賈淑娟

（中能建數(shù)字科技集團(tuán)有限公司，北京 100044）

引言

投建營一體化項目指集工程項目的投資、融資、建設(shè)和運(yùn)營為一體的全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的工程項目管理模式，廣泛應(yīng)用于各種基礎(chǔ)設(shè)施及固定資產(chǎn)投資領(lǐng)域。企業(yè)自主開展的投建營一體化項目和政府投資項目相比普遍存在投資金額小、建設(shè)周期短、全過程管理主體集中等特點，一般屬于大型項目的配套，比如中小型風(fēng)電光伏新能源項目、地?zé)峁├涔犴椖恳约皵?shù)字化展廳項目等，投資金額一般在幾千萬到數(shù)億元之間，建設(shè)周期一般在一年以內(nèi)。受市場環(huán)境競爭影響，中小型投建營一體化項目的實施主體一般是從傳統(tǒng)的設(shè)計施工或是從后端運(yùn)營服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，普遍面臨項目公司經(jīng)驗不足、投資管理能力偏弱等問題。而對這類中小型投建營一體化項目充分發(fā)揮控股股東的作用，實行全過程資金管理可以有效保證項目資金投放和使用的安全合理，降低資金使用成本，實現(xiàn)投資效益。

一、中小型投建營一體化項目資金管理面臨的主要問題

（一）項目前期組織策劃不充分

由于中小型投建營一體化項目一般屬于大型建設(shè)項目的配套，其上游建設(shè)項目進(jìn)度、資金落實程度，下游服務(wù)購買方到位情況及資金支付意愿和能力對于保證項目全生命周期資金順暢起到重要的影響作用。項目公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置對于項目融資結(jié)構(gòu)安排、稅籌安排以及后期退出模式等影響巨大。合理匹配投資方、設(shè)計施工方及運(yùn)營方的股權(quán)比重和權(quán)責(zé)對于項目的順利實施開展非常重要。

在前期項目開發(fā)、投資評審、合同簽訂及投建營項目推進(jìn)過程中，股東出資不能同比例到位導(dǎo)致項目融資未能正常關(guān)閉；未能設(shè)置有效的商務(wù)合同保護(hù)條款，投建營一體化項目推進(jìn)節(jié)奏太快，以至于服務(wù)購買方支付不到位引發(fā)還本付息償債風(fēng)險等，均是由于項目前期組織策劃不足，使得項目資金管理面臨較大難題。

（二）資金管理主體權(quán)責(zé)界面不清晰

由于中小型投建營一體化項目公司管理人員普遍存在兼職管理、經(jīng)驗不足等問題，對股東單位管理依賴性較強(qiáng)。而從傳統(tǒng)的設(shè)計施工企業(yè)或運(yùn)營維護(hù)企業(yè)轉(zhuǎn)型從事投建營一體化項目，其投資管理、費(fèi)控管理意識和能力普遍偏弱。從而導(dǎo)致企業(yè)投資環(huán)節(jié)、建設(shè)環(huán)節(jié)和運(yùn)營環(huán)節(jié)資金管理主體界面不清晰，一體化管理效果受影響。

（三）建設(shè)期工程造價管理能力不足

由于中小型投建營一體化項目投資金額小、建設(shè)周期短，建設(shè)期工程造價管理能力不足，會導(dǎo)致工程進(jìn)度款支付與實際工程進(jìn)度不匹配，甚至出現(xiàn)項目超概等情況。

（四）項目資金穿透管理能力不強(qiáng)

由于中小型投建營一體化項目投資、建設(shè)、運(yùn)營環(huán)節(jié)主體相對集中，所以很多單位只關(guān)注支付給EPC 總包方的建設(shè)資金是否合法合規(guī)，是否程序到位，但對總包方支付給其供應(yīng)商的資金缺少進(jìn)一步的監(jiān)管，以至于出現(xiàn)勞務(wù)分包支付不足以及供應(yīng)商欠款而影響工期進(jìn)展等情況。

