn)代化企業(yè)的建設(shè)需求

做好建筑企業(yè)的可控性費(fèi)用管理可以推動企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)，同時也可以推動企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，建筑企業(yè)的工程項目在實施過程中會面臨較多的不確定因素，其中企業(yè)內(nèi)部因素屬于可控的，開展可控性費(fèi)用的管理和控制，可以有效降低企業(yè)的項目實施成本，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言具有重要意義。

2.2 滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的建筑企業(yè)成本管理模式已經(jīng)無法滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，建筑企業(yè)需要形成全新的成本管理工作理念，充分考量企業(yè)目前發(fā)展的實際情況，制定符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成本管理機(jī)制，從而幫助建筑企業(yè)在行業(yè)競爭中占據(jù)一定的優(yōu)勢。

2.3 提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

針對可控性成本進(jìn)行管理控制是提升建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，通常情況下，企業(yè)的利潤主要是用項目工程的收入去掉可控性費(fèi)用和不可控性費(fèi)用之后剩余的部分，建筑企業(yè)的可控性成本可以通過做好施工質(zhì)量監(jiān)督減少返工成本、在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目、科學(xué)控制施工材料以及設(shè)備的應(yīng)用，實現(xiàn)可控成本的降低，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。此外，建筑工程項目在實施過程中具備周期長、受環(huán)境因素影響較為嚴(yán)重的特點(diǎn)，會導(dǎo)致不可控的費(fèi)用增加，而可控費(fèi)用的管理可以在一定程度上降低建筑企業(yè)的項目實施的風(fēng)險。

3 建筑企業(yè)成本管理中可控性費(fèi)用的科學(xué)控制策略

3.1 構(gòu)建可控費(fèi)用管理體系

對于建筑企業(yè)而言，需要構(gòu)建可控性費(fèi)用管理體系，保證管理控制工作的有效實施。

3.1.1 強(qiáng)化管理意識

為提升可控性費(fèi)用控制管理工作的效果，建筑企業(yè)的管理層以及成本管理人員需要形成正確的管理意識，可以給予可控性費(fèi)用管理高度的重視，在實施工作的過程中，可以形成正確的認(rèn)知，企業(yè)的管理層需要從自身做起，積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理理念，將可控性費(fèi)用控制管理作為企業(yè)成本管理的工作重點(diǎn)，從企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)角度出發(fā)，結(jié)合成本管理制定長期工作目標(biāo)，避免只關(guān)注企業(yè)的短期效益，此外還需要做好市場情況的調(diào)研工作，明確建筑行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。建筑企業(yè)需要轉(zhuǎn)變成本管理人員錯誤的工作認(rèn)知，注重可控性費(fèi)用控制工作的宣傳，要求管理部門將可控性費(fèi)用放在主要地位上。

3.1.2 建立可控性費(fèi)用控制管理制度

完善的可控性費(fèi)用管理制度是保證管理工作開展的重要基礎(chǔ)，可以為管理工作的開展提供有效指導(dǎo)，實現(xiàn)可控性費(fèi)用管理工作的合理化、規(guī)范化開展。首先，建筑企業(yè)需要明確成本管理的主要內(nèi)容和管理重點(diǎn)，制定管理標(biāo)準(zhǔn)，并對可控性費(fèi)用的管理進(jìn)行細(xì)化，對工程項目的招投標(biāo)、實施建設(shè)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的可控性費(fèi)用制定針對性的管理方式，實現(xiàn)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，為成本管理人員工作的實施提供有力支持；其次，可控性費(fèi)用的管理涉及多個部門，例如，針對工程施工材料費(fèi)用管理，需要管理人員聯(lián)合采購部門、工程建設(shè)部門共同完成費(fèi)用的管理工作，為此，建筑企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部形成可靠的管理體系，要求各部門積極配合成本管理人員的工作開展，將可控性費(fèi)用的管理落實到具體的部門中，將各個部門在管理過程中承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行明確，共同推動建筑企業(yè)可控性費(fèi)用管理的有效性；最后，還需要將可控性費(fèi)用管理與全面預(yù)算管理工作相結(jié)合，根據(jù)項目管理的流程以及管理內(nèi)容構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，并對項目的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)格控制可控性費(fèi)用管理的各個環(huán)節(jié)，從而提升可控性費(fèi)用的管理效果。

