陳海超 黃騰飛

近日，筆者走訪市場發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)出現(xiàn)了“反?，F(xiàn)象”—相比于2023年春節(jié)過后的明顯淡季，2024年春節(jié)過后，大部分區(qū)域頭部平臺淡季不淡，銷量不降反增。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這得益于頭部平臺在2023年探索流量破局之道，積極擁抱線下，賦能實體店，團(tuán)購平臺的線上貨盤與實體店線下貨盤相互嵌合，構(gòu)筑起服務(wù)社區(qū)用戶的社區(qū)零售生態(tài)。

另外，以樂爾樂、折扣牛為代表的硬折扣超市崛起，為了在傳統(tǒng)零售的存量中發(fā)掘自身增量，二者先后開始以“模式輸出+供應(yīng)鏈輸出”的形式，走出區(qū)域，賦能全國實體店。

由此，傳統(tǒng)零售“店改潮”的兩大流派逐步形成：基于流量側(cè)，對實體店實施“團(tuán)購化改造”的賦能型團(tuán)店；基于供應(yīng)鏈側(cè)，對實體店實施“折扣化改造”的硬折扣超市。

“店改潮”重塑零售行業(yè)格局

回顧中國零售發(fā)展歷程，渠道主流業(yè)態(tài)持續(xù)更迭，從供銷社、百貨公司、大賣場、商超綜合體、中小商超、社區(qū)店到品類店，商品結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了持續(xù)分化，從全品類、多品類、社區(qū)基本品類到專門品類。

值得注意的是，零售業(yè)態(tài)分化的驅(qū)動力，一方面是供應(yīng)鏈側(cè)的“品類分化”，另一方面正是由淺入深的“店改潮”。

第一次“店改潮”

從供銷社（柜臺式零售，消費者與貨品隔開）向百貨公司/大賣場（開放式零售，貨品陳列區(qū)規(guī)劃人流動線）演化，品牌專柜、品類專區(qū)誕生，這是品類分化帶動零售業(yè)態(tài)分化的起點。

第一次“店改潮”背后的動因是市場經(jīng)濟激發(fā)了商業(yè)活力，其行業(yè)意義是將選購自主權(quán)還給消費者。

第二次“店改潮”

從百貨公司/大賣場向商超綜合體演化，家具家電、3C數(shù)碼、包裝食品等品類開始走出賣場，設(shè)立品類專門店，而在商超內(nèi)部，誕生了大量的店中店，比如冷鮮肉、水產(chǎn)、鹵味熟食、糕點烘焙等。

第二次“店改潮”背后的動因是城鎮(zhèn)化快速推進(jìn)和房地產(chǎn)“造城”帶來的新人群聚合需求，其行業(yè)意義是推動零售服務(wù)化，零售業(yè)開始從商品供給升級為生活方式交付（吃喝玩樂購一站式滿足）。

第三次“店改潮”

從商超綜合體向社區(qū)店演化，零食店、凍品店、酒水專門店等社區(qū)店業(yè)態(tài)大量誕生，商超體系內(nèi)，除生鮮以外，大部分品類都被剝離，分化出獨立業(yè)態(tài)。

第三次“店改潮”背后的動因是淘寶、京東、拼多多等傳統(tǒng)電商平臺，加上社區(qū)團(tuán)購等新零售業(yè)態(tài)，瓜分和擠壓傳統(tǒng)商超的市場份額，中大型商超量利雙降，中大型連鎖商超收縮規(guī)模，中大型單體商超或調(diào)整或閉店，基于上游集采、極致供應(yīng)鏈、主打特定品類的社區(qū)店遍地開花。

第三次“店改潮”的行業(yè)意義是推動零售業(yè)的供應(yīng)鏈變革，零售業(yè)在電商倒逼下開始降本增效、店型優(yōu)化（小型化/社區(qū)化）。

第四次“店改潮”

從社區(qū)店向社區(qū)融合店演化，目前，社區(qū)店以夫妻店、煙酒店、水果生鮮店、鹵味店、零食店、百貨日雜店等為主，推動社區(qū)店向社區(qū)融合店演化的，主要有三股力量：一是B2B平臺等供應(yīng)鏈方案整合商；二是美團(tuán)、抖音等流量平臺；三是硬折扣品牌、賦能型團(tuán)店等零售革新勢力。