二、中小型投建營一體化項目資金管理問題的解決措施

（一）重視項目前期的組織策劃工作

在項目準(zhǔn)備期，項目公司股權(quán)架構(gòu)設(shè)計、融資方案設(shè)計對于整體項目資金管理模式、重點及難度起到重要的影響。投資項目控股股東單位應(yīng)做到以下幾點：一要充分評估項目實施風(fēng)險，優(yōu)化項目公司股權(quán)設(shè)置方案，確?？毓晒蓶|投建營全流程資金管理的控制力和獨(dú)立性，防范單獨(dú)考慮施工利潤而影響運(yùn)營期收益等影響發(fā)生；二要充分考慮稅籌優(yōu)惠政策，比如分紅免稅待遇、轉(zhuǎn)增免稅待遇、重組優(yōu)惠政策的適用等做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計；三要在設(shè)立初期應(yīng)考慮后期股權(quán)交割或項目資產(chǎn)剝離的安排，通過增加控股公司層級，例如設(shè)立業(yè)務(wù)板塊管理公司、區(qū)域化持股平臺公司等，以便滿足不同類型或不同區(qū)域資產(chǎn)出表融資等要求；四是在章程中要清晰明確項目資本金到位時間的確定表述，例如，明確約定“建設(shè)實際進(jìn)度”是施工監(jiān)理出具的工程形象進(jìn)度比例，按此比例為依據(jù)到位注冊資金本。防范由于股東各方出資不能同比例，注冊資本金不足導(dǎo)致不能滿足固定資產(chǎn)貸款合同相關(guān)指標(biāo)要求，而影響銀行貸款發(fā)放等問題。

（二）要理順控股股東與項目公司資金管理功能

鑒于中小型投建營一體化項目公司管理能力偏弱的客觀情況，在公司治理架構(gòu)的統(tǒng)一安排下，控股股東單位要充分發(fā)揮對投資項目資金管理的組織和領(lǐng)導(dǎo)作用，確保項目一體化效益的實現(xiàn)。項目公司負(fù)責(zé)人對項目建設(shè)資金的使用和管理負(fù)有全面責(zé)任。

1.控股股東單位的資金管理重點內(nèi)容

在項目準(zhǔn)備期，控股股東單位應(yīng)做到以下幾點：一要監(jiān)督項目資金的落實，進(jìn)行融資談判，確定初步融資方案，并向項目公司交底。二要做好對項目公司選派或推薦總會計師、財務(wù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目資金管理的具體組織與實施。對于復(fù)雜股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的投建營一體化項目，應(yīng)在項目公司治理方案設(shè)計中進(jìn)行相關(guān)安排，并寫入章程，控股股東單位對派出總會及財務(wù)負(fù)責(zé)人履行垂直管理及直接考核，有助于后期資金管理要求的有效執(zhí)行。

在項目建設(shè)期，控股股東單位應(yīng)做到以下幾點：一要加強(qiáng)對項目公司銀行賬戶的統(tǒng)一管理，融資銀行賬戶及財務(wù)公司獨(dú)立賬戶要開通網(wǎng)銀功能，納入企業(yè)司庫管理系統(tǒng)，網(wǎng)銀終審盾由控股股東單位財務(wù)部保管，用于對建設(shè)資金的監(jiān)管使用；二要對項目公司資金使用計劃履行前置審批程序，控股股東單位投資事業(yè)部、建設(shè)運(yùn)營部和財務(wù)部應(yīng)根據(jù)職責(zé)對月度資金計劃予以審批，出現(xiàn)月度資金計劃外支付事項時，應(yīng)履行計劃調(diào)整程序。

2.項目公司資金管理的重點內(nèi)容和控制程序

項目公司資金管理的重點：一是要嚴(yán)格執(zhí)行項目建設(shè)程序及建設(shè)資金?？顚Ｓ?、專戶存儲管理的規(guī)定；二是要嚴(yán)格按概算管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，不得將項目建設(shè)資金用于計劃外工程；三是不得擅自擴(kuò)大建設(shè)支出范圍、提高支出標(biāo)準(zhǔn)；四是要在規(guī)定額度內(nèi)使用建設(shè)單位管理費(fèi)，相關(guān)票據(jù)要保證合規(guī)；五是要按合同規(guī)定撥付工程預(yù)付款及工程進(jìn)度款，不得高估冒算，虛報冒領(lǐng)、向非合同簽訂單位撥付資金情況等。

