保持大和強(qiáng)之間的節(jié)奏，就是在出現(xiàn)往下的趨勢時，你要找到一個新的函數(shù)、新的動力、新的方向，再往上走，直到下一個波峰。

一直以來我都信奉，唯有專業(yè)化才是企業(yè)成功的法寶。

但越來越多的企業(yè)家朋友多元化成功的故事不斷地沖擊我的信念。我有一個朋友涉足房地產(chǎn)、百貨、酒店、電子商務(wù)、礦產(chǎn)、私募投資等領(lǐng)域，而且做得都非常成功。仔細(xì)觀察他的這些生意，也并不是投機(jī)之舉，都有一套比較長久和完整的思路。優(yōu)秀的企業(yè)家懂得網(wǎng)羅人才、運用資本市場，也懂得運用各種管理工具和技術(shù)手段等。這些企業(yè)家的精力都極其旺盛，工作非常勤勉。

在機(jī)會很多的階段，不管是金礦還是煤礦，都在地層表面，稍微挖一挖就是財富。因此，許多企業(yè)家的多元化戰(zhàn)略并沒有錯?；@子里有許多蛋，總比只有一個要好，這樣不僅可以賺取更多財富，抗風(fēng)險能力也強(qiáng)。但下一個階段應(yīng)該是整頓、發(fā)展，將每一塊業(yè)務(wù)都做好、做強(qiáng)。在這一階段，他們可能會面臨許多風(fēng)險，因為很少有人能在涉足的每一個領(lǐng)域都獨領(lǐng)風(fēng)騷。

強(qiáng)中自有強(qiáng)中手，通過充分競爭，大部分人會自愿或不自愿地集中到自己最擅長的領(lǐng)域，這就是專業(yè)化的開始了。要永續(xù)經(jīng)營，只有靠專業(yè)化。優(yōu)秀企業(yè)家是稀缺資源。業(yè)務(wù)過于多元，這種優(yōu)秀必然被稀釋，也就成了平庸。在未來，品牌、規(guī)模、資本、專業(yè)人才會是更加關(guān)鍵的生產(chǎn)力要素，這些要素全都導(dǎo)向?qū)I(yè)化的要求。最終，趨勢會給人壓力，迫使企業(yè)家選擇更專業(yè)化的路徑。

當(dāng)然，對企業(yè)來說，從初創(chuàng)期到發(fā)展期，再到穩(wěn)定期，會經(jīng)歷不同的階段。每個階段都有這個階段的核心矛盾要解決。先做大，還是先做強(qiáng)？在不同的階段，需要不同的策略。

如果是一家初創(chuàng)企業(yè)，首先要做大，迅速占領(lǐng)地盤。在初級市場，你如果不能迅速地占領(lǐng)地盤，很快就會被別人給滅了。我自己也是用這樣的策略來做的。華住在剛剛成立的時候，我們的第一個策略，就是120%的速度、80%的質(zhì)量。我做不到120%的速度、95%的質(zhì)量。當(dāng)這些地盤都搶完之后，我們定的策略是95%的質(zhì)量、95%的速度。

企業(yè)到了平臺期，就跟著要做強(qiáng)。當(dāng)你占領(lǐng)好了地盤，需要趕緊補(bǔ)課。就拿房地產(chǎn)企業(yè)來說，今天最重要的不是搶地盤——地盤搶得越多，死得越快。萬科的轉(zhuǎn)型是很好的例子，它從開發(fā)商轉(zhuǎn)到運營商，實際上是一種深耕的發(fā)展模式?，F(xiàn)在很多地產(chǎn)商在做酒店品牌，也是在新的業(yè)態(tài)、形勢下，把企業(yè)做強(qiáng)的一個策略。

我很欣賞日本一家企業(yè)三十年只做壽司的精神，但這種模式在今天的商業(yè)環(huán)境下很難生存。當(dāng)你不夠“大”的時候——地盤不擴(kuò)大，你在變強(qiáng)之前就會被人消滅。消滅不是店關(guān)門，而是說，有二十家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，前三家拿到錢的能夠活下來并發(fā)展壯大，后面沒有拿到融資的十七家慢慢變成小企業(yè)直至倒閉。

怎樣保持大和強(qiáng)之間的節(jié)奏？在出現(xiàn)往下的趨勢時，你要找到一個新的函數(shù)、新的動力、新的方向，再往上走，直到下一個波峰，以此類推。這樣的企業(yè)一定具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力。既強(qiáng)又大，才能制勝市場。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）