第四次“店改潮”背后的動因是零售業(yè)進(jìn)入存量博弈時代，社區(qū)店服務(wù)相對固定的人群，更加考驗其運營能力。當(dāng)下的社區(qū)店需要提升供應(yīng)鏈競爭力和前端運營能力，需要重新被組織起來，這也是社區(qū)店組織化和連鎖化水平不斷提升的原因。

第四次“店改潮”的行業(yè)意義是推動零售產(chǎn)業(yè)鏈變革，從供應(yīng)鏈、倉配、門店運營到用戶服務(wù)，上下游充分協(xié)同，從而助力社區(qū)店升級為社區(qū)融合店。

所謂社區(qū)融合店，主要是指三個方面的融合：一是流量的融合，到店自然流量、抖音等平臺公域流量，沉淀為門店的私域流量，后續(xù)從私域轉(zhuǎn)化為熟客；二是供應(yīng)鏈的融合，在社區(qū)店現(xiàn)有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，匹配更多品類的供應(yīng)鏈，滿足用戶更廣泛的需求；三是社區(qū)服務(wù)的融合，從商品供給延伸到生活服務(wù)，聚合“水電費代繳、家政、本地吃喝玩樂、社交活動、休閑旅游等”，成為社區(qū)服務(wù)的方案整合商，真正融入社區(qū)用戶的生活。

基于供應(yīng)鏈的折扣化店改模型

之所以如今社區(qū)生鮮超市盛行，是因為傳統(tǒng)商超的非食品板塊市場份額被線上平臺蠶食，食品板塊的市場份額被零食折扣店擠壓。

而隨著社區(qū)團(tuán)購、到家電商的崛起，傳統(tǒng)商超的最后一塊陣地—生鮮品類的市場份額，正在被瓜分蠶食。

硬折扣超市樂爾樂站了出來，并推出了折扣化改造模型。樂爾樂基于傳統(tǒng)商超的生鮮品類優(yōu)勢以及樂爾樂標(biāo)品優(yōu)勢，完成了對傳統(tǒng)商超的折扣化改造。

據(jù)悉，傳統(tǒng)商超的生鮮品類經(jīng)營成熟，占據(jù)優(yōu)質(zhì)點位，通過樂爾樂折扣化改造的這類傳統(tǒng)商超，經(jīng)營數(shù)據(jù)優(yōu)于樂爾樂純標(biāo)品硬折扣超市。

2023年5月，投入運營的樂爾樂上河國際倉，總面積近2.3萬平方米，擁有5萬多個SKU（最小存貨單位），線上線下一體化運營，并打出了“超低批發(fā)價，面向全國零售商，開放一站式采購體系”的口號。

與此同時，樂爾樂開始進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)傳統(tǒng)超市。在樂爾樂創(chuàng)始人陳正國看來，鄉(xiāng)鎮(zhèn)傳統(tǒng)超市普遍面臨進(jìn)貨難、進(jìn)貨價高、選品自主性弱（全是由供應(yīng)商配貨決定）等問題。樂爾樂一方面為鄉(xiāng)鎮(zhèn)店導(dǎo)入供應(yīng)鏈，另一方面打造了店中店模型。

除了改造傳統(tǒng)商超，樂爾樂還在做針對傳統(tǒng)夫妻店的店改模型，200平方米左右，綜合投入在50萬—60萬元，其中貨品占比70%，毛坯裝修240元/平方米，整體裝修費用在5萬元左右，門店陳列8000—12000個SKU。

目前，樂爾樂門店數(shù)量4000余家，堅持件件都是批發(fā)價，90%以上的產(chǎn)品都比線上平臺產(chǎn)品便宜，即便如此，樂爾樂依然能維持15%—18%的毛利率，核心原因是其基于海量門店的采購規(guī)模優(yōu)勢，掌握了產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)。