3.2 注重招投標(biāo)相關(guān)管理

招投標(biāo)是建筑企業(yè)的重要工作環(huán)節(jié)，做好招投標(biāo)的成本管理工作可以實現(xiàn)對建筑工程項目可控性費(fèi)用的控制。一是在開展招投標(biāo)工作的過程中需要遵循公平公正的基本原則，科學(xué)計算項目的工程量和總預(yù)算，完成編制工作，其中工程量清單需要做到全面科學(xué)，可以真實反映出項目的預(yù)算成本；二是在評標(biāo)的過程中，需要針對一般報價和個別報價進(jìn)行全面的評估，重點(diǎn)分析項目的單價，注重工作內(nèi)容、施工設(shè)計以及技術(shù)方面的要求；三是需要做好工程量清單計價模式的可控性費(fèi)用的控制，將清單內(nèi)容的清單計價作為工作重點(diǎn)，如果單價在一定時間段內(nèi)可以保持穩(wěn)定，建筑企業(yè)項目的可控性成本也應(yīng)保持不變，可能引起成本變更和費(fèi)用波動的因素主要包括項目工程圖紙設(shè)計的變更和施工現(xiàn)場的簽證，為實現(xiàn)對可控性費(fèi)用的有效控制，一方面需要在招投標(biāo)過程中優(yōu)先選擇施工設(shè)計成熟的競標(biāo)者，同時做好技術(shù)方面的交底工作，針對一些復(fù)雜、周期較長的項目，建筑企業(yè)需要邀請專家進(jìn)行專業(yè)的評估，避免在后續(xù)的施工階段出現(xiàn)質(zhì)量問題或無法完工的問題，從而實現(xiàn)對可控性費(fèi)用的有效控制；另一方面，建筑企業(yè)需要重點(diǎn)提升評標(biāo)工作的有效性，在工作過程中需要將技術(shù)要求和政策內(nèi)容作為指導(dǎo)，所有投票的環(huán)節(jié)，也都需要重視，禁止觸碰投標(biāo)違法等行為。

3.3 完善項目合同內(nèi)容管理

項目合同管理是建筑企業(yè)工程管理的核心內(nèi)容，科學(xué)的管理模式可以最大限度保證合同雙方的利益，減少項目實施過程中的糾紛，并實現(xiàn)對成本的有效控制，建筑企業(yè)以及承包商都需要對合同管理基于足夠的重視。合同管理的內(nèi)容包括說明合同文件、明確可行具體計劃的范圍、項目、費(fèi)用計算方法及速度變動、工程價格變動、變更、簽證、工程時間結(jié)算、質(zhì)量協(xié)議、檢查費(fèi)用、索賠等，對建筑企業(yè)而言，工程中的項目越多，出現(xiàn)變更的可能性就越大，產(chǎn)生的成本也就越高，為此，需要在管理過程中做到以下幾點(diǎn)，第一，可以采取工程投標(biāo)文檔目錄的方式，可以明確項目實施過程中的所有費(fèi)用情況，同時避免項目缺失、計算不準(zhǔn)確的問題；第二，針對合同管理需要制定嚴(yán)格的管理監(jiān)督制度，明確項目實施過程中各種變更問題可能產(chǎn)生的費(fèi)用變化；第三，需要明確項目付款的計量條件，保證合同內(nèi)容可以滿足雙方的各種需求。

3.4 注重項目實施階段管理

建筑企業(yè)項目實施階段的可控性費(fèi)用管理控制可以分成施工階段和竣工階段兩個環(huán)節(jié)，在管理過程中，建筑企業(yè)需要明確可控性費(fèi)用的具體內(nèi)容，開展針對性的管理措施，以此提升管理效果。

3.4.1 施工階段管理

項目實施階段的可控性費(fèi)用主要包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械設(shè)備費(fèi)、措施項目費(fèi)。管控工作的特征包括以下幾點(diǎn)，一是具有一定的預(yù)見性，在進(jìn)行成本管理中可控性費(fèi)用的控制時，建筑企業(yè)需要提前對可控性費(fèi)用的種類預(yù)判，并制定相應(yīng)的管理計劃；二是優(yōu)化性，由于項目實施過程中受環(huán)境因素的影響較大，需要根據(jù)項目的實施情況對管理工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化和完善，通過對可控性費(fèi)用的管控實現(xiàn)成本的有效管理；三是動態(tài)性，對于建筑企業(yè)而言，項目的實施屬于動態(tài)化的過程中，不同環(huán)節(jié)的可控性費(fèi)用問題以及管理重點(diǎn)屬于變化的狀態(tài)中，為保證管理效果就需要根據(jù)項目實施情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