項目公司根據(jù)項目年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制資金使用計劃，包括月度建設(shè)支出預(yù)算、年度投資計劃及融資計劃，并根據(jù)資金預(yù)算要求報控股股東單位有關(guān)職能部門前置審批。為了提高項目資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，應(yīng)將整個計劃編制程序納入全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算、控制、考核等控制程序在建設(shè)資金管理過程中的作用。

項目公司實行資金日常余額控制制度，超過限額部分統(tǒng)一集中歸集到控股股東單位或指定賬戶，當(dāng)項目公司實際使用資金時，由公司下?lián)苜Y金。月度資金計劃范圍內(nèi)資金使用，在履行完項目公司簽批手續(xù)后進(jìn)行資金支付，根據(jù)網(wǎng)銀審批權(quán)限設(shè)置，經(jīng)審批后支付。

項目公司支付項目工程款時應(yīng)高度重視財務(wù)監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。在完成相關(guān)部門審核程序，經(jīng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門審核同意后，財務(wù)部門對結(jié)算憑證的合法性、手續(xù)的完備性和金額的真實性進(jìn)行審查并簽署意見；未經(jīng)財務(wù)部審核，單位領(lǐng)導(dǎo)或單位領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)人不得核準(zhǔn)簽字。

（三）引入獨(dú)立的專業(yè)造價咨詢公司協(xié)助資金管理

雖然中小型投建營一體化項目投資金額相對政府投資項目偏小，但由于牽頭方專業(yè)能力不足，在業(yè)務(wù)開拓初期引入第三方工程造價咨詢公司，配合牽頭方各有關(guān)職能部門對整個工程建設(shè)資金使用進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)管，可以有效保證整個項目工程造價控制在經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告規(guī)定的投資總額之內(nèi)，確保項目建設(shè)資金?？顚Ｓ?。

為更有效發(fā)揮專業(yè)造價咨詢公司的工作效果，應(yīng)做到以下幾點：一是要保證造價咨詢公司的獨(dú)立性，由項目公司股東單位即投資牽頭方予以聘任，造價咨詢公司的工作直接對股東單位負(fù)責(zé)。二是造價咨詢公司應(yīng)對項目涉及的所有合同和資金支付進(jìn)行全過程監(jiān)督。造價咨詢公司在合同招標(biāo)階段出具招標(biāo)控制意見，對合同的采購范圍和采購總價等進(jìn)行事前控制；在合同評審階段對合同的支付條款進(jìn)行審核，在合同執(zhí)行階段，對是否滿足合同約定的支付條件出具意見書作為財務(wù)人員辦理付款的前置條件，綜合實行事中控制；最后對整個項目的投資情況進(jìn)行匯總實行事后控制。

（四）加強(qiáng)對項目建設(shè)進(jìn)度款的資金監(jiān)管

中小型投建營一體化項目由于時間進(jìn)度控制要求高，如遇項目資金被供應(yīng)商挪用等事項，對項目整體影響較大。為此應(yīng)做到：一是要求投資主體優(yōu)選施工總包單位并建立優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商名錄，啟動源頭管控程序；二是必要時簽訂控股股東、施工總包方和資金監(jiān)管機(jī)構(gòu)（通常為融資貸款開戶銀行）三方資金監(jiān)管協(xié)議，在充分平衡重要性和靈活性原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商信用條件等對重要性金額以上（比如100 萬）的設(shè)備采購、租賃合同報投資主體備案，經(jīng)投資主體審核后移交資金監(jiān)管機(jī)構(gòu)辦理支付。

結(jié)語

在實踐中，中小型投建營一體化項目資金管理效果能否有效發(fā)揮面臨諸多挑戰(zhàn)：一是要根據(jù)項目特點及管理人員的特長設(shè)置適應(yīng)性的組織控制機(jī)制，要兼顧重要性與項目進(jìn)度管理的靈活性；二是要發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督與服務(wù)雙重功能，在履行資金管理職能的同時提升業(yè)務(wù)能力，做最好的業(yè)務(wù)伙伴；三是要充分利用信息化手段助力資金管理實踐，將項目財務(wù)管理與項目運(yùn)營體系相聯(lián)通；四是要發(fā)揮資金管理與大監(jiān)督體系的合力，提升項目整體監(jiān)管效能。