基于流量的團(tuán)購化店改模型

從社區(qū)團(tuán)購視角來看，團(tuán)購平臺之所以發(fā)展受限，一方面是團(tuán)長沒有組織化，另一方面是自提點沒有經(jīng)營模型。

值得注意的是，隨著團(tuán)店模式的出現(xiàn)，自提點經(jīng)營模型的問題逐步有了解決之道，直營團(tuán)店、品類團(tuán)店、賦能型團(tuán)店、“硬折扣+團(tuán)店”等新模型層出不窮，而如今，賦能型團(tuán)店逐步占據(jù)主流。

針對“團(tuán)長沒有組織化”這個問題，此輪團(tuán)購化“店改潮”，有望探索出答案。地方團(tuán)知花知果的運營思路，頗具借鑒意義。

知花知果平臺定位線上版社區(qū)山姆店，對標(biāo)連鎖商超的幫扶體系，設(shè)置區(qū)域督導(dǎo)，持續(xù)教培，打造互助的團(tuán)長小組，并基于知花知果的重點團(tuán)長幫扶計劃，形成一套“雁陣打法”，即知花驛站團(tuán)長領(lǐng)銜，知花重點團(tuán)長為兩翼，知花普通團(tuán)長為后方基本盤，并不斷篩選出優(yōu)秀團(tuán)長，平臺幫扶團(tuán)長進(jìn)階。

知花知果團(tuán)店品牌知花驛站，是引導(dǎo)和支持月團(tuán)效達(dá)到6萬—10萬元的核心團(tuán)長開店的部門，定位為知花產(chǎn)品體驗中心和社區(qū)服務(wù)中心。

知花知果將團(tuán)長定位為“半個客戶+半個員工”，未來核心團(tuán)長都會成為連鎖店的店長。

在團(tuán)購化店改方面，知花知果正在探索快遞驛站等社區(qū)店的店改模型，核心是輸出供應(yīng)鏈，沉淀和運營門店私域流量。

在團(tuán)購化店改模型中，目前成果顯著的是賦能型團(tuán)店。賦能型團(tuán)店繼承了原生團(tuán)店暴力拉新的流量高效聚合的打法，同時也優(yōu)化了原生團(tuán)店的一些局限，比如利用實體店的門店資源，實現(xiàn)低成本運營，強化了門店的私域運營能力和客情維護(hù)能力，在促進(jìn)群內(nèi)銷售轉(zhuǎn)化的同時，也能夠帶動線下銷售。

零售存量競爭的破局點

無論是折扣化改造還是團(tuán)購化改造，都在極致去中間化，當(dāng)中間環(huán)節(jié)去無可去的時候，就需要統(tǒng)一全鏈路的利益，動作協(xié)同，實現(xiàn)全鏈路的效率和成本最優(yōu)，從而形成綜合競爭力，構(gòu)建起結(jié)構(gòu)化壁壘。

硬折扣超市折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤曾說“零售存量競爭的破局點，首先是破成本結(jié)構(gòu)”。所謂“破成本結(jié)構(gòu)”，就是充分拆解競爭對手的成本結(jié)構(gòu)，對標(biāo)自身成本結(jié)構(gòu)。自身成本結(jié)構(gòu)更優(yōu)，綜合成本也就更低，也就在極致性價比方面更具優(yōu)勢。

第四次“店改潮”背后，是各個零售業(yè)態(tài)對產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)的爭奪，都在爭做“鏈主”，社區(qū)團(tuán)購平臺能否通過團(tuán)購化店改，全面融入主流賽道，擴大基本盤？折扣零售品牌能否通過折扣化店改，加速傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型，成為新主流？這值得業(yè)界持續(xù)關(guān)注。

（作者：陳海超，麥營銷新零售咨詢機構(gòu)首席顧問，《團(tuán)購圈》社群圈主，著有《5小時讀懂快消品營銷》《社區(qū)團(tuán)購就這么干》；黃騰飛，資深媒體人，《社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)業(yè)鏈藍(lán)皮書》副主編，長期聚焦社區(qū)團(tuán)購等新零售領(lǐng)域，已發(fā)布超10萬字著作）