關(guān)于人力費(fèi)用的管理，需要遵循彈性原則，一方面，在項目實施之前，建筑企業(yè)需要明確項目實施工作中的工作總量、具體的崗位設(shè)置以及人員的數(shù)量等，同時需要針對人力資源市場的情況進(jìn)行調(diào)查，確定不同工種的薪資范圍，根據(jù)企業(yè)的人力需求確定人力費(fèi)用的投入，在此過程中更需要制定人力費(fèi)用的投入清單，并結(jié)合以往的工作經(jīng)驗提升人力投入的科學(xué)性。另一方面，受不確定因素的影響，項目實施的周期時間可能會延長，此時的人力費(fèi)用會有所增加，為此，管理人員需要通過動態(tài)化的管理手段實現(xiàn)人力成本的有效控制。關(guān)于項目實施過程中的材料費(fèi)用，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，對建筑工程項目而言，材料成本約占總成本的60%，因此，需要將材料費(fèi)用作為可控性費(fèi)用管控的重點(diǎn)，降低項目實施過程中的風(fēng)險，管理人員在材料采購的過程中，需要采購部門派遣專員深入分析材料市場情況，明確各類材料的價格范圍，優(yōu)先選擇資質(zhì)、信譽(yù)良好的材料供應(yīng)商，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上對材料的成本進(jìn)行控制。在項目的施工階段，材料的運(yùn)輸、入庫、使用以及回收等環(huán)節(jié)都需要建立臺賬，針對各種材料的使用進(jìn)行詳細(xì)的記錄，從而提升可控性費(fèi)用的管控水平，可以有效避免人員管理不當(dāng)造成的材料費(fèi)用損失，同時建筑企業(yè)的財務(wù)管理人員需要定期針對材料費(fèi)用的控制情況進(jìn)行檢查。關(guān)于設(shè)備費(fèi)用，可控的環(huán)節(jié)包括設(shè)備的采購、使用、維護(hù)等，設(shè)備的選擇需要基于項目的實施情況科學(xué)選擇設(shè)備，設(shè)備的性能、參數(shù)要符合施工要求，為了降低成本投入，對于使用頻率較少或者體量較大的設(shè)備，可以租賃代替購買的方式來完成，此外需要定期針對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和檢修。由于設(shè)備在使用過程中會長期暴露在自然環(huán)境中，其性能會受到一定程度的影響，為此，需要組建專業(yè)的工作小組進(jìn)行檢查，及時發(fā)展設(shè)備運(yùn)行存在的問題，一方面可以保證施工的質(zhì)量，減少返工和工期延后產(chǎn)生的成本，另一方面也可以減少設(shè)備大規(guī)模維修和更換的成本。關(guān)于措施項目費(fèi)用是指企業(yè)在針對項目管理過程中的額外費(fèi)用，包括技術(shù)、生活、安全、環(huán)境保護(hù)等多個方面，在管理過程中，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行工程量清單計算規(guī)范，將措施項目費(fèi)分為單價措施項目與總價措施項目，針對不同的項目內(nèi)容，采取不同的管理措施，將費(fèi)用控制在合理的范圍內(nèi)。

3.4.2 竣工階段管理

竣工階段的成本管理需要對項目的成本進(jìn)行鎖定，理清成本的內(nèi)容，管理人員需要針對項目實施階段的各項成本費(fèi)用進(jìn)行結(jié)算，并與預(yù)算的內(nèi)容進(jìn)行對比分析，竣工階段的可控性費(fèi)用管控是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最后環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部的各個部門需要做到積極配合，將項目實施過程中的各種資料進(jìn)行整合，并反復(fù)研究，根據(jù)結(jié)算階段產(chǎn)生的資料文件信息以及合同規(guī)定的內(nèi)容，判斷項目的計價依據(jù)、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和主材價格是否一致，并對結(jié)算進(jìn)行審查，判斷是否存在項目出現(xiàn)漏算的情況，及時進(jìn)行修正，從而實現(xiàn)對可控性費(fèi)用的有效管理。

4 結(jié)束語

總而言之，對于建筑企業(yè)而言，科學(xué)的成本管理工作機(jī)制是提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，在成本管理的過程中，需要重視可控性費(fèi)用的控制，建筑企業(yè)應(yīng)正確意識到可控性費(fèi)用的作用，結(jié)合目前企業(yè)成本管理的實際情況，完善成本管理工作體系，樹立可控性費(fèi)用的管理理念，對招投標(biāo)、合同以及項目實施階段進(jìn)行嚴(yán)格的費(fèi)用管理和成本控制，在保證項目實施質(zhì)量的基礎(chǔ)上，減少不必要的費(fèi)用損失，從而推動建筑